PHÂN TÍCH các NHÂN tố ẢNH HƯỞNG đến sự hài LÒNG về CÔNG VIỆC của NHÂN VIÊN tại KHÁCH sạn FESTIVAL HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

PHẦN I - ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, song song với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu về
nguồn nhân lực ngày càng gia tăng và nguồn lực này đã trở thành yếu tố cạnh tranh vô
cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng hơn đến
vấn đề tuyển dụng, đào tạo mà một vấn đề rất được quan tâm hiện nay trong công tác
quản trị nhân sự đó là làm thế nào để giữ chân nhân viên của mình. Với sự cạnh tranh
về tiền lương, chế độ ưu đãi, điều kiện làm việc giữa các d oanh nghiệp thì việc giữ
chân nhân viên và ổn định tình hình nhân sự cho doanh nghiệp là một việc không hề
dễ dàng.
Một nghiên cứu gần đây của Chou (2007) cho thấy sự không hài lòng trong
công việc chính là nguyên nhân lớn nhất khiến các nhân viên rời bỏ công ty họ đang
làm. Cũng theo nhận định của nhiều doanh nhân thì một khi nhân viên cảm thấy hài
lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty
(doanhnhansaigon.vn). Mức độ hài lòng của nhân viên cũng là một trong những tiêu
chí đánh giá sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nghiên cứu sự hài lòng về công
việc của các nhân viên là việc làm cần thiết nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng chính
sách quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, từ đó ổn định tình hình nhân sự trong doanh
nghiệp. Tuy nhiên, mỗi nhân viên với các đặc điểm và nhu cầu khác nhau thì việc
thỏa mãn mong muốn của họ cũng sẽ khác nhau. Đó là lý do tại sao các doanh nghiệp
không thể làm hài lòng tất cả nhân viên của mình do hạn chế về nguồn lực, chưa kể
việc xác định đúng những yếu tố cần cải thiện cũng là một vấn đề gây khó khăn. Vì
vây, việc thực hiện một nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên và thông qua các
phân tích để xác định các yếu tố cần tập trung giải quyết, cải thiện là hết sức cần thiết.
các câu hỏi cần được đặt ra và giải quyết như “Các yếu tố nào tác động đến sự hài lòng
về công việc của nhân viên?”, “Mức độ tác động của các yếu tố đó như thế nào?”,
“Cần có thứ tự ưu tiên giải quyết như thế nào đối với các yếu tố đó cho hợp lý?” .v.v…

Liên hệ đến các doanh nghiệp hi ện đang hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ khách
sạn trên địa bàn thành phố Huế, do các đặc trưng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và
lĩnh vực kinh doanh khách sạn nói riêng, nổi bật là hiện tượng “nhảy việc” thường
thấy tại các khách sạn, thì việc quan tâm đến sự hài lòng của nhân viên là không thể
xem nhẹ. Đặc biệt khi ngành du lịch ở Huế ngày một phát triển, sự cạnh tranh trong
1
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

lĩnh vực kinh doanh khách sạn ngày càng gay gắt, việc giữ chân nhân viên có năng lực
là một yêu cầu cấp thiết. Theo thống kê tại k hách sạn Festival Huế những năm gần đây
có sự dao động về số lượng nhân sự, mặc dù không lớn nhưng số lượng nhân viên vẫn
có sự tăng giảm liên tục. Có nhiều ng uyên nhân khách quan và chủ quan liên quan đến
những biến động về nhân sự như thế này. Trong khi đó, các khách sạn thì vẫn chưa
chú trọng nhiều đến việc nghiên cứu nâng cao sự hài lòng về công việc cho nhân viên.
Đánh giá về sự hài lòng của nhân viên tại các doanh nghiệp là một đề tài đã
được nhiều nghiên cứu bàn đến. Tuy nhiên vẫn chưa thực sự có nh ững giải pháp hoàn
thiện và đây vẫn là một vấn đề cần quan tâm trong việc quản lý nhân sự tại doanh
nghiệp. Trong những năm gần đây vẫn xuất hiện những nghiên cứu liên quan với cách
tiếp cận mới mẻ hơn góp phần hoàn thiện thêm các khía canh của vấn đề. Ngo ài việc
xác định các nhóm nhân tố tác động đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong
các doanh nghiệp tại nhiều lĩnh vực kinh doanh, phân tích tác động của các nhân tố đối
với sự hài lòng chung cũng như đối với các nhóm đối tượng nghiên cứu khác nha u
.v.v… các nghiên cứu còn tập trung phân tích tầm quan trọng của các nhân tố, hay đưa
ra ma trận các nhóm giải pháp với mức độ hiệu quả cao hơn, và nhiều hướng phân tích
khác nữa.

Dựa trên những lý do cấp thiết đã nêu trên, cùng với thực tế tại khách sạn
Festival Huế, nhằm mục tiêu đóng góp thêm vào những nghiên cứu trước đây về lĩnh
vực này, tôi quyết định chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VỀ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN
FESTIVAL HUẾ”.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu .
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên tại
khách sạn Festival Huế và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với các nhân tố đó.
- Xác định mức độ tác động của các nhân tố đến sự hài lòng về công việc của
nhân viên tại khách sạn Festival Huế.
- Đưa ra các giải pháp phù hợp và khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng về công
việc của nhân viên tại khách sạn Fextival Huế.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
2
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

- Các lý thuyết nào liên quan đến vấn đề nghiên cứu?
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên tại
khách sạn Festival Huế? Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ hài lòng của họ
đối với các nhân tố này?
- Mức độ tác động của các nhân tố này đối với sự hài lòng về công việc của nhân
viên khách sạn Festival Huế như thế nào? Nhân tố nào tác động lớn nhất và nhân tố
nào tác động thấp nhất?

- Những giải pháp nào có thể đưa ra để nâng cao sự hài lòng về công việc của nhân viên
tại khách sạn festival Huế? Cần ưu tiên tập trung vào những nhân tố nào?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nhân viên tại khách sạn Festival huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nh ân viên
- Không gian: khách sạn Festival Huế.
- Thời gian: từ ngày 01/02/2012 đến ngày 01/05/2012
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định
tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát
dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thông tin cần thu thập ở dạng định tính
không thể đo lường, lượng hóa bằng các con số cụ thể và trả lời c ho các câu hỏi: Thế
nào? Tại sao? Cái gì? Các kỹ thuật được sử dụng chủ yếu trong nghiên cứu:
- Nghiên cứu tài liệu: Tham khảo các sách báo tài liệu, cũng như các nghiên cứu
liên quan được thực hiện trước đây ở Việt Nam và nước ngoài. Các nghiên cứu có thể
có nội dung tương tự hoặc nghiên cứu các khía cạnh liên quan đến sự hài lòng của
nhân viên, cùng phạm vi không gian hoặc tại một địa điểm khác… Từ đây xây dựng
cơ sở lý thuyết và các câu hỏi khảo sát phục vụ cho nghiên cứu.
- Quan sát: Thực hiện phương pháp quan sát phi cấu trúc, ghi chép lại những
hành vi, biểu hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu từ phía các nhân viên.
3
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

- Phỏng vấn sâu: Kết hợp với nội dung được chuẩn bị trước, đưa ra các câu hỏi
để lấy ý kiến một số nhân viên đang làm việc tại khách sạn F estival Huế (cụ thể là 8
nhân viên ở hai bộ phận có số lượng nhân viên đông nhất là lưu trú và nhà hàng) nhằm
điều tra về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của họ trong công việc, nhận định của
những nhân viên này về điều kiện làm việc tại khách sạn như thế nào.
Kết quả nghiên cứu là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính
thức..
Nghiên cứu định lượng
Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng, có thể lượng
hóa được thành con số cụ thể, phục cụ cho đo lường và phân tích các khái niệm nghiên
cứu. Thông tin trả lời cho các câu hỏi: Bao nhiêu?... Kỹ thuật được sử dụng trong
nghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi. Tiến hành phát bảng hỏi cho các
nhân viên đang làm việc tại khách sạn Festival Huế nhằm thu t hập ý kiến đánh giá của
họ về mức độ hài lòng đối với các yếu tố trong công việc được đưa ra trong bảng hỏi.
Kết quả nghiên cứu phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Nguồn dữ liệu nghiên cứu
Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập từ hai n guồn là nguồn dữ liệu
thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp.
- Nguồn dữ liệu thứ cấp:
+ Tài liệu khóa luận của sinh viên khóa 40, 41 khoa Quản trị kinh doanh trường
Đại học Kinh tế - Đại học huế.
+ Các đề tài khoa học có liên quan
+ Giáo trình về quản trị nhân lực.
+ Các trang web…
+ Các dữ liệu về tình hình kinh doanh và tình hình nhân sự qua 3 năm (2009 2011) được cung cấp bởi phòng tổ chức hành chính của khách sạn Festival Huế
- Nguồn dữ liệu sơ cấp:

Thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn cá nhân có sử dụ ng bảng hỏi cấu trúc
trên cơ sở bảng hỏi mang tính khách quan.

4
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

Phương pháp chọn mẫu
Do điều kiện thực tế, nghiên cứu tiến hành điề u tra toàn bộ, với số nhân viên
được khảo sát là 88 người. Số phiếu khảo sát phát ra là 88 phiếu, thu về đủ 88 phiếu và
không có phiếu không hợp lệ.
4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Dữ liệu thu thập được xử ký bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0, được tiến
hành dựa trên quy trình dưới đây:
1.

Mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS.

2.

Nhập dữ liệu theo phương pháp nhập 1 l ần, làm sạch dữ liệu bằng thống

kê và bảng tần số.
3.

Tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu

- Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát
phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít h ơn để chúng có ý nghĩ a
hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả,
1998). Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Principal
Components.
- Kiểm định độ tin cậy thang đo (hệ số Cronbach’s Alpha) để xem thang đo đáng
tin cậy ở mức độ nào. Độ tin cậy đạt yêu cầu: >=0,8. Trường hợp nghiên cứu khám
phá thì Cronbach’s Alpha >=0,6 là sử dụng được (Hoàng Trọng và các đồng nghiệp 2005).
- Phân tích hồi quy tương quan bội được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ
nhân quả giữa các biến (biến phụ thuộc và các biến độc lập), mô tả hình thức mối liên hệ
và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Phân tích hồi quy được
thực hiện bằng phương pháp Enter. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng
hệ số R 2 điều chỉnh. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của
R2 do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.
- Kiểm định trung bình tổng thể One sample t -test cho các biến nhằm đánh giá đa phần
nhân viên cảm thấy thế nào đối với các chỉ tiêu h ài lòng về công việc được đưa ra trong
nghiên cứu, kết hợp phân tích thống kê để đưa ra những con số lý giải cụ thể hơn.

5
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

5. Tóm tắt nghiên cứu
PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ
Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi

nghiên cứu, phư ơng pháp nghiên cứu, tóm tắt bố cục đề tài.
PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
- Trình bày cơ sở lý thuyết sự hài lòng về công việc của nhân viên.
- Trình bày cơ sở thực tiễn việc nghiên cứu sự hài lòng về công việc của nhân
viên.
Chương 2. Nội dung và kết quả nghiên cứu
- Khái quát chung về khách sạn Festival Huế.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân
viên tại khách sạn Festival Huế.
Chương 3. Định hướng và giải pháp
Đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòng về công việc cho nhân
viên khách sạn Festival Huế.
PHẦN III – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

6
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn
Khách sạn là cơ sở kinh doanh dịch vụ hoạt động nhằm mục đích sinh
lời bằng việc cho thuê các phòng ở đã chuẩn bị sẵn tiện nghi cho các khách ghé lại qua

đêm hay thực hiện một kì nghỉ (có thể kéo dài đến vài thán g nhưng ngoại trừ việc lưu
trú thường xuyên). Cơ sở đó có thể bao gồm cả dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải
trí và các dịch vụ cần thiết khác. (TS. Trương Sĩ Quý, giáo trình Quản trị kinh doanh
khách sạn và nhà hàng )
Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra khái niệm về kinh doanh khách sạn
như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch
vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn
nghỉ và giải trí của họ tại địa điểm du lịch nhằ m mục đích có lãi”. (TS. Nguyễn Văn
Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB
Đại học kinh tế Quốc Dân)
1.1.2. Khái niệm về nhân viên
Theo cách hiểu thông thường thì nhân viên là những lao động bình thường làm
việc dưới sự quản lý của các nhà quản trị cấp cao hơn.
Theo từ điển Việt Nam, nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức
và trong quan hệ với thủ trưởng, lãnh đạo của cơ quan, tổ chức đó. (tác giả Thái Bình
và Tố Phái, 9/2008, Từ điển Việt Nam, NXB Văn hóa thông tin)
Như vậy, cũng có thể hiểu nhân viên chính là người lao động làm công ăn
lương tại doanh nghiệp, công việc là theo thỏa thuận xác lập giữa người đó và chủ thuê
lao động, tiền lương được hưởng theo kết quả công việc của họ. Theo Điều 6 Bộ lu ật
lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, người lao động là người đủ
tuổi lao động, có khả năng lao động và đang có giao kết thực hiện hợp đồng lao động
với chủ sủ dụng lao động. Luật lao động cũng quy định rõ ràng cụ thể về quyền và
nghĩa vụ của người lao động khi tham gia lao động, quy định về hợp đồng lao động,
xử lý tranh chấp hợp đồng lao động, các chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc.
7
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

1.1.3. Khái niệm sự hài lòng về công việc của nhân viên
1.1.3.1. Sự hài lòng và hài lòng về công việc của nhân viên
Theo từ điển tiếng Việt, hài lòng là sự thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn,
kỳ vọng. Những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thỏa mãn chính là động cơ
thôi thúc con người hành động hay có những ứng xử nhất định một cách vô thức hay
hữu ý.
Theo từ điển trực tuyến Wikipedia (Wikipedia.com) định nghĩa “sự hài lòng
của nhân viên đối với doanh nghiệp được thể hiện trong công việc là chỉ thái độ thích
hoặc không thích của nhân viên đối với công việc, nó thể hiện mức độ hài lòng, thốn g
nhất giữa mong muốn của nhân viên về công việc, với kết quả mà họ có được (như
tiền lương, các khoản phúc lợi, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, danh
tiếng bản thân…)”.
Như vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đố i với
doanh nghiệp; và với mỗi nhân viên thì các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tùy
thuộc vào động cơ, mong muốn và k ỳ vọng của từng người hoặc là sự cống hiến của
từng người đối với doanh nghiệp. Hiện nay đã có nhiều lý thuyết đưa ra về nhu cầu
(động cơ) nào là quan trọng hay ảnh hưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong một
doanh nghiệp, nổi bật là các lý thuyết về động cơ như lý thuyết hệ thống thứ bậc nhu
cầu của Maslow hay lý thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg.
1.1.3.2. Quan điểm về động c ơ
Động cơ đề cập cái “tại sao” của hành vi con người. Động cơ đã được định
nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn,
những mong muốn, những ham muốn, .v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích
thích hay thúc giục hoạt động. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động
cơ sẽ làm việc tích cự c, duy trì nhịp độ làm việc tích cực , có hành vi tự định hướng
vào các mục tiêu quan trọng. Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và
mục đích. Nó đòi hỏi phải có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả
thực hiện thực tế là cái mà những nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách

gián tiếp mong muốn của người đó.
Khi kết quả thực hiện của một người nào đó được xác định là không đạt yêu cầu
thì vấn đề được xem là do động cơ yếu. Chắc chắn là trong nhiều trường hợp quả thật
đúng như vậy. Tuy nhiên những vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc nhiên là
8
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

động cơ yếu. Những yếu tố khác, như thiếu nguồn tài nguyên hay không có kỹ năng
cũng có thể l à nguyên nhân dẫn đến kết quả thực hiện kém.
1.1.3.3. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (thỏa mãn )
Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động
cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của ch uỗi các sự
kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thỏa mãn gây nên sự căng thẳng (về thể
chất hay tâm lý) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu
hành vi nào đấy nhằm thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải tỏa bớt được căng
thẳng. Các mục tiêu hay kết quả mong muốn (như khen thưởng .v.v…) đạt được sẽ
làm thỏa mãn nhu cầu hay làm hài lòng cá nhân đó, đồng thời các kết quả này cũng tạo
nên các nhu cầu của con người. Sơ đồ sau cho thấy quá trình động cơ của một cá nhân.

3. Thỏa mãn nhu cầu
(khen thưởng nhằm
thỏa mãn các nhu
cầu)

1. Nhu cầu không được

thỏa mãn (tạo ra mong
muốn thỏa mãn nhu cầu
– thực phẩm, an toàn,
bạn bè, công việc hoàn
tất

2. Hành vi hướng
đến mục tiêu (những
hành động nhằm thỏa
mãn nhu cầu)

Hình 1.1: Sơ đồ mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng
(Nguồn: Donnelly H.J, Quản trị học căn bản, NXB Thống kê Hà Nội, 2000)
Tóm lại, động cơ và sự hài lòng có mối quan hệ với nhau. Nghiên cứu các lý
thuyết về hài lòng và động cơ giúp hiểu được các khá i niệm, từ đó xác định được yếu
tố nào tác động đến nhân viên trong công việc để đưa vào khảo sát lấy ý kiến, cũng
như có căn cứ để phân tích các số liệu thu thập được.

9
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

1.1.4. Các lý thuyết về động cơ
1.1.4.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Tự thể hiện mình
Nhu cầu tự khẳng định

mình – phát triển và sử
dụng các khả năng một
cách đầy đủ và sáng tạo
nhất .

Các nhu cầu cấp cao

Tôn trọng
Nhu cầu được người khác
quý trọng – được tôn
trọng, công n hận, có uy
tín; nhu cầu về sự tự
trọng; ý thức cá nhân về
khả năng, quyền làm chủ.
Các nhu cầu cấp thấp

Xã hội
Nhu cầu về tình yêu, sự yêu
mến, ý thức về mối quan hệ
của mình với những người
khác.

An toàn
Nhu cầu về an ninh, được
bảo vệ, sự ổn định trong các
sự việc tự nhiên và giữa các
cá nhân trong sinh hoạt hàng
ngày.
Sinh lý
Những nhu cầu cơ bản nhất

trong tất cả những nhu cầu của
con người: duy trì sự sống.

Hình 1.2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Donnelly H.J, Quản trị học căn bản, NXB Thống kê Hà Nội, 2000)
Lý thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow đã được nhiều người chấp nhận
ngay từ khi nó được đưa ra. Lý t huyết của ông về động cơ nhấn mạnh hai tiền đề cơ bản:
1.

Chúng ta là những động vật luôn có ham muốn, với những nhu cầu phụ

thuộc vào những gì ta đã có. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh
hưởng đến hành vi. Nói cách khác, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nhu cầu
khác lại xuất hiện và đòi hỏi phải được thỏa mãn.
2.

Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng. Một

khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện và đòi hỏi được thỏa
mãn.

10
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

Maslow giả thiết có năm cấp nhu cầu sinh lý được trình bày như hình 3

Mặc dù lý thuyết về hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow còn tồn tại nhiều hạn
chế theo các ý kiến phê phán, như việc các nhu cầu gối lên nhau và có thể xảy ra trùng
khớp với nhiều nhu cầu, hay việc hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow là tĩnh trong
khi các nhu cầu thay đổi theo thời gian và khác nhau đối với các công ty, vị trí công
việc khác nhau, v.v… và mặc dù nó không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi
con người hay những biện pháp động viên thích hợp, nhưng nó vẫn cung cấp một xuất
phát điểm tuyệt vời cho những nghiên cứu về quản trị nhân sự.
Bảng 1 .1 cho ta những gợi ý về những khu vực chịu ảnh hưởng của quản trị
trong năm loại nhu cầu của hệ thống thứ bậc, từ đó các nhà quản trị có thể gi úp đỡ
công nhân viên thỏa mãn các nhu cầu của họ.
Bảng 1.1: Liên hệ lý thuyết Maslow vào công tác quản trị nhân sự
Loại nhu cầu

Khu vực ảnh hưởng của quản trị

Tự thể hiện mình

Những thách thức trong công việc
Cơ hội tiến bộ
Cơ hội sáng tạo
Động cơ đạt thành tích cao hơn
Sự thừa nhận công khai thành tích tốt

Sự tôn trọng

Hoạt động quan trọng trong công việc
Tên công việc được kính nể
Trách nhiệm
Các cơ hội giao tiếp xã hội

Xã hội

Sự ổn định của nhóm
Việc khuyến khích hợp tác
Điều kiện làm việc an toàn

An toàn

Sự đảm bảo có việc làm
Các loại tiền phụ cấp
Tiền lương xứng đáng

Sinh lý

Điều kiện làm việc thuận tiện
Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, …

(Nguồn: Donnelly H.J, Quản trị học căn bản, NXB Thống kê Hà Nội, 2000 )

11
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

1.1.4.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết hai yếu tố được Herzberg đưa ra năm 1959. Công trình nghiên cứu
của ông đã cho ra hai kết luận quan trọng sau:

1. Một số điều kiện của công việc chủ yếu có tác dụng làm cho công nhân viên
không hài lòng khi chúng không hiện diện. Tuy nhiên sự có mặt của những điều kiện
này cũng không tạo nên động cơ mạnh mẽ. Herzberg gọi những điều kiện này là
những yếu tố duy trì, bởi vì chúng cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý. Ông
cũng lưu ý rằng trong số đó có nhiều điều kiện thường hay được các nhà quản trị nhận
thức là các yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu như chúng thực sự
hiện diện, và có nhiều khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt. Ông đã nêu ra
10 yếu tố duy trì sau: (1) Chính sách và cách quản trị của công ty, (2) Việc giám sát kỹ
thuật, (3) Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên, (4) Các mối quan hệ giao tiếp
với những người đồng cấp , (5) Các mối quan hệ giao tiếp với những người dưới
quyền, (6) Tiền lường, (7) Sự đảm bảo có việc làm, (8) Đời sống cá nhân, (9) Các điều
kiện làm việc, (10) Địa vị.
2. Một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ cấp cao và sự hài lòng
với công việc. Tuy nhiên nếu những điều kiện này không hiện diện thì chúng cũng
không gây nên sự bất mãn lớn. Herzberg đã mô tả sáu yếu tố động cơ này, hay những
yếu tố làm hài lòng: (1) Thành tựu, (2) Sự công nhận, (3) Sự tiến bộ, (4) Bản thân việc
làm, (5) Khả năng phát triển cá nhân, (6) Trách nhiệm.
Lý thuyết của Herzberg đã gợi ý ra rằng đối lập với sự hài lòng không phải sự bất
mãn mà chỉ là sự không hài lòng. Đây là điểm khác biệt với quan điểm truyền thống.
Cần lưu ý rằng các yếu tố động cơ của Herzberg đều lấy công việc làm trung tâm,
nghĩa là chúng liên quan trực tiếp với bản thân công việc, kết quả thực hiện của cá
nhân, các trách nhiệm của công việc, sự tăng trưởng và được công nhận bắt nguồn từ
đó. Các yếu tố duy trì có ý nghĩa thứ yếu đối với bản thân công việc và có quan hệ
nhiều hơn với môi trường bên ngoài công việc. Một kết quả quan trọng khác nữa của
công trình nghiên cứu là khi công nhân viên có động cơ mạnh thì họ có thái độ khoan
dung rộng rãi đối với sự bất mãn nảy sinh từ những yếu tố duy trì. Tuy nhiên, điều
ngược lại thì không đúng.

12
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

1.1.4.3. Lý thuyết công bằng
Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ công
trình của giáo sư trường đại học Bắc Carolina, J Stacy Adams. Lý thuyết này cho rằng
sự bất công nhận thấy được là một động lực. Khi một người tin rằng mình bị đối xử
bất công so với những người khác thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất cô ng đó. Mọi người
đều cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào
đối với một công việc bao gồm có kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực. Đầu ra cuae
công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấ p.

Đầu vào của một người
và các kết quả (phần
thưởng) mà người đó
nhận được

Được so sánh với
người khác

Việc so
sánh sẽ
dẫn đến

Đầu vào của người khác
và các kết quả (phần
thưởng) được cho lkaf

người đó sẽ nhận được

Sự công bằng được thấy
rõ – kết quả so sánh đầu
vào/đầu ra tương xứng

Sự bất công được thấy rõ
– kết quả so sánh đầu
vào/đầu ra không tương
xứng

Không thay đổi hành vi vì
đã có sự thỏa đáng

Cố gắng thay đổi sự bất
công

Hình 1.3: Các cách so sánh của sự công bằng
(Nguồn: Donnelly H.J, Quản trị học căn bản, NXB Thống kê Hà Nội, 2000 )
Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng trường hợp được đền đáp quá thấp – một tình
huống bất công – xảy ra thường xuyên hơn rất nhiều so với trường hợp được đền đáp
quá cao. Sau đây là những trường hợp cụ thể nhằm giảm bớt sự bất công một người có
thể sử dụng:
- Từ bỏ công việc.
- Thây đổi đầu vào, chẳng hạn như làm việc ít hơn.
- Thay đổi kết quả đầu ra, như yêu cầu nhận tiền cô ng cao hơn hay phụ cấp
nhiều hơn.

13
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

- Thay đổi cách nhận thức các kết quả công việc thu được, có thể xem phần
được đền đáp của mình lớn hơn so với lần so sánh đầu tiên.
Việc thay đổi số tiền công, lịch làm việc, phụ cấp hay bất kì khoản tưởng thưởng
nào cho công nhân viên đều có thể được so sánh với những gì mà các công nhân viên
khác nhận được. Điều quan trọng đối với các nhà quản trị là hiểu được ý nghĩa uan trọng
của sự nhận thức. Cảm giác công bằng và bất công đều được xây dựng trên cơ sở những
nhận thức. Nhà quản trị cần xem xét quản lý hệ thống khen thưởng và cách thức thông
báo các giá trị đã định của các phần thưởng cũng như lý do trao thưởng.
Tuy nhiên, hạn chế của lý thuyết này là không đưa ra được các phương pháp cụ
thể hôi phục sự công bằng. Vấn đề cũng nằm ở chổ việc so sánh với người tham chiếu
là ai. Và việc so sánh ở đây mới chỉ tập trung ở tiền công, câu hỏi đặt ra là liệu các so
sánh với các phần thưởng khác có tương tự nhau không?
1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công vi ệc của nhân viên
Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) đã đưa ra hệ thống Chỉ số mô tả
công việc JDI (Decriptive Index) bao gồm “bản thân công việc, tiền lương, cơ hội
thăng tiến, người quản lý và đồng nghiệp”, và sau đó các chuyên gia của trường đ ại
học Bowling Green State (Mỹ) đã nghiên cứu bổ sung thêm bộ công cụ đo lường công
việc trên bình diện chung JIG (Job In General).
“ JDI được thiết kế để đo lường các khía cạnh khác nhau của công việc, và JIG
được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI đ ể đo lường sự hài lòng về công việc một
cách toàn diện” (Balzer, 2000, tr11).
Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường Đại
học Bowling Green State của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp thành các yếu tố chính sau đây:

Công việc
Một nhân viên có thể làm tốt một công việc họ không thích vì một số lý do
quan trọng khác nhưng nếu có công việc yêu thích nghĩa là mong muốn thực hiện công
việc mà mình yêu thích đư ợc thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ sẽ cao hơn. Theo
Richard Hackman, thỏa mãn công việc là một trong yếu tố quan trọng làm tăng động
cơ làm việc của nhân viên. Sự hài lòng trong công việc bao gồm các yếu tố:
- Bố trí công việc: Gồm các hoạt động định hướ ng đối với người lao động khi bố
trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển,
14
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Bố trí lao động
đúng đắn có ý nghĩa quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều
kiện để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh
nghiệp. Khi bố trí công việc cần phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường, sức
khỏe của từng cá nhân và chức danh…của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để
tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân viên khi không được giao đúng công việc,
giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm thì sẽ cảm thấy bất
công và không hài lòng với công việc tại doanh nghiệp.
- Điều kiện làm việc : Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang thiết
bị để tiến hành công việc cũng như có một điều kiện làm việc có độ an toàn, thoải mái,
nhiệt độ, ánh sang hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc quá yếu.
- Cơ chế đánh giá kết quả hoà n thành công việc tại doanh nghiệp: có vai trò
quan trọng trong nhóm các yếu tố công việc. Đây là một hệ thống chính thức duyệt xét
và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì. Nó bao gồm cả một

tiến trình đánh giá khoa học có “ bài bả n” và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này
phải được thực hiện theo định kì tùy theo tính chất của công việc và tùy theo mức độ
kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp.
- Một yếu tố nữa cũng cần xét đến khi nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên
đối với công việc tại doanh nghiệp đó là tính chất, mức độ thách thức của công việc .
Khi được bố trí một công việc không quá căng thẳng và áp lực, đồng thời cũng không
gây nên sự nhàm chán, mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng lên và
họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.
- Bên cạnh đó, nhân viên còn quan tâm đến việc công ty có tạo cho họ các điều
kiện thuận lợi để họ phát huy được năng lực cá nhân cũng như tính sang tạo trong
công việc hay không.
Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kĩ năng và kiến
thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận
công việc mới.
15
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp
quản lý sao cho phù hợp được những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi

trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong ng ày đầu tiên làm việc trong tổ chức doanh nghiệp, các chương
trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ thích ứng với môi trường
làm việc mới của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho
nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán
bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Thõa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thich nhân viên làm việc tôt hơn, đạt nhiều thành tích tốt
hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội
thăng tiến hơn
Các nhà nghiên cứu gần đây cho thấy: nếu nhân viên không được đào tạo thường
xuyên, không có điều kiện học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy
bị vắt sức lực và trí tuệ vì cảm giác cống hiến. Vì vậy công tác đào tạo đóng vai trò
quan trọng để phát triển kỹ năng và tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
Bên cạnh đó điều kiện thăng tiến cho nhân viên cũng là động lực để nhân viên làm
việc. Theo thuyết Maslow con người luôn muốn được đáo ứng những nhu cầu cao hơn
khi những nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn. Đối với những nhân viên có năng lực
khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môi trường làm việc thì cơ h ội thăng
tiến trong công việc là mục tiêu để họ làm việc. Lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu
được nhân viên của mình để đưa ra chính sách hợp lý. Chính sách đó phải đảm bảo sự
công bằng đối với tất cả mọi nhân viên. Kích thích được động cơ làm việc của nhân

16
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

viên. Cần thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên để họ có mục tiêu
phấn đấu.
Đo lường sự hài lòng về công tác đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến tại
công ty được đánh giá thông qua các tiêu thức:
- Sự hài lòng về những kỹ năng cần thiết cho công việc.
- Sự hài lòng về cơ hội đào tạo., phát triển trong doanh nghiệp.
- Sự hài lòng về chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp.
Môi trường và không khí làm việc
Môi trường và không khí làm việc được hiểu chung là môi trường nhân sự. Môi
trường nhân sự là sự tương tác giữa cá nhân người lao động với các cá nhân khác trong
một đơn vị, một doanh nghiệp. Mối quan hệ này là quan hệ giữa đồng nghiệp và các
cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Khi xem xét các vấn đề về môi trườn g và không khí
làm việc cần quan tâm đến:
- Quan hệ lao động: là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền và nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ lao động gồm mối
quan hệ giữa các cá nhân người lao động và các cá nhân khác trong một đơn vị. Và
mối quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo trong đơn vị.
- Phong cách lãnh đạo : là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách cư xử đặc trưng
mà người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết các công việc hàng ngày để hoàn thành
nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản trị kinh doanh chịu sự chi phối giữa
hai yếu tố: yếu tố khách quan ( pháp luật, truyền thống…), và các yếu tố chủ quan do
cá tính của từng người quy định ( trình độ, phẩm chất, đạo đức…).
- Khi nhà quản trị tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vai trò
khác nhau.

+ Là người phụ trách bộ phận, nhà quản trị có thể huấn luyện nhân viên một
cách không chính thức về nghề nghiệp. Hơn thế nữa, nhà quản trị còn giữ vai trò như
một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo.
+ Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhà quản trị còn là một vị cố vấn đối với cấp
dưới. Vai trò này đòi hỏi nhà quản tị phải biết lắng nghe và ra những lời khuyên hợp
lý. Họ phải hiểu rõ những vấn đề khó khăn , thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới và
giúp đỡ cấp dưới tìm ra giải pháp.

17
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

+ Với tư cách là nhà lãnh đạo của nhóm, nhà quản trị cũng đóng vai của một nhà
truyền đạt thông tin, giảng giải cho các nhân viên thuộc quyền hiểu về các chính sách,
các thể lệ, quy định của công ty và đề nghị nhân viên tuân thủ những nguyên tắc này.
Nhà quản trị cũng là người phát ngôn cho bộ phận mà mình quản lý.
+ Nhà quản trị phải thường xuyên dàn xếp những bất hòa giữa các thuộc cấp. Với
vai trò là trọng tài họ thể hiện tính công bằng, sự khéo léo và sự sáng suốt với các bên
có liên quan.
+ Nhà quản trị có vai trò quan trọng là đánh giá sự hoàn thành nhiêm vụ của cấp
dưới thuộc quyền. Sự đánh giá phải tuân theo quy chế đánh giá nhân sự và phải dựa
trên một khung tiêu chuẩn công bằng, hợp lý.
- Các chương trình khuyến khích: bao gồm các hình thức phi tài chính nhằm
khích lệ tinh thần làm việc của người lao độg như: tổ chức các phong trào văn nghệ,
thể thao, khám sức khỏe…
Các hoạt động tập thể này giúp giải tỏa những áp lực trong công việc, nâng cao

thể chất. Hơn thế nữa, những hoạt động này s ẽ tạo ra sự gần gũi giữa các nhân viên
thông qua sự tham gia các hoạt động tập thể nói chung. Đây là cơ sở tốt để cải thiện
mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa nhân viên với lãnh đạo.
Môi trường và không khí làm việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng với công việc
của người lao động. Bởi vì người lao động có mối quan hệ tốt với những đồng nghiệp
xung quanh, luôn nhận được sự quan tâm chia sẻ, sự học hỏi lẫn nhau trong công việc.
Hợn thế nữa, nếu người lãnh đạo luôn quan tâm và lắng nghe với thái độ tôn trọ ng, có
sự đánh giá đúng mực và kịp thời kết quả làm việc của nhân viên sẽ làm cho người lao
động có đạt được nhu cầu được tôn trọng, cảm nhận được kết quả công việc của mình
được cấp trên ghi nhận.
Mối quan hệ hữu nghi và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệ p sẽ nâng cao được
mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, đồng thời nếu cấp trên có thái độ
thiện chí, hữu nghị, luôn biết biểu dương thành tích, vui vẻ lắng nghe ý kiến của nhân
viên, biết bộc lộ với nhân viên sở thích, hứng thú của cá nhân t hì mức độ hài lòng của
nhân viên đối với doanh nghiệp cũng sẽ được nâng cao.
Thu nhập
Người lao động trong doanh nghiệp luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập (
tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác…) phù hợp với mong
18
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

muốn của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của
công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng
đồng…thì kết quả tạo ra sẽ là sự thỏa mãn. Thu nhập không công bằng nhân viên sẽ tự
tính ra một hệ số gọi là hệ số cân bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả

thưởng và chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc
gồm: kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp.
Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp
khác, họ sẽ cảm thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.
Chính sách phân phối thu nhập gồm:
- Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao động
nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với doanh
nghiệp. Chinh sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù
hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng doanh nghiệp – xí nghiệp, đối chiếu
với các doanh nghiệp – xí nghiệp khác trong cùng một ngành. Chúng ta không thể và
không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất
cho mọi doanh nghiệp – xí nghiệp. Có doanh nghiệp áp dụng chế độ khoán theo sản
phẩm thì năng suất lao động cao, giá thành hạ. Nhưng doanh nghi ệp khác lại thất bại
nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền
thưởng…
- Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi ch o các doanh
nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và
một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Phúc
lợi của doanh nghiệp gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghĩ lễ.
1.2. Cơ sở thực tiễn
Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát đầu tiên của nước
ta về lĩnh vực quản lý nhân sự và quản trị nguồn nhân lực đã được thực hiện bởi báo
Thanh niên, công ty Navigos Group và ACNielsen, còn được biết đến với tên gọi cuộc
khảo sát “50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam” nhằm tìm kiếm 50 công ty tốt nhất
để làm việc tại Việt Nam thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với
các yếu tố về nhân sự. Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong
vấn đề tổ chức nhân sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì
19
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

lương cao, phúc lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến,
văn hóa công ty. Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp khi xây dựng và
phát triển hoạt động nhân sự của công ty, đồng thời cũng rất hữu ích đối với các nhà
nghiên cứu khi tìm hiểu về sự hài lòng của nhân viên. Cũng tại Việt Nam, các nghiên
cứu về sự hài lòng của nhân viên cũng được triển khai khá nhiều. Trong đó được tham
khảo nhiều bởi các công trình nghiên cứu trong nước là công trình nghiên cứu của TS.
Trần Kim Dung (2005) với đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc
trong điều kiện của Việt Nam”. Nghiên cứu của Trần Kim Dung cho rằng sự thỏa mãn
công việc phụ thuộc vào các yếu tố là “bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc ”. Một nghiên
cứu khác của TS. Hà Nam Khách G iao và ThS. Võ Thị Mai Phương với đề tài “Đo
lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH TM-DV Tân
hiệp Phát” (tạp chí Phát triển kinh tế , số 248, 06/2011) cũng đưa ra mô hình 7 nhân tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại đây là “tiền lương, mối quan hệ với cấp
trên, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi”.Mặc dù hai nghiên cứu đều đưa
ra các nhóm nhân tố tương tự nhau nhưng không có nghiên cứu nào tập tr ung phân tích
đối với nhân viên làm trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn. Các kết quả
nghiên cứu cũng có những điểm tươ ng đồng như: nhân tố tác động lớn nhất đến sự hài
lòng của nhân viên không phải tiền lương mà là yếu tố liên quan đến điều kiện và môi
trường việc. Các kết quả kể trên đã góp phần xây mô hình nghiên cứu sử dụng trong
đề tài này.
Đề tài cũng tập trung tham khảo một nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc
của nhân viên tại các khách sạn ở Hồng Kông được đăng trên tạp chí Tourism
Management (2001, website www.elsevier.com/locate/tourman) do các tác giả Terry

Lam, Hanqin Zhang, Tom Baum thực hiện. Nghiên cứu của các tác giả này đã đưa ra
mô hình các nhân tố tác động đến dự hài lòng trong công việc của các nhân viên tại
khách sạn. Các tác giả đưa ra thang đo 5 điểm từ ít quan trọng nhất đến quan trọng
nhất để các nhân viên được khảo sát đánh giá về mức độ quan trọng của các nhân tố
tới sự hài lòng trong công việc của mình, đồng thời tìm ra sự khác biệt về tác động của
đặc điểm nhân khẩu học của các nhóm đối tượng khác nhau tới mức độ quan trọng của
các nhân tố đối với họ. Đây là một nghiên cứu cũng trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn
nên rất đáng để tìm hiểu. Mặc dù nghiên cứu này đánh giá về tầm quan trọng của các
20
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

yếu tố mà chưa đánh giá cụ thể mức độ hài lòng của từng yếu tố, nhưng nó đã giúp xây
dựng các nhân tố quan trọng nên đưa vào khảo sát trong các nghiên cứu khác.
Đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân
viên tại khách sạn Festival Huế” này đã vận dụng kết quả của các nghiên cứu trên ,
cùng với cơ sở lý thuyết để tiến hành nghiên cứu dựa trên mô hình sau:

Lương bổng

Điều kiện làm việc

Tính chất công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Sự hài lòng của
nhân viên

Các mối quan hệ trong công việc

Phúc lợi

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân
viên

21
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA
NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN FESTIVAL HUẾ
2.1. Giới thiệu khái quát về khách sạn Festival Huế
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của khách sạn Festival Huế
Nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu lưu trú cho khách du lịch và thực hiện chiến
lược phát triển du lịch Thừa Thiên Huế, ngày 13/3/1993, khách sạn Đống Đa được
thành lập, là một doanh nghiệp đoàn thể trực thuộc Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế nhưng
được sự chỉ đạo trực tiếp của Thành ủy theo mô hình liên doanh với nhóm cổ đông
Quận 5 Thành phố Hồ Chí Minh.
Với tổng kinh phí đầu tư 8 tỷ đồng, sau gần 2 nă m xây dựng và hoàn thiện,
khách sạn có 37 phòng ngủ với tổng số giường là 68 giường (bao gồm cả giường đôi)

với đầy đủ tiện nghi và một hệ thống nhà hàng gồm trên 350 chỗ ngồi. Khách sạn
được xếp hạng 2 sao và lĩnh vực kinh doanh chính vẫn là kinh doanh lư u trú.
Tháng 7 năm 1998, theo tinh thần của thông báo số 60/TB-TV của Thường
vụ Tỉnh ủy về sắp xếp các doanh nghiệp Đảng, Khách sạn Đống Đa trực thuộc Tỉnh
ủy là một đơn vị kinh tế để trả nợ ngân hàng và nộp ngân sách nhà nước, vừa làm
công tác chính trị là phục vụ các đoàn khách của Tỉnh ủy. Thay đổi mô hình kinh
doanh và mô hình quản lý nhà nước, từ mô hình liên doanh với các cổ đông ở thành
phố Hồ Chí Minh sang mô hình doanh nghiệp Nhà nước, thanh toán dứt điểm với
nhóm liên doanh cổ đông, chuyển sự quả n lý nhà nước từ Thành ủy Huế sang sự
quản lý trực tiếp của Tỉnh ủy.
Đầu năm 2003, khách sạn thuộc quyền quản lý của Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa
Thiên Huế. Phát triển khách sạn thành Công ty du lịch Đống Đa, đổi tên khách sạn là
khách sạn Festival Huế. Khách sạn được đầu tư xây dựng thêm 45 phòng với chất
lượng cao, xây thêm 1 nhà hàng và 1 bể bơi. Đặc biệt là sự ra đời của Trung tâm lữ
hành Festival đã mở rộng quy mô hoạt động của công ty. Tháng 9 năm 2003, khách
sạn chính thức khai trương đưa vào hoạt động với tên gọi khách sạn Festival Huế,
được Tổng cục du lịch Việt Nam đánh giá là khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao.
Năm 2005, theo chủ trương chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước, công ty du lịch
Đống Đa tiến hành liên doanh với công ty du lịch Thiên Minh (Hà Nộ i) và công ty
22
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

trách nhiệm hữu hạn đường mòn Đông Dương (TP.HCM) để thành lập công ty trách
nhiệm hữu hạn du lịch Đống Đa. Hiện tại, khách sạn Festival Huế là một đơn vị trực
thuộc công ty này.

Khách sạn Festival Huế nằm tương đối gần trung tâm thành phố H uế với 2 mặt
đường : Lý Thường Kiệt và Đống Đa. Với diện tích khuôn viên là 2133 km 2. Phía
Nam giáp đường Đống Đa, phía Bắc giáp Liên đoàn lao động tỉnh, phía Đông giáp
trường trung học cơ sở Nguyễn Chí Diễu, phía Tây là đường Lý Thường Kiệt. Bao
quanh khách sạn chừng 1 tới 2 km, du khách dễ dàng đi đến chợ, bệnh viện, nhà ga,
ngân hàng, cửa hàng mua sắm, sông Hương, cầu Trường Tiền … Tất cả đều rất thuận
tiện cho mọi nhu cầu của du khách.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Festival Huế
Công ty TNHH du lịch Đống Đa là một doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân,
hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng để
giao dịch. Khách sạn chủ động trong mọi hoạt động kinh doanh của mình, tự chọn
phương án kinh doanh, tự lựa chọn khách hàng và linh hoạt trong thị trường thu hút
khách.
2.1.2.1. Chức năng
Các chức năng chủ yếu của khách sạn:
- Cung cấp cơ sở cho hoạt động lưu trú phục vụ khách d lịch đến Huế.
- Khách sạn tổ chức sản xuất và cung ứng dịch vụ ăn uống, vui chơi, giải trí,
tạo ra sự thoải mái, tiện lợi cho khách hàng trong thời gian lưu lại tại khách sạn; phục
vụ cơm vua, ca múa nhạc cung đình tại khách sạn; phục vụ thuyền ca Huế trên song
Hương, hướng dẫn tham quan; dịch vụ massage, bể bơi, phiên dịch, đăng kí vé tàu,
máy bay, điện thoại; phục vụ hội nghị, hội thảo, cưới hỏi, tiệc.
- Ngoài ra để làm phong phú thêm cho các dịch vụ trong khách sạn và tăng
doanh thu, khách sạn còn hợp tác tổ chức dịch vụ giặt là, vận chuyển.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
- Yêu cầu nhiệm vụ đầu tiên đối với khách sạn là tổ chức các hoạt động sản
xuất dịch vụ phục vụ tốt cho mọi đối tượng khách hàng.
- Tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh, quản lý tài chính nhân sự, marketing,
không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế cho hoạt động kinh doanh.

23

SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

- Sử dụng, bảo quản cơ sở vật chất, kỹ thuật, phương tiện, tài sản trong khách
sạn.
- Nghiêm chỉnh thực hiện nhiệm vụ kinh doanh hợp pháp, hoàn thành đầy đủ
các khoản nộp ngân schas nhà nước.
- Tổ chức tốt phong trào phòng cháy chữa cháy, thi hành các quyết định pháp
lý, thực hiện tốt nhiệm vụ an ninh, an toàn xã hội.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn festival Huế
Khách sạn Festival Huế hoạt động với mô hình bộ máy tổ chức theo kiểu trực
tuyến – chức năng. Nguyên tắc hoạt động của mô hình này là ở từng bộ phận của khách sạn
có một tổ trưởng chịu trách nhiệm quản lý các nhân viên cấp dưới, mỗi nhân viên nhận mệnh
lệnh và thi hành công việc theo sự chỉ thị và giám sát của cấp trên với các chức năng và nhiệm
vụ cụ thể.

Giám đốc

P.Giám đốc

P.Giám đốc

Dịch vụ

Bảo trì

Bếp

Phòng TCHC

Nhà hàng

Bảo vệ

Lưu trú

Lễ tân

Thị trường

Phòng Kế toán

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý khách sạn Festival Huế
(Nguồn: Phòng TCHC k/s Festival Huế)
2.1.4 Tình hình lao động tại khách sạn Festival Huế qua 3 năm 2009-2011

24
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

Nhìn chung về số lượng, qua 3 năm 2009 – 2011 mặc dù có biến động về nguồn
nhân lực củ a khách sạn nhưng biến động này không lớn. Tính đến hết năm 2011 , tổng

số lao động của khách sạn là 96 người.
Bảng 2.2: Tình hình lao động của khách sạn Festival Huế qua 3 năm 2009-2011
So sánh
Chỉ tiêu

năm
2009

năm
2010

năm
2011

2010/2009

2011/2010

Số
lượn
g

Tỷ
lệ (%)

Số
lượn
g

Tỷ

lệ(%)

89

94

96

5

5,6

2

2,1

Nam

44

46

46

2

4,5

0

Nữ

45

48

50

3

6,7

2

- Lao động gián tiếp

11

11

11

0

0

0

- Lao động trực tiếp

78

83

85

5

6,4

2

2,4

- Đại học

10

12

12

2

20

3

25

- Cao đẳng và trung cấp

77

80

81

3

3,9

1

1,25

- Lao độn phổ thông

2

2

3

0

0

1

50

- Đại học ngoại ngữ

8

8

8

0

0

- Anh văn C

20

20

20

0

0

- Anh văn B

15

17

19

2

13,3

2

- Anh văn A

33

41

41

8

24,2

0

- Chưa có bằng

13

8

8

1.Tổng lao động
2. Phân theo giới tính:

4,2

3.Theo tính chất công việc

4.Phân theo chuyên môn

5.Phân theo trình độ anh văn

11,8

-5
-39
0
(Nguồn: Phòng TCHC k/s Festival Huế)

Xét về giới tính, qua 3 năm tỷ lệ lao động nữ luôn dao động trong khoảng từ 50 –
52%, số lượng tăng từ 45 đến 50 người. Lao động nam chỉ tăng 2 người (2002011 so
với 2009 ).
Xét theo tính chất công việc, lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng cao so với
lao động gián tiếp, tỷ lệ là 87% - 88%.
Về trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ : Đây được xem là yếu tố quan
trọng hình thành nên chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn. Qua 3 năm cũng
25
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp