Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của lao động trực tiếp tại công ty cổ phần chế biến gỗ huwoco thừa thiên huế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

tế
H
uế

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP

ại
họ
cK
in
h

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ HUWOCO

Đ

THỪA THIÊN HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn:

LÊ THỊ TÂM DIỆU

ThS. BÙI VĂN CHIÊM

Lớp: K44B QTKD - Thương mại
Niên khóa: 2010 - 2014

Huế, 05/2014

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu


Lời cảm ơn!
Để khóa luận này đạt kết quả tốt đẹp, trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô
khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế lời chúc sức khỏe, lời
chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình,
chu đáo của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể
hoàn thành bài khóa luận, đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của lao động trực tiếp tại công ty Cổ Phần chế biến gỗ Huwoco Thừa
Thiên Huế”.

tế
H
uế

Để có kết quả này tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy
giáo – TH.S BÙI VĂN CHIÊM đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành
tốt khóa luận này trong thời gian qua.

Không thể không nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp

ại

họ
cK
in
h

đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng kế hoạch- kinh doanh, đã tạo điều kiện
thuận lợi nhất trong suốt thời gian thực tập tại Công ty cổ phần chế biến gỗ
Huwoco Thừa Thiên Huế.

Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một
sinh viên thực tập, khóa luận này không thể không tránh những thiếu sót, tôi rất
mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện

Đ

bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2014
Sinh viên
Lê Thị Tâm Diệu

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

tế
H

uế

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

ATM

: Thiết bị được sử dụng để cung cấp cho khách hàng

ại
họ
cK
in
h

một số dịch vụ tự động

: Tổ chức thương mại thế giới

CCDV

: Cung cấp dịch vụ

BH

: Bán hàng

GVHB

: Giá vốn hàng bán

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

Đ

WTO

THCS

: Trung học cơ sở

THPT

: Trung học phổ thông

CNV

: Công nhân viên

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

Đ

ại
họ
cK
in
h

tế
H
uế

DANH MỤC HÌNH

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

Đ

ại
họ
cK
in
h

tế
H

uế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

Đ

ại
họ
cK
in
h

tế
H
uế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐÒ

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là vấn đề đặc biệt quan trọng và sống còn của mọi thời đại.
Văn hóa của EVN đã khẳng định “nguồn lao động là tài sản quý giá nhất”, đóng vai
trò quan trọng, quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh hay là sự thành, bại của
doanh nghiệp. Khoa học công nghệ có phát triển ở trình độ nào đi nữa thì cũng
không thể thay thế hoàn toàn con người.

tế
H
uế

Bên cạnh đó, trong xu thế hội nhập và phát triển của thời đại, kinh tế Việt
Nam đang từng bước hòa nhập vào nền kinh tế chung, từ đó đa dạng hóa các loại
hình kinh doanh,sản xuất...Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức lớn cho Việt Nam.
Để tồn tại trên thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam phải biết tạo

ại
họ
cK
in
h

cho mình những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp,giá cả phải chăng...Để
làm được điều này,một nguồn lực không thể thiếu đó là nguồn nhân lực có kiến
thức,hiểu biết,nhiệt huyết và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.Trong đó,nguồn lao
động trực tiếp và lao động gián tiếp có vai trò quan trọng.Không thể xem trọng
nguồn lao động trực tiếp mà bỏ qua lao động gián tiếp và ngược lại,mỗi nguồn lao

động có vai trò riêng,nhưng nguồn lao động trực tiếp đóng vai trò thứ yếu và trực

Đ

tiếp trong hoạt động sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, một vấn đề mà hầu như các doanh nghiệp nói riêng và toàn xã hội
nói chung đang phải đối mặt là hiện tượng nguồn nhân lực hạn chế về kĩ năng
chuyên môn, những người có kĩ năng thì di chuyển sang làm những lĩnh vực,những
doanh nghiệp có chế độ lương thưởng,ưu đãi tốt...hoặc ra nước ngoài làm việc, hiện
tượng này gọi là “chảy máu chất xám”.
Chính từ vấn đề nhức nhối đó, phải làm sao để giữ chân được những người có
tài, làm sao để đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả,làm sao để có được đội ngũ nhân
lực làm việc lâu dài...đang là trăn trở lớn của các doanh nghiệp nói riêng và của
toàn xã hội nói chung. Nói như vậy có nghĩa là công ty cổ phần Huwoco cũng

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

không nằm ngoại lệ.
Xuất phát từ vấn đề này tôi chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của lao động trực tiếp tại Công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ
Huwoco Thừa Thiên Huế” với mong muốn góp phần nhỏ trong việc củng cố, hoàn
thiện và duy trì chính sách đãi ngộ lao động trực tiếp của Công ty nhằm duy trì và
phát huy nguồn nhân lực sẵn có.

2. Mục tiêu nghiên cứu
a. Mục tiêu chung

tế
H
uế

Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành
của lao động trực tiếp của Công ty,từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm duy trì và
nâng cao lòng trung thành của lao động trực tiếp đối với Công ty.
b. Mục tiêu cụ thể

trực tiếp.

ại
họ
cK
in
h

- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận và thực tiễn về lòng trung thành của lao động
- Nghiên cứu về lòng trung thành của lao động trực tiếp của công ty.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của lao động trực tiếp.
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành , đến từng cá nhân.
- Giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của lao động trực tiếp.
3. Câu hỏi nghiên cứu

Đ

 Những vấn đề lý luận và thực tiễn nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của

lao động trực tiếp?
 Các yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng của lao động trực tiếp?
 Các yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của lao động trực tiếp?
 Có sự khác nhau về mức độ trung thành của lao động trực tiếp đối với công
ty theo các đặc điểm cá nhân không?
 Những giải pháp nào nhằm nâng cao lòng trung thành của lao động trực tiếp
với công ty?

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của lao động trực tiếp tại công ty cổ
phần chế biến gỗ Huwoco Thừa Thiên Huế.
b. Đối tượng điều tra
Lao động trực tiếp của Công Ty Cổ Phần Gỗ Huwoco Thừa Thiên Huế.
c. Phạm vi nghiên cứu
phân xưởng của Công Ty Huwoco.

tế
H
uế

- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại các phòng ban,
- Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu đề tài từ 10/2/2145/5/2014.

 Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các dữ liệu,tài lệu trong giai đoạn 2011-2013 từ

ại
họ
cK
in
h

các phòng ban,từ báo chí,internet và các khóa luận từ các trường đại học.
 Dữ liệu sơ cấp:Được thu thập thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi lao động
trực tiếp của Công ty trong thời gian từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2014.
- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến

Đ

lòng trung thành của Công nhân tại công ty Huwoco Huế.

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1
TỔNG QUAN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân
là một khái niệm độc lập.

tế
H
uế

viên. Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể
Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết
với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự

ại
họ
cK
in
h

của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc
tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công
việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà
họ theo đuổi.

Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên
là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc
cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô hình thang đo lòng

Đ

trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng
trung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc
tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu
dài với công ty”. Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân
viên ngôi sao trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời
nhưng lực kém cỏi.
1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí
thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những
nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm
Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng
vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối
với tổ chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối
cảnh ngày nay :
- Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt
hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng
tốt nhất của họ.
- Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu
dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn

tế
H
uế

giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh
hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty, vì công ty
sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên. Như vậy,
mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong số những nhân tố

ại
họ
cK
in
h

mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫn không có gì
ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặt với những
thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy.
1.1.3. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của lao
động trực tiếp

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm
việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm

Đ

vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên
với tổ chức.

1.1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu
trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước
khi nhu cầu cao hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của
nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là
một thực thể xã hội.
Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

5


GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

Đ

ại
họ
cK
in
h

tế
H
uế

Khóa luận tốt nghiệp

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu
cấp cao

Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn

Nhu cầu
cấp thấp

tế
H
uế

Nhu cầu sinh lý
Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow
(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người

ại
họ
cK
in
h

tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể
khác.Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an
toàn về tính mạng và an toàn về tài sản.Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã
hội như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ
giữa con người với tự nhiên. Ở trên cấp độ này nhu cầu được tôn trọng. Đây là
mong muốn của con người như nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những

Đ

người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắc xích” không thể thiếu trong
hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng
cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có
mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt trên tất cả
các nhu cầu đó là nhu cầu thể hiện mình. Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự
chủ, sáng tạo, hài hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn.
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp
cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc
làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

7

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt
động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành
động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn
là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải
hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho
phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

tế
H
uế

Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đề cập dưới dạng các
biến khác nhau. Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến
đo lường sự trung thành về “Lương”, “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tự
tôn trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự trung thành về “ Đồng nghiệp”, “Cấp

ại
họ
cK
in
h

trên”, “Phúc lợi” cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến
“Khen thưởng”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg(1950) cho thấy có một số đặc diểm nhất
định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong
khi đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được

Đ

F. Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 1: Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc được

5. Chính sách của công ty

thực hiện.

6. Cuộc sống cá nhân

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố
duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn
và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng
nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã
bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra
sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa
chắc đã có tình trạng thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được

tế
H
uế

các các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố
này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân
viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công

Đ

Nhân tố bất
mãn và
không có
động lực

Nhân tố duy
t ì

ại
họ
cK
in
h

sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

Nhân viên
không bất
mãn nhưng

không có
động lực

Nhân tố động
viên

việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố động viên như

Nhân viên
không bất
mãn và có
động lực

Hình 2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Ứng dụng của lý thuyết này vào mô hình nghiên cứu là nhân tố duy trì được
thể hiện thông qua các biến “Lương” và “Điều kiện lam việc”. Nhân tố động viên
được thể hiện thông qua các biến “Đồng nghiệp”, “Cấp trên” “Khen thưởng”, “Phúc
lợi”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.
1.1.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho
rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi
hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

9

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

họ trong tương lai. Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:
+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết
quả và phần thưởng.
+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa
phần thưởng và mục tiêu.

Kỳ vọng

Phần
thưởng

tế
H
uế

Kết
quả

Nỗ lực

Tính chất công cụ

Mục
tiêu
Hóa trị

ại
họ
cK
in
h

Hình 3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom
(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả 3
khái niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng,
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân.
Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp

Đ

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người
quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại
những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải
tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện môi trường làm việc hiện tại,
với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực
của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng. Sự hài lòng về thưởng
phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn được
ghi nhận.
1.1.3.4. Thuyết về sự công bằng của Adams

Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng Người
Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu
hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng
góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là
công bằng xã hội).
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả

tế
H
uế

mọi người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn.
Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản
ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng làm việc. Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ
phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có

ại

họ
cK
in
h

thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập
phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết
những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng
được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không
cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động

Đ

lực và đạt được kết quả tốt nhất”.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
1.2. Cơ sở thực tiễn
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện
pháp kích thích nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức hài lòng của
nhân viên và lòng trung thành với tổ chức thông qua định kỳ thực hiện các cuộc
điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp. Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp,
công ty, hiệp hội, báo chí… đã tổ chức khá nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu
Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

11

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

và điều tra về vấn đề này. Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý
luận và thực tiễn đó là hệ thống Chỉ số mô tả công việc (JDJ – Job Decriptive
Index” và Công việc trên bình diện chung (JIG – Job In General). JDI được nghiên
cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969) đó là: chính bản thân công việc,
tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và đồng nghiệp. Sau đó được bổ sung
thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và được hoàn thiện bởi các chuyên gia
của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ.
Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “50 nhà tuyển
dụng hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại

tế
H
uế

Việt Nam thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố
về nhân sự - do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNienlsen tổ chức
đã đi đến kết quả cuối cùng. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện
(các doanh nghiệp tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học

ại
họ
cK
in
h

(các câu hỏi do ACNienlsen, Navigos chuẩn bị)… Điều này đòi hỏi các doanh
nghiệp khi tham gia phải thực sự tự tin và chấp nhận thử thách. Đây là cuộc khảo
sát đầu tiên ở nước ta về lĩnh vực quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực. Sự
thành công của cuộc khảo sát và chân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không
những sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính
sách để góp phần tốt nhất trong việc xây dựng sự phát triển của công ty mà còn giúp
người tìm việc có cơ hội nhìn thấy các công ty tốt nhất về nhiều mặt.

Đ

Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chức
nhân sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao,
phúc lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến và văn hóa
của công ty đó. Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi
xây dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty. Kết quả cuộc khảo sát cho thấy
lương bổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một
công ty. Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao
động, sức khỏe, đào tạo và phát triển. Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích
dành cho các doanh nghiệp nghiên cứu. Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo
sát là các công ty sẽ nhận được các giá trị đích thực để có thể làm hài lòng nhân viên,
Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

từ đó góp phần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng.
Cuộc khảo sát cũng được ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếp
theo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty
và phối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên
các yếu tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tôt nhất tại Việt Nam.
Rõ ràng, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải
là thu nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc
trong doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ
hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy

tế
H
uế

đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và
khảo sát mức độ hài lòng cũng như lòng trung thành của lao động trực tiếp để từ đó
góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt trong

ại
họ
cK
in
h

giai đoạn Việt Nam đã gia nhập WTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra
nhiều biện pháp để thu hút nguồn nhân lực cho mình.
1.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên
Có nhiều nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức như:
 Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy

mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại

Đ

Canada từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ
chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon
Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của
nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên:
+ Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
o Lương và phúc lợi.
o Quản lý thay đổi.
o Đào tạo và phát triển.
o Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.
Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

o Cân bằng cuộc sống.
+Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
o An toàn.
o Phần thưởng.
o Xã hội – Được yêu mến.
o Đào tạo và phát triển.
o Cân bằng cuộc sống – công việc.

+ Đối với một nền kinh tế đanh phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có
được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu
o Bản chất công việc
o Cơ hội đào tạo và thăng tiến
o Lãnh đạo
o Đồng nghiệp

tế
H
uế

cầu liên quan đến công việc.

ại
họ
cK
in
h

o Tiền lương
o Phúc lợi

o Điều kiện làm việc

 Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho
rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên cụ thể:

Đ

+ Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân
viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của
nước ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài,
nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công
việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
+ Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng
tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên.
Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở
hữu của doanh nghiệp.
+ Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi
ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao
động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này
không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm
việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp
nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách
thích nghi với doanh nghiệp hơn.
 Nghiên cứu của Vũ Khắc Đại (2008)
Vũ Khắc Đạt nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân

tế
H
uế

viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với
điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả

ại
họ
cK
in
h

nghiên cứu sáu yếu tố sau:
1. Bản chất công việc

2. Đào tạo – phát triển
3. Đánh giá

4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi.
5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc.
6. Lãnh đạo

Đ

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng
trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và
công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao

động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp
làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai
yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng
thời có sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979),
dựa trênnghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007),
Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình
nhân sự thực tế tại công ty cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế, đề tài này chỉ tập
trung nghiên cứu các yếu tố sau:
1. Sự hài lòng
Lương
Tiền lương là nhân tố rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến sự
trung thành công việc của công nhân viên. Chính sách lương bổng là chiến lược
kích thích động viên công nhân viên nhằm duy trì củng cố và phát triển lực lượng
lao động mãi mãi làm việc với tổ chức. Chính sách đó phải là một chính sách linh

tế
H
uế

động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty, xí
nghiệp, đối chiếu cới các công ty xí nghiệp trong cùng một ngành.
Cách thức trả lương cho nhân viên là cơ sở vô cùng quan trọng đối với công
tác quản trị nhân sự. Tiền lương không phải là động cơ duy nhất kính thích công

ại
họ
cK
in
h

nhân viên làm việc, tạo ra sự thỏa mãn, hài lòng nhưng tiền lương lại là cơ sở để
kích thích công nhân viên làm việc, là nguồn thu nhập chính để họ trang trải cuộc
sống và yên tâm để thực hiện công việc. Việc xác định mức lương nào có thể hấp
dẫn công nhân viên, khiến họ hài lòng và làm việc lâu dài với công ty. Mức lương
đó phải phù hợp với điều kiện của thị trường hiện tại, phù hợp với tính chất và mức
độ công việc hay không. Cách thức và hình thức trả lương của công ty phải đảm bảo
công bằng, linh hoạt, phù hợp với khả năng và nguồn lực của công ty và có thể có

Đ

những điều chỉnh linh động để vừa tạo ra động lực làm việc cho công nhân viên và
vừa đảm bảo tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

Tiền lương là vấn đề then chốt của công nhân viên đảm bảo cuộc sống cho bản
thân và gia đình. Tiền lương còn phản ánh năng lực và đóng góp của công nhân
viên đối với công ty. Đây không chỉ đơn thuần là mức lương mà còn là những lợi
ích vô hình ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến và thành đạt.
Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì điều kiện làm
việc gồm môi trường và không khí làm việc, liên quan tới sự thuận tiện cá nhân
song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Môi trường

tế
H
uế

làm việc không tốt thì công nhân viên sẽ không có được cảm giác thoải mái, luôn
bức bối hoặc có cảm giác không an toàn. Chính điều này ảnh hưởng rất lớn đến
kết quả làm việc, năng suất lao động. Nếu được làm việc trong một môi trường tốt,
đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ công việc thì công nhân viên sẽ không cảm thấy

ại
họ
cK
in
h

nhàm chán, từ đó họ có thể phát huy tính sáng tạo và hoàn thành công việc một
cách xuất sắc.

Đồng nghiệp

Đồng nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên.
Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, công nhân viên sẽ không cảm thấy chán
nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc
của mình hơn, bởi những mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm

Đ

việc. Mối quan hệ giữa các nhân viên sẽ thuận lợi hơn cho việc trao đổi kinh
nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên, nếu tồn tại mẫu thuẫn hay xảy
ra xung đột giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn
trong việc giao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất
làm việc và lòng tin vào công ty….
Những người biết cách tạo dựng và thiết lập các mối quan hệ xung quanh
mình sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm được nhiều thời gian
hơn. Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa
nhã với mọi người nên một môi trường làm việc với mối quan hệ đồng nghiệp tốt
cũng ảnh hưởng đến mức độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp.
Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

17


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

Cấp trên
Ngoài mối quan hệ giữa các đồng nghiệp nêu trên, tại công ty luôn tồn tại một

mối quan hệ nữa, đó là quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. mối quan hệ hữu nghị và
có tính ủng hộ đối với cấp dưới sẽ nâng cao được mức độ trung thành của người lao
động đối với công ty, đồng thời nếu cấp trên có thái độ thiện chí, hữu nghị, luôn biết
biểu dương thành tích, vui vẻ lắng nghe ý kiến của công nhân viên, biết bộc lộ với
công nhân viên sở thích hứng thú của cá nhân thì độ trung thành của họ đối với
công ty cũng sẽ được nâng cao.
Một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chức
của mình nỗ lực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt những công việc được phân

tế
H
uế

công, tạo thái độ và suy nghĩ tích cực trong công việc, mang lại động lực làm việc,
thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài đó. Tài năng lãnh
đạo sẽ khiến cho nhân viên đạt được công suất làm việc cao nhất, đạt đến giới hạn
tận cùng về khả năng của họ. Người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá

ại
họ
cK
in
h

chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện
để họ tham gia giải quyết vấn đề, lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự
trân trọng của mình đối với nỗ lực của họ, việc ghi nhận những đóng góp đó sẽ giúp
nhân viên phấn khích trong công việc và sẵn sàng làm nhiều hơn nữa để đạt được
thành quả cao hơn khả năng mà họ nghĩ mình có thể vươn đến. Nhiệt huyết của
nhân viên càng gia tăng khi họ được quyền quyết định trong công việc. Bên cạnh

đó, người lãnh đạo cần biết công nhận kịp thời những đóng góp cá nhân, đánh giá

Đ

và khen thưởng đúng lúc sự thành công của nhân viên và biết cùng nhau chia sẻ
thành quả với mọi người, giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và
kế hoạch chiến lược của công ty; các mục tiêu và định hướng công việc để giúp họ
đạt dược kết quả cao nhất.
Tóm lại, một nhà lãnh đạo có tầm chiến lược phải có khả năng chỉ đạo tổ chức
của mình, đảm bảo rằng các mục tiêu và chiến lược dài hạn được xây dựng và
những nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu rõ và ủng hộ những mục tiêu
và chiến lược này. Ngoài ra, cần đạt được sự tín nhiệm và tôn trọng của nhân viên.
Chính sự tín nhiệm và tôn trọng đó sẽ mang đến hiệu quả công việc sẽ vượt quá sự
mong đợi của nhà lãnh đạo.
Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

18


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TH.S BÙI VĂN CHIÊM

Khen thưởng
Các chế độ khen thưởng sẽ góp phần tích cực vào sự trung thành với công ty
của công nhân viên, khuyến khích tinh thần làm việc của công nhân viên như
thưởng sáng kiến, thưởng cho năng suất lao động, thưởng cuối năm…. Đây là một
trong những hoạt động mang tính thường xuyên của các nhà quản lý vì việc khuyến
khích vật chất bằng các chế độ khen thưởng là công cụ hữu dụng nhất mà các nhà
quản lý cần áp dụng để khuyến khích tinh thần làm việc của công nhân viên. Ngoài

ra, để động viên những nỗ lực của công nhân viên hướng tới đạt được các mục tiêu
của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực

tế
H
uế

hiện nhiệm vụ của người lao động. Khen thưởng đúng lúc, đúng người và đúng cách
sẽ tạo động lực làm việc và góp phần tích cực của họ vào công ty.
Phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi tiền lương đãi ngộ gián tiếp về mặt phi tài chính. Phúc lợi

ại
họ
cK
in
h

bao gồm 2 phần chính là: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do công
ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên công nhân viên làm việc
một cách tích cực và một phần nhằm lôi cuốn người có tài về cới công ty. Phúc lợi
của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ;
ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông
con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các

Đ

dịp sinh nhật, cưới hỏi.

Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều
có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn
bó với cơ quan nhiều hơn.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Các đợt đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kiến thức tốt cho công việc,
việc công nhân viên được cử tham gia các khóa đào tạo hiệu quả giúp công nhân
viên cảm thấy tự tin trong hoàn thiện công việc, có sự phát triển cải tiến trong công
việc. Đồng thời, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến các công nhân viên,
điều này có thể làm tăng mức độ hài lòng của công nhân viên đối với doanh nghiệp.

Sinh viên: Lê Thị Tâm Diệu

19