Đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị coopmart huế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------oOo------

tế
H
uế

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Đ

ại
họ
cK
in
h

CỦA SIÊU THỊ CO.OPMART HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn

Nguyễn Thị Nga

Ths. Lê Quang Trực

Lớp: K44A QTKD Tổng Hợp

Niên khóa: 2010 – 2014

Huế, tháng 5/2014
1


Lời Cảm Ơn
Những lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo
trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền
đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Ths. Lê
Quang Trựcđã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn thành tốt
khóa luận tốt nghiệp của mình.
Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi

tế
H
uế

cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, phòng Marketing, cùng các anh chị
nhân viên tại quầy Dịch vụ siêu thị Co.opMart Huế đã tạo điều kiện tốt cho tôi
trong suốt thời gian thực tập.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên và

ại
họ
cK
in
h

giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận.
Xin được cảm ơn tất cả mọi người đã giúp đỡ tôi trong quá trình tôi

Đ

thực hiện khóa luận này.

Huế, tháng 4 năm 2013
Sinh viên
Nguyễn Thị Nga

63


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Quang Trực

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU .........................................................................6
1.1. Lý luận cơ bản về cạnh tranh....................................................................................6

tế

H
uế

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh.............................................................................................6
1.1.2. Vai trò cạnh tranh ..................................................................................................6
1.1.3. Các hình thức cạnh tranh .......................................................................................8
1.2. Lý luận về năng lực cạnh tranh ..............................................................................10

ại
họ
cK
in
h

1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh ............................................................................10
1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh ....................................................................................10
1.2.3. Ma trận SWOT phân tích năng lực cạnh tranh ....................................................12
1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan và mô hình nghiên cứu đề xuất ......................13
1.4. Quy trình nghiên cứu ..............................................................................................19
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ
CO.OPMART ................................................................................................................22

Đ

2.1. Tổng quan về công ty .............................................................................................22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................................22
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ .......................................................................................22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh của công ty..................................................23
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 3 năm 2011-2013 ..........................26
2.2. Kết quả nghiên cứu .................................................................................................29

2.2.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu: ..................................................................................29
2.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opMart so với siêu thị BigC .......32
2.2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opMart.........................47
2.3. Phân tích ma trận SWOT ........................................................................................50
SVTH: Nguyễn Thị Nga

57


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Quang Trực

2.3.1. Điểm mạnh: .........................................................................................................50
2.3.2. Điểm yếu: ............................................................................................................50
2.3.3. Cơ hội: .................................................................................................................51
2.3.4. Thách thức ...........................................................................................................51
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA SIÊU THỊ CO.OPMART HUẾ .............................................................53
3.1. Cơ sở, tiền đề cho việc đưa ra các giải pháp ..........................................................53
3.2. Các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opMart
Huế.................................................................................................................................54

tế
H
uế

PHẦN III: KẾT LUẬN .................................................................................................57
3.1. Kết luận...................................................................................................................54
3.2. Hạn chế của đề tài...................................................Error! Bookmark not defined.

Đ

ại
họ
cK
in
h

TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................59

SVTH: Nguyễn Thị Nga

58


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Quang Trực

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1. Ma trận SWOT ................................................................................................ 13
Bảng 2: Tình hình lao động từ năm 2011-2013 ........................................................... 26
Bảng 3: Tình hình tài sản từ năm 2011-2013 ............................................................... 27
Bảng 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .......................................................... 27
Bảng 5: Cơ cấu mẫu theo nghề nghiệp và thu nhập ..................................................... 30
Bảng 6: So sánh mức độ đi mua sắm và mức chi tiêu ở.............................................. 30
siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC ............................................................................. 30

tế

H
uế

Bảng 7: Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha ............... 32
Bảng 8: Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha sau khi hiệu
chỉnh ............................................................................................................................. 34
Bảng 9: Kiểm định sự khác nhau về đánh giá của khách hàng đối với uy tín, hình ảnh

ại
họ
cK
in
h

thương hiệu giữa 2 siêu thị .......................................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 10: Đánh giá của khách hàng về các yếu tố nhóm hàng hóa ............................. 40
Bảng 11: Kiểm định sự khác nhau về ý kiến của khách hàng đánh giá chung hàng hoá
giữa 2 siêu thị ............................................................................................................... 40
Bảng 12: Gía trị trung bình các yếu tố thuộc nhóm năng lực marketing ..................... 42
Bảng 13: Kiểm định sự khác nhau giữa siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC về năng
lực marketing ................................................................................................................ 44

Đ

Bảng 14 : Đánh giá của khách hàng về các tiêu chí cơ sở vật chất.............................. 45
Bảng 15: Kiểm định sự khác nhau giữa siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC về cơ sở
vật chất ......................................................................................................................... 47
Bảng 16: Phân tích hành vi sau khi mua nếu không hài lòng của khách hàng ............ 49

SVTH: Nguyễn Thị Nga

59


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Quang Trực

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành Công thương ... 14
Sơ đồ 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên
địa bàn Thừa Thiên Huế. ............................................................................................. 15
Sơ đồ 3: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị ...................................... 16
Sơ đồ 4: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 20
Sơ đồ 5: Bộ máy tổ chức ............................................................................................. 25

tế
H
uế

Sơ đồ 6: Tỷ lệ giới tính và độ tuổi của khách hàng ..................................................... 29
Sơ đồ 7: Mức độ quan trọng của các yếu tố tại siêu thị .............................................. 31
Sơ đồ 8: ý kiến đánh giá của khách hàng về nhận định nhân viên giải đáp thắc mắc tận
tình ............................................................................................................................... 38

ại
họ
cK
in
h

Sơ đồ 9: ý kiến của khách hàng về nhận định nhân viên lịch sự, thân thiện ............. 36
Sơ đồ 10: ý kiếm của khách hàng về nhận định đồng phục nhân viên dễ nhận biết ... 36
Sơ đồ 11: Đánh giá của khách hàng về mức độ uy tín ................................................ 37
Sơ đồ 12: Đánh giá chung về uy tín và hình ảnh thương hiệu của 2 siêu thị .............. 38
Sơ đồ 13: Đánh giá chung về hàng hóa của siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC ...... 41

Đ

Sơ đồ 14: : So sánh mức độ yêu thích của khách hàng đối với 2 siêu thị ................... 47
Sơ đồ 15: ý kiến của khách hàng về nhận định sẽ tiếp tục mua sắm ......................... 48
Sơ đồ 16: ý kiến của khách hàng về nhận định sẽ giới thiệu với người khác về siêu thị
Co.opMart .................................................................................................................... 48

SVTH: Nguyễn Thị Nga

60


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Doanh nghiệp

ATVSTP:

An toàn vệ sinh thực phẩm

WTO:

World Trade Organization

NCKH:

Nghiên cứu khoa học

ĐH:

Đại học

TT Huế:

Thừa Thiên Huế

TP:

Thành phố

TS:

Tiến sỹ

Ths:

Thạc sỹ

NCTM:

Nghiên cứu thương mại

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

CP:

Cổ phần

TNDN:

Thu nhập doanh nghiệp

CNV:

Công nhân viên

Đ

ại
họ
cK
in
h

tế
H
uế

DN:

64

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Thanh Thuỷ (2014) cho biết: “Theo thống kê của Vietnam Report từ bảng xếp
hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2013 cho thấy ngành bán lẻ đứng vị trí
thứ 6 về tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA). Tổ chức tư vấn AT Kearney (Mỹ) dự
báo năm 2014 doanh số bán lẻ tại Việt Nam có thể tăng 23%/năm. Điều này cho thấy
thị trường bán lẻ Việt Nam có rất nhiều cơ hội, nhất là khi người tiêu dùng đang có
khuynh hướng chuyển sang mua sắm tại các siêu thị lớn và cửa hàng hiện đại. Vì vậy,
rất nhiều nhà bán lẻ nước ngoài như Tập đoàn bán lẻ quốc tế Big C, Metro, Lottemart,

tế
H
uế

Takashimaya, Index Living Mall… đã và đang mở rộng đầu tư vào Việt Nam. Bên
cạnh đó, sự liên kết của nhà bán lẻ NUTC FairPrice (Singapore) với Saigon Co.op cho
ra đời hai chuỗi đại siêu thị với thương hiệu Co.opXtra và Co.opXtra plus. Việc mở
rộng hệ thống và tăng chất lượng dịch vụ của Co.opMart, HaproMart, FiviMart,

ại
họ
cK
in
h

Maximart, OceanMart, BigC, Viễn Thông A, Fahasha, Nguyễn Kim, Pico… đã chứng
minh cho sức hấp dẫn đặc biệt của thị trường bán lẻ Việt Nam trong thời gian tới”.
Bên cạnh những cơ hội ấy, các doanh nghiệp bán lẻ nội đang đứng trước áp lực
cạnh tranh đến từ các đối thủ nước ngoài mạnh về cả tiềm lực vốn lẫn năng lực quản
lý. Tuy nhiên, sức ép này vẫn có những tác động tích cực đến thị trường bán lẻ chưa
được khai thác hết tiềm năng tại Việt Nam. Đó là việc các doanh nghiệp nội buộc phải

Đ

đầu tư, thay đổi để thích nghi. Từ đó người tiêu dùng được hưởng lợi do càng cạnh
tranh thì các loại hình, sản phẩm và dịch vụ khách hàng sẽ ngày càng chuyên nghiệp
và có lợi hơn cho người mua. Mặc dù doanh thu của khối doanh nghiệp ngoại ở ngành
bán lẻ đang chiếm ưu thế với gần 70% doanh thu của ngành trong năm 2013, song các
doanh nghiệp nội đang có những bước phát triển cả về chất và lượng để dần khẳng
định vị thế tại sân nhà (Thanh Nhân 2014).
Cũng trong bài viết của Thanh Thuỷ (2014) đề cập: hiện nay các doanh nghiệp
nội trong ngành bán lẻ Việt Nam đang có những chuyển biến rõ rệt về phương thức
hoạt động để dần khẳng định vị thế chủ nhà của mình. Ông Nguyễn Thành Nhân,
Giám đốc chuỗi siêu thị Co.opMart cho biết: riêng Saigon Co.op, hiện nay đã phát
triển được 69 siêu thị Co.opMart trên cả nước (trong đó 27 Co.opMart thuộc khu vực
1
SVTH: Nguyễn Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

TPHCM và 42 Co.opMart tỉnh). Doanh thu 2 năm gần đây tăng trưởng trung bình

20%. Không những thế, để đa dạng hóa các hoạt động bán lẻ, Co.opMart đã đưa ra
chiến lược phát triển kênh bán lẻ phủ rộng khắp địa bàn cả nước để đưa hàng hóa Việt
đến tận tay người tiêu dùng, kể cả vùng sâu, vùng xa. Trong đó tiêu chí nâng cao chất
lượng phục vụ và sự tiện lợi cho khách hàng là mục tiêu hàng đầu của hệ thống bán lẻ
Co.opMart.
Như vậy để duy trì và phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp bán lẻ trong
nước nói chung và siêu thị Co.opMart nói riêng phải dần hoàn thiện, nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình trên tất cả các phương diện, thoả mãn khách hàng một cách

tế
H
uế

tốt nhất. Từ đó khẳng định vị thế riêng của mình trên thương trường. Để làm được điều
đó, doanh nghiệp cần phải so sánh với đối thủ cạnh tranh của mình. Cụ thể, đối thủ
chính của siêu thị Co.opMart Huế là siêu thị BigC Huế. Vậy khách hàng đánh giá như
thế nào về năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opMart Huế? Hình ảnh siêu thị

ại
họ
cK
in
h

Co.opMart Huế đang ở vị trí nào trong tâm trí khách hàng? Và Co.opMart Huế cần
phải làm gì để thu hút khách hàng về phía mình hơn nữa, làm thế nào để có thể cạnh
tranh tốt với đối thủ? Để trả lời những câu hỏi ấy tôi quyết định nghiên cứu đề tài:
“Đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opMart Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

Đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opMart Huế so với siêu thị BigC

Đ

Huế từ đó đề xuất được các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
- Nghiên cứu tổng quan về năng lực cạnh tranh.
- Xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị từ phía khách hàng.
- Đánh giá được mức độ cạnh tranh của siêu thị Co.opMart so với siêu thị BigC
từ phía khách hàng thông qua các tiêu chí cụ thể.
- Đề ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opMart Huế.

SVTH: Nguyễn Thị Nga

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: năng lực canh tranh của siêu thị Co.opMart.
- Đối tượng điều tra: là khách hàng có mua hàng tại siêu thị Co.opMart Huế và
siêu thị BigC Huế trong năm 2013-2014.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: siêu thị Co.opMart Huế

- Về thời gian:
+ Số liệu sơ cấp: được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi với

tế
H
uế

khách hàng làm việc tại công ty từ ngày 1/4/2014 đến ngày 12/4/2014.
+ Số liệu thứ cấp: để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các dữ liệu thứ cấp được
thu thập trong phạm vi thời gian năm 2011-2013.
4. Phương pháp nghiên cứu

ại
họ
cK
in
h

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2.1. Dữ liệu thứ cấp:

+ Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận như phòng nhân sự, phòng kế toán
của công ty.

+ Thông tin trên trang web của siêu thị Co.opMart.
+ Các bài viết trên sách báo, internet.
+ Các nghiên cứu tiến hành trước đó.

Đ

+ Giáo trình liên quan.
4.2.2.Dữ liệu sơ cấp:
- Kích cỡ mẫu

Kích cỡ mẫu trong trường hợp này không xác định được tổng thể do đó không
có công thức tính mẫu cụ thể, mà phải dựa trên kinh nghiệm:
N = [(Z2*p*(1-p)]/e2
e: là sai số cho phép
p: xác suất khách hàng tới mua sắm cả 2 siêu thị

SVTH: Nguyễn Thị Nga

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

Z2: giá trị tương ứng của miền thống kê (1- α)/2 tính từ trung tâm cuả miền
phân phối chuẩn. Trong kinh doanh, độ tin cậy thường được chọn là 95%, do đó
Z2=1,96.
Sau khi tiến hành điều tra thử với 30 mẫu cho tỷ lệ p=0,8
N = [1.96*0.8*0.2]/0.052 = 125
Theo Hoàng Trọng (2011) để tăng tính chính xác cho nghiên cứu, cỡ mẫu sẽ
được cộng thêm một phần dôi ra là 50% so với quy mô mẫu đã tính ra từ công thức.
Vậy số lượng mẫu cần điều tra là:
N = 125 + 125*0.5 = 187

tế

H
uế

- Phương pháp chọn mẫu:
Mẫu được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên thực địa.

+ Dựa vào một số nghiên cứu có điều tra về khách hàng tại siêu thị thì tỷ lệ
khách hàng nữ/khách hàng nam thường là 0,7/0,3. Vì vậy trong số 187 mẫu điều tra sẽ

ại
họ
cK
in
h

có 131 khách hàng nữ và 56 khách hàng nam. Ngoài ra sẽ có 50% khách hàng được
điều tra tại siêu thị Co.opMart Huế và 50% khách hàng được điều tra tại siêu thị BigC
Huế.

+ Đối với khách hàng tại siêu thị Co.opMart Huế
Tại siêu thị Co.opMart Huế có tất cả 5 ngành hàng + 1 quầy dịch vụ + quầy
bánh mỳ. Như vậy số lượng điều tra sẽ phân bố đều các khách hàng tới mua ở các
ngành hàng khác nhau nhằm tăng độ chính xác của số liệu nghiên cứu. Mỗi ngày điều

Đ

tra 8 khách hàng, mỗi ngành hàng điều tra 1 khách hàng, riêng quầy dịch vụ điều tra 2
khách hàng. Lý giải cho điều trên là vì phỏng vấn tại quầy dịch vụ không làm phiền
khách hàng khi mua sắm, hơn nữa quầy dịch vụ là nơi giải đáp thắc mắc cho khách
hàng, vì vậy việc lấy thông tin sẽ chính xác hơn. Việc chọn mẫu hoàn toàn ngẫu nhiên,

chỉ chọn khách hàng khi khách hàng đồng ý phỏng vấn, có giới tính và độ tuổi phù
hợp với phân bổ nhóm điều tra. Như vậy với việc phỏng vấn 94 khách hàng tại siêu thị
Co.opMart kéo dài 12 ngày.
+ Đối với khách hàng tại BigC Huế
Do điều kiện khách quan không cho phép nên chỉ điều tra những khách hàng
đợi tại các ghế chờ của siêu thị. Siêu thị BigC có 4 tầng, mỗi tầng có 1 hàng ghế chờ
SVTH: Nguyễn Thị Nga

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

và 1 ghế chờ ngoài tiền sảnh. Mỗi ngày phỏng vấn 10 khách hàng, mỗi ghế chờ phỏng
vấn 2 khách hàng. Việc chọn mẫu hoàn toàn ngẫu nhiên, chỉ chọn khách hàng khi
khách hàng đồng ý phỏng vấn, có giới tính và độ tuổi phù hợp với phân bổ nhóm điều
tra.
- Phương pháp phân tích và xử lý số liệu:
Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu thu thập được.
+ Điều tra chính thức, mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu.
+ Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha.
+ Thống kê mô tả về đặc điểm mẫu nghiên cứu.

tế
H
uế

+ Phân tích những đánh giá của khách hàng về các yếu tố.

Đ

ại
họ
cK
in
h

+ Kiểm định Paire sample T-Test về sự khác nhau giữa 2 mẫu độc lập.

SVTH: Nguyễn Thị Nga

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Lý luận cơ bản về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là khái niệm được nhắc đến nhiều trong lĩnh vực khác nhau với
những quan điểm khác nhau.
- Theo cuốn Kinh tế học của P.Samuelson thì: “Cạnh tranh là sự kình địch

giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường’’.
- Còn như C.Mác (1840): “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa

hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

tế
H
uế

các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
- Theo từ điển bách khoa Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, nhà kinh

ại
họ
cK
in
h

doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều
kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lời nhất”.

Qua các định nghĩa trên có thể tóm lại một số đặc điểm về cạnh tranh như sau:
+ Nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua lẫn nhau nhằm giành lấy phần lợi
thế về mình. Nâng cao vị thế của người này mà giảm vị thế của người kia.
+ Mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận.

Đ

+ Cạnh tranh diễn ra trong môi trường cụ thể, có ràng buộc chung mà các bên
tham gia phải tuân theo như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, điều kiện pháp lý, thông
lệ kinh doanh…
+ Trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể có quyền sử dụng nhiều công cụ khác

nhau như: đặc tính và chất lượng sản phẩm, giá cả, chất lượng dịch vụ đi kèm, nhân
viên bán hàng, hình thức thanh toán…
1.1.2. Vai trò cạnh tranh
Theo M.Porter (2008): Cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối
với doanh nghiệp mà còn cả đối với người tiêu dùng và nền kinh tế; Cạnh tranh không
những tác động tích cực mà còn tiêu cực.
SVTH: Nguyễn Thị Nga

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

1.1.2.1. Đối với nền kinh tế:
• Tích cực:
- Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp
phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt với kinh tế toàn cầu.
- Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem là một công cụ
hữu dụng để:
+ Người sản xuất phải tìm mọi cách để tạo ra các sản phẩm có chất lượng hơn,
mẫu mã đẹp, bắt mắt hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công
nghệ trong đó cao hơn là để đáp ứng với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

tế
H
uế

- Người tiêu dùng được hưởng các sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành

hợp lý hơn.

• Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không như mong
muốn về xã hội lẫn kinh tế: làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của

ại
họ
cK
in
h

cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo. Điều này dẫn
đến cạnh tranh không lành mạnh và dùng các thủ đoạn cạnh tranh bất chấp pháp luật.
Vì lý do đó, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định
chế xã hội, có sự can thiệp của nhà nước.
1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp:

Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp do khả
năng cạnh tranh tác động đến kết quả tiêu thụ. Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển

Đ

của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của mình. Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường thông qua thị phần so với đối thủ. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là
điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể coi là cuộc đua khốc
liệt, các doanh nghiệp không thể tránh khỏi mà phải tìm mọi cách để vươn lên chiếm
ưu thế và chiến thắng. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi cách nâng cao
chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ... đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng. Cạnh
tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới, hiện đại, tạo sức ép

buộc các doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình để giảm giá

SVTH: Nguyễn Thị Nga

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín doanh nghiệp, tạo sự khác biệt nhằm nâng
cao sức cạnh tranh.
Cạnh tranh làm cho doanh nghiệp càng vững mạnh và vững mạnh hơn nếu nó
chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường.
1.1.2.3. Đối với người tiêu dùng:
Nhờ có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà người tiêu dùng có cơ hội nhận
được những thành quả do cạnh tranh mang lại: sản phẩm ngày càng phong phú và đa
dạng với chất lượng và giá cả ngày càng phù hợp với khả năng chi trả của họ hơn.
Đồng thời khách hàng cũng tác động trở lại đối với cạnh tranh với những yêu cầu về

tế
H
uế

chất lượng hàng hóa, về giá cả, về chất lượng dịch vụ. Khi đòi hỏi của người tiêu dùng
càng cao làm cho cạnh tranh giữa doanh nghiệp ngày càng gay gắt để dành được nhiều
khách hàng hơn.
1.1.3. Các hình thức cạnh tranh

ại
họ
cK
in
h

Một doanh nghiệp khi tham gia vào một thị trường cạnh tranh, để có thể cạnh
tranh được thường áp dụng rất nhiều hình thức cạnh tranh. Các hình thức cạnh tranh
mà doanh nghiệp áp dụng có thể là:
1.1.3.1. Cạnh tranh về sản phẩm

Để cạnh tranh đòi hỏi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp phải thỏa mãn tốt
nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Cạnh tranh sản phẩm có thể là cạnh tranh về chất
lượng dịch vụ, sự đa dạng các dịch vụ giá trị gia tăng. Trong môi trường cạnh tranh

Đ

gay gắt hiện nay, cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ là sự cạnh tranh mà doanh nghiệp
cần hoàn chỉnh cho các sản phẩm của mình dưới các hình thức như bao gói, quảng
cáo, tư vấn khách hàng, những đặc điểm giao hàng, dịch vụ lưu kho… Cạnh tranh về
sản phẩm có thể là hoàn thiện sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến các thông số chất
lượng của sản phẩm dịch vụ hay tiến hành nghiên cứu sự phát triển để đưa ra các sản
phẩm dịch vụ mới thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng mục tiêu, cạnh tranh bằng
việc đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa các thông số của sản phẩm.
1.1.3.2. Cạnh tranh về giá
Doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu thị trường, sự giãn nỡ của nhu cầu sản phẩm
cạnh tranh theo giá, giá các sản phẩm cạnh tranh, giá của đối thủ cạnh tranh, so sánh
SVTH: Nguyễn Thị Nga

8

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

chi phí cho sản phẩm của mình để từ đó có cơ sở hình thành giá. Doanh nghiệp có thể
áp dụng các chính sách phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của các mức nhu
cầu như giá thay đổi theo số lượng sản phẩm, theo độ tuổi… Giá thay đổi cho các tầng
lớp khác nhau.
Giảm giá là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng để
thực hiện hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng phản ứng từ
khách hàng, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra cuộc chiến về giá, hơn nữa sử dụng
công cụ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực lớn và phải tuân theo quy
định của nhà nước.

tế
H
uế

1.1.3.3. Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ
Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống
phân phối hoạt động đủ mạnh, có hiệu quả. Hai sản phẩm có chất lượng, giá cả tương
tự nhau thì sản phẩm nào thuận tiện với người tiêu dùng hơn sẽ chiếm ưu thế hơn.

ại
họ
cK
in
h

Hiện nay, bên cạnh chú trọng hoàn thiện đa dạng hóa sản phẩm, cạnh tranh về giá thì
các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về hệ thống phân phối như mạng lưới đại
lý, các hình thức chuyển giao sản phẩm tới tận tay khách hàng. Chọn kênh phân phối
là một quyết định quan trọng ảnh hưởng lâu dài đến công tác đầu tư, phân đoạn khách
hàng và toàn bộ chiến lược marketing của doanh nghiệp.
1.1.3.4. Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng

Quảng cáo trở nên quan trọng và không thể thiếu trên tất cả các thị trường, khi

Đ

cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn thì chi phí quảng cáo tăng và chiến dịch quảng cáo
doanh nghiệp cũng được thiết kế tinh vi hơn. Thông qua truyền thông, quảng cáo
doanh nghiệp thu hút khách hàng chú ý đến sản phẩm của doanh nghiệp, thuyết phục
họ về các ưu việt của sản phẩm so với các sản phẩm hiện tại, tạo ra sự phân biệt và ưa
thích của khách hàng đối với các sản phẩm mới và xây dựng một hình ảnh đẹp về
doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng.
Khuyến mãi bao gồm các hoạt động kích thích khách hàng mua sản phẩm và
trung gian nỗ lực bán hàng. Khuyến mãi giúp đạt được các mục tiêu: gia tăng sự chú ý,
nhận biết của khách hàng về thương hiệu dịch vụ, kích thích khách hàng mua hàng, tác

SVTH: Nguyễn Thị Nga

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

động làm khách hàng chuyển từ việc sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sang sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
1.2. Lý luận về năng lực cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng
giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng
một thị trường tiêu thụ”. Nhìn chung năng lực cạnh tranh của ngành có thể phân biệt
theo các cấp độ: năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành và
năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

tế
H
uế

• Năng lực cạnh tranh quốc gia là khả năng của một đất nước trong việc nhận
rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thu nhập và
việc làm không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán. Năng lực cạnh tranh quốc gia
phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế.

ại
họ
cK
in
h

• Năng lực tranh của ngành là khả năng bù đắp chi phí duy trì lợi nhuận và
được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp trên thị trường. Theo đó
doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại.

• Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ là khả năng thỏa mãn tốt nhu cầu,
mong muốn của khách hàng, nó được thể hiện bằng việc khách hàng lựa chọn sản
phẩm để đáp ứng nhu cầu của mình. Do đó sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao là sản

Đ

phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý và sự tiện lợi cho khách hàng.
1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh
Theo M.Poter (2008), ở cấp độ kinh doanh, các công ty có thể theo đuổi ba
chiến lược cạnh tranh tổng quát:
1.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh
tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược này có
các ưu điểm: thứ nhất, do chi phí thấp công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn
đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán
sản phẩm ở mức giá đó thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi
SVTH: Nguyễn Thị Nga

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

nhuận cao hơn. Thứ hai, xảy ra chiến tranh về giá cả và các công ty cạnh tranh chủ yếu
ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có chi
phí thấp sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng
được khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp. Do vậy công ty có chi phí thấp sẽ có tỷ

suất lợi nhuận trên vốn trên trung bình. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty sản
xuất với chi phí thấp nhất.
Với mục tiêu chi phí thấp nhất công ty không tập trung vào khác biệt hóa sản
phẩm, mà dừng lại ở mức độ chấp nhận được với chi phí thấp. Công ty không đi tiên
phong trong lĩnh vực nghiên cứu. Đưa ra các tính năng sản phẩm mà tới khi khách

tế
H
uế

hàng thực sự mong muốn.
Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể coi công ty với mục tiêu chi
phí thấp chỉ khác biệt hóa sản phẩm ở góc độ thu hút “khách hàng trung bình”. Thậm chí
nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản phẩm thì chính yếu tố chi phí

ại
họ
cK
in
h

thấp cũng đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào tầm nhìn của khách hàng.
Đối với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì việc xây dựng và phát
triển bộ phận sản xuất và quản lý dự trữ, nguyên vật liệu là quan trọng nhất, cùng với
các bộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của công ty, đáp ứng yêu cầu thấp
nhất của công ty.

1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh

Đ

thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng thông qua hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể đáp
ứng được. Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá “vượt trội” cho sản phẩm,
tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn
nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo chiến lược chi phí thấp và được khách
hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được
định giá trên cơ sở thị trường ở mua mà thị trường chấp nhận.
Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa luôn cố gắng tìm cách đa dạng hóa
sản phẩm, khác biệt hóa sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh,
nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn. Thị trường sẽ
SVTH: Nguyễn Thị Nga

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

được phân thành nhiều khúc khác nhau. Công ty có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường
bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những
phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó.
1.2.2.3. Chiến lược tập trung
Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu
cho một thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách
hàng hoặc đặc tính sản phẩm.
Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi

phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, công ty thực hiện chi phí thấp hoặc khác

tế
H
uế

biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi nhuận cạnh tranh.
Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy vào
công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa.
1.2.3. Ma trận SWOT phân tích năng lực cạnh tranh

ại
họ
cK
in
h

Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2010), ma trận SWOT là một công cụ hữu hiệu cho
việc nắm bắt và ra quyết định trong nhiều tình huống ở mọi tổ chức. SWOT là viết tắt
của Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats
(Thách thức). SWOT là công cụ phân tích chiến lược, ra soát và đánh giá vị trí, định
hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp. Để xây dựng ma
trận SWOT cần liệt kê được tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của
DN.

Đ

• Điểm mạnh: là những lợi thế của DN, những ưu thế mà doanh nghiệp hơn
hẳn đối thủ cạnh tranh. Xác định điểm mạnh nhằm giúp DN phát huy thế mạnh của
mình.

• Điểm yếu: là những hạn chế của doanh nghiệp, những lỗ hổng, thiếu sót mà
DN mắc phải, là những điều thua kém đối thủ. Xác định điểm yếu giúp DN tìm cách
khắc phục, giải pháp để cải thiện tình hình.
• Cơ hội: chính là những điều mà thị trường mang lại cho tất cả các DN. Chính
vì vậy vấn đề quan trọng là DN phải nắm bắt cơ hội một cách kịp thời, đi đầu so với
đối thủ và có tầm nhìn chiến lược lâu dài.

SVTH: Nguyễn Thị Nga

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

• Thách thức: là những trở ngại, những mối lo ngại cho DN. Thấy được những
thách thức của thị trường, DN cần phải có chiến lược hợp lý để vượt qua những thách
thức ấy, biến thách thức thành cơ hội, triển vọng cho mình.
Sau khi liệt kê được tất cả các yếu tố trên bắt đầu hình thành các nhóm chiến lược:
Bảng 1. Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

(S.O): Tận dụng những cơ hội mà thị

(W.O): Hạn chế một cách

Cơ hội

trường mang lại nhằm phát huy một thấp nhất những yếu điểm của

(O)

cách tối đa hiệu quả điểm mạnh của mình nhờ các cơ hội thị trường.

tế
H
uế

DN.
(S.T): Dựa vào ưu thế của DN vượt

(W.T): Hạn chế một cách tối

qua những thách thức, đe dọa của thị đa yếu điểm nhằm tránh các

thức (T)

trường.

ại
họ
cK
in
h

Thách

thách thức, đe dọa.

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân (2010)

Ưu điểm của ma trận SWOT là đơn giản, dễ hình dung, bao quát đủ các yếu tố
trong và ngoài doanh nghiệp. Để xây dựng được một chiến lược hiệu quả cần đánh giá
một cách đầy đủ các yếu tố, khách quan, có đầy đủ thông tin đáng tin cậy.
1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan và mô hình nghiên cứu đề xuất
1.3.1. Các mô hình nghiên cứu liên quan

Đ

* Đề tài NCKH của nhóm sinh viên đến từ khoa Quản trị kinh doanh trường
Đại học Kinh tế Huế do Hà Văn Bình làm chủ đề tài đã được Hội đồng NCKH đánh
giá cao, đề tài này đã đạt giải cấp Đại học Huế, cấp Bộ và được đăng trong tạp chí
khoa học ĐH Huế. Chính vì vậy tôi nhận thấy đây là nguồn thông tin đáng tin cậy, có
thể tham khảo cho đề tài của mình. Nghiên cứu này tập trung đánh giá sức cạnh tranh
của sữa bột Việt Nam tại các siêu thị trên địa bàn TP Huế. Với chỉ số Cronbach’ alpha
>0.7 chứng tỏ thang đo lường tốt. Kết quả nghiên cứu cho thấy các công ty phải cạnh
tranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu… rồi
mới đến cạnh tranh bằng giá cả. Điều này chứng tỏ rằng giá không phải là yếu tố mà
người tiêu dùng quan tâm hàng đầu. Do đó các doanh nghiệp nên chú trọng nhiều hơn
SVTH: Nguyễn Thị Nga

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

vào chất lượng, uy tín thương hiệu hơn là giảm giá. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ mới
dừng lại ở đối tượng nhỏ đó là mặt hàng sữa bột và phạm vi thành phố Huế. Do đó nó
chưa thực sự có ý nghĩa thực tiễn với nhà kinh doanh bởi muốn đánh giá năng lực cạnh
tranh của cả ngành sữa bột phải đánh giá một cách toàn diện trên toàn hệ thống. Hơn
nữa, đây là mô hình đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm, khác với năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Chính vì vậy nghiên cứu này chỉ có giá trị tham khảo một số nội dung
như: xu hướng tiêu dùng của người dân TP Huế, yếu tố quan tâm của khách hàng…
* TS. Hồ Trung Thanh (2012) với đề tài: Nghiên cứu tiêu chí và mô hình đánh
giá năng lực cạnh tranh động cho các doanh nghiệp Ngành Công Thương là một tài

tế
H
uế

liệu quý báu đối với tôi. Nghiên cứu này đã đưa ra mô hình đánh giá năng lực cạnh
tranh động bao gồm các chỉ tiêu đánh giá: năng lực sáng tạo; định hướng học hỏi; sự
hội nhập toàn diện; năng lực marketing; định hướng kinh doanh và kết quả kinh doanh.

ại
họ
cK
in
h

Dựa trên kết quả nghiên cứu có được hình thành được mô hình sau:
Năng lực sáng tạo

Định hướng học hỏi

Sự hội nhập toàn diện

giá năng lực cạnh
tranh động của

Đ

Năng lực marketing

Các tiêu chí đánh

các doanh nghiệp

Định hướng kinh doanh

ngành Công
thương

Kết quả kinh doanh.
Sơ đồ 1: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
ngành Công thương
* Nghiên cứu của Trần Bảo An và cộng sự (2012) với tên gọi: Nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn
Thừa Thiên Huế đã được đăng trong Tạp chí khoa học, ĐH Huế. Với việc điều tra 409
SVTH: Nguyễn Thị Nga

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

mẫu do đó mẫu có ý nghĩa đại diện lớn cho tổng thể, độ tin cậy thang đo >0.9 chứng tỏ
thang đo lường tốt. Đề tài có mô hình nghiên cứu đề xuất và mô hình nghiên cứu hiệu
chỉnh chứng tỏ đã được kiểm chứng qua thực tiễn điều tra khách hàng. Như vậy việc
áp dụng mô hình này là có cơ sở. Đề tài mang tính thực tiễn cao và có giá trị về mặt
khoa học.
Uy tín và hình ảnh
Các nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực

tế
H
uế

Phối thức marketing

cạnh tranh của các

Cơ sở vật chất kỹ thuật

khách sạn 4 sao.

ại
họ
cK
in
h

Trình độ tổ chức và phục vụ

Nguồn: Trần Bảo An và cộng sự (2012)

Sơ đồ 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các
khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế.

Đ

1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.3.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Qua quá trình nghiên cứu, thu thập tài liệu, tiếp thu những thành tựu của các
nghiên cứu trước đó, đồng thời áp dụng vào thực tiễn nơi thực tập cùng lĩnh vực
nghiên cứu của mình, tôi xin đề xuất mô hình dự kiến như sau:

SVTH: Nguyễn Thị Nga

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

Uy tín và hình ảnh

Thuộc tính hàng hóa

của doanh nghiệp

Đánh giá năng lực
cạnh tranh của

Năng lực marketing

tế
H
uế

siêu thị Co.opMart

Cơ sở vật chất kỹ
thuật

ại
họ
cK
in
h

Sơ đồ 3: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị
* Thang đo uy tín và hình ảnh doanh nghiệp được đánh giá bởi các tiêu chí:
- Nhân viên giải đáp thắc mắc tận tình
- Nhân viên lịch sự thân thiện

- Thái độ nhân viên ân cần, niềm nở

- Đồng phục của nhân viên dễ nhận biết
- Không gian rộng rãi

Đ

- Siêu thị có môi trường mua sắm thoải mái
- Siêu thị có uy tín cao
* Thang đo thuộc tính hàng hóa bao gồm các tiêu chí sau:
- Hàng thiết yếu đa dạng phong phú
- Siêu thị luôn có nhiều hàng mới
- Hàng hoá có chất lượng tốt
- Hàng hoá có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng
- Thực phẩm bào đảm ATVSTP
- Siêu thị luôn có nhiều hàng riêng đặc biệt
- Gía phù hợp chất lượng
SVTH: Nguyễn Thị Nga

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

- Thường xuyên có hàng bình ổn giá
- Có bán nhiều mặt hàng giá rẻ
- Nhìn chung giá rẻ hơn siêu thị khác
* Thang đo năng lực marketing:
- Có chương trình thẻ ưu đãi, hấp dẫn
- Khuyến mãi thường xuyên
- Sản phẩm khuyến mãi hấp dẫn
- Có phát cẩm nang mua sắm tận nhà

- Có dịch vụ rửa xe miễn phí tốt

tế
H
uế

- Có dịch vụ gói quà tiện lợi
- Có dịch vụ gửi xe miễn phí tiết kiệm
- Dịch vụ giao hàng tận nhà tốt

- Có hoạt động từ thiện vì cộng đồng hằng năm

ại
họ
cK
in
h

- Giải đáp khiếu nại thoả đáng

- Trưng bày siêu thị khoa học, dễ tìm
* Thang đo cơ sở vật chất kỹ thuật:
- Ánh sáng đầy đủ

- Âm thanh tạo sự dễ chịu khi mua sắm

- Siêu thị có cầu thang cuốn/máy luôn hoạt động
- Bãi giữ xe rộng rãi

Đ

- Khu vui chơi cho trẻ em thoải mái
- Nhà vệ sinh sạch sẽ
- Khu ẩm thực đáp ứng tốt nhu cầu
- Giỏ xe đẩy hàng tốt
- Chỗ giữ đồ an toàn
- Vị trí siêu thị thuận lợi
1.3.2.2. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh:

Sau khi phỏng vấn thử 30 khách hàng, với những ý kiến của khách hàng và kiểm
định thử độ tin cậy của thang đo, một số yếu tố khách hàng không biết hoặc tỏ ra thờ ơ,
mô hình hiệu chỉnh như sau:
SVTH: Nguyễn Thị Nga

17


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Lê Quang Trực

* Thang đo uy tín và hình ảnh doanh nghiệp được đánh giá bởi các tiêu chí:
- Nhân viên giải đáp thắc mắc tận tình
- Nhân viên lịch sự thân thiện
- Đồng phục của nhân viên dễ nhận biết
- Không gian rộng rãi
- Siêu thị có uy tín cao
* Thang đo thuộc tính hàng hóa bao gồm các tiêu chí sau:
- Hàng thiết yếu đa dạng phong phú
- Siêu thị luôn có nhiều hàng mới

- Hàng hoá có chất lượng tốt
- Thực phẩm bào đảm ATVSTP
- Gía phù hợp chất lượng
- Giá rẻ hơn siêu thị khác

ại
họ
cK
in
h

* Thang đo năng lực marketing:

tế
H
uế

- Hàng hoá có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng

- Có chương trình thẻ ưu đãi, hấp dẫn
- Khuyến mãi thường xuyên

- Có dịch vụ rửa xe miễn phí tốt
- Có dịch vụ gói quà tiện lợi

- Có dịch vụ gửi xe miễn phí tiết kiệm
- Dịch vụ giao hàng tận nhà tốt

Đ

- Trưng bày siêu thị khoa học, dễ tìm
* Thang đo cơ sở vật chất kỹ thuật:
- Ánh sáng đầy đủ

- Âm thanh tạo sự dễ chịu khi mua sắm
- Siêu thị có cầu thang cuốn/máy luôn hoạt động
- Bãi giữ xe rộng rãi
- Khu vui chơi cho trẻ em thoải mái
- Nhà vệ sinh sạch sẽ
- Khu ẩm thực đáp ứng tốt nhu cầu
- Vị trí siêu thị thuận lợi

SVTH: Nguyễn Thị Nga

18