HRM assignment 110 mô hình quản lí đổi mới (managing change) của john kotter

1. Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas McGregor)
trong quản trị nhân sự.
- Lý thuyết 'X' cổ điển:
Là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Cho rằng
con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể. Cần phải thưởng nếu
muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc. Con người thích bị kiểm soát, nếu bị
kiểm soát mới làm việc tốt.
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách nhìn nhận và hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi
xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó.
Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi
tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan
như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần
thiết.
Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát
chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Sigmund Freud được coi là người không có tình yêu nhân loại và không hề có một chút lạc
quan khi nhìn nhận hành vi của con người. Lý thuyết 'X' giả định rằng con người là lười
biếng. Người ta ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc. Con người không
có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất
cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do
vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt.
Tuy nhiên, trên thực tế dường như không có kết quả đúng 100% về Thuyết X, song thuyết
này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân
sự trong tất cả các trường lớp.
Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù
hợp.
-

Lý thuyết 'Y':

Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người. Cho rằng

con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể. Con người làm việc theo
nhóm thích tự định hướng và làm chủ. Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa


mãn cá nhân. Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm. Tài năng con người
luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy. Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm
việc và không đánh giá cao việc trừng phạt khi họ không làm việc. Con người không thích bị
kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt.
Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả
năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con
người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo
và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất
của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng
làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho
người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do
vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản
sự thể hiện khả năng bản thân họ.
Douglas McGregor tin rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất
của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi
trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó
khăn và thách thức. Công việc của người quản lý là "chắp cánh" cho ước nguyện tự phát
triển và hướng chúng và nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các
mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân
thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y này của Douglas McGregor và mong các nhà
quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này.
Đúng trong nhiều trường hợp. Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm
công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google... đều theo thuyết này và cố

gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.
Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ
đem lại hiệu quả cao.


Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong
quản trị nhân sự hiện đại.
2. Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A. Maslow
* Một số nội dung về thuyết nhu cầu của A.Maslow

Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các
nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế
tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử vên"có ý định thay thế.
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang
bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự
tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã
hội
Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5
cấp bậc:
Nhu cầu cơ bản (basic needs)
Nhu cầu về an toàn (safety needs)
Nhu cầu về xã hội (social needs)
Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)
Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)
Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu chỉnh thành 7
bậc và cuối cùng là 8 bậc:
- Nhu cầu cơ bản (basic needs)
- Nhu cầu về an toàn (safety needs)
- Nhu cầu về xã hội (social needs)
- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)

- Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs)
- Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs)
- Nhu cầu được thể hiện mình (selfactualizing needs)
- Sự siêu nghiệm (transcendence)
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường
được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp,
các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.

-

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham

Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu


theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải
được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc
đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người.
- Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi trong
lĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc vận dụng thuyết cấp bậc nhu
cầu của Maslow có một số hạn chế nhất định:
o Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng
theo các cấp bậc nhu cầu. Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một
lúc.
Ví dụ: trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, người lao động cũng sẽ có nhu cầu đồng
thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu về sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về
an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu về xã hội: môi trường làm việc lành mạnh;

nhu cầu về tự trọng: được tôn trọng; nhu cầu tự thể hiện: cơ hội phát triển cá nhân. Chính vì
vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu của Maslow rất khó thực hiện trong
thực tế.
o Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai
lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao.
o Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ
khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều người sẵn
sàng hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn như cầu bậc cao hơn. Ở Việt Nam, rất
nhiều người lao động sẵn sàng bỏ công việc ở công ty liên doanh hoặc có vốn đầu tư nước
ngoài với mức lương cao để về làm việc cho các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức
lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn. Hoặc trong trường hợp khác cũng khá phổ biến là một
số lao động, đặc biệt là người lao động phổ thông làm việc theo ngày, nhập cư từ các tỉnh
Đồng bằng sông Cửu Long, khi họ ít tiền, họ sẽ làm việc rất tích cực nhưng khi đã có tiền thì
họ không muốn làm việc nữa. Đây là con người có nhu cầu ở dạng “thu nhập mục tiêu” tức
là khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thì họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa.


Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu của những người lao
động này từ thấp đến cao sẽ bị hạn chế.
o Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu
nhưng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này.
Nhu cầu của con người gắn liền với điều kiện môi trường và văn hóa đặc trưng bản địa.
Doanh nghiệp sẽ thất bại nếu không chú ý đến yếu tố văn hóa bản địa. Ví dụ trong văn hóa
Việt Nam thái độ khiêm tốn, tự xóa bỏ bản thân, nhún nhường được xem là một giá trị tích
cực; nhưng trong văn hóa Mỹ thái độ tự khẳng định thường được đề cao hơn, được xem là
một giá trị tích cực. Một vấn đề khác biệt của văn hóa Việt Nam với các nền văn hóa phương
tây là mối quan hệ xã hội, gia đình, huyết tộc đóng vai trò quan trọng. Con người Việt Nam
có thể theo đuổi để thỏa nhu cầu xã hội trước khi thỏa mãn nhu cầu về sinh lý và an toàn.
Đối với họ tiền lương, tiền thưởng chưa phải là điều quan trọng để giữ chân họ lại. Chính vì
vậy việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong những nền văn hóa khác

nhau còn hạn chế.
o Nhiều người cần nhu cầu Độc Lập, Tự Do hơn là cần sự an toàn của chính mạng sống
họ
o

Con người ta có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu cầu , thậm chí có cả 5 loại nhu

o

Trong trường hợp một nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn vẫn có thể nảy sinh nhu

cầu
cầu ở cấp cao hơn
o Sự tương tác chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu (nhu cầu cấp thấp nhất cũng có thể
tác động đến nhu cầu cấp cao nhất và ngược lại)
o Cùng 1 nhu cầu, nhưng có những cá nhân lại có sự đòi hỏi ít hay nhiều khác nhau. Ví
dụ giới trí thức mang tư tưởng "chủ nghĩa xã hội" (Âu châu), họ không có đòi hỏi cao về vật
chất ở những tầng dưới nhưng lại có đòi hỏi sự thõa mãn cao ở tầng trên
o Nhu cầu thấp nhất (nhu cầu sinh lý) và nhu cầu cao nhất (nhu cầu tự hoàn thiện hay
nhu cầu thành tích) không phải là giới hạn cuối cùng của một bộ khung nhu cầu cứng nhắc
mà đơn giản chỉ là điểm chỉ định bắt đầu và kết thúc của một quá trình vận động tuần hoàn
liên tục và phát triển hướng lên theo hình xoắn ốc .
o Vấn đề khó khăn nhất đối với từng cá nhân trong 1 xã hội lớn đó là xác định được
điểm nào là điểm thỏa mãn nhu cầu ở 1 tầng. Với cá nhân khác nhau, thì điểm thỏa mãn của
họ hoàn toàn khác nhau. Ví dụ, nếu bạn là người tham tiền và sống theo chủ nghĩa thực
dụng, thì nhu cầu thỏa mãn ở phần dưới rất cao.


o Nếu bác là người có tư tưởng dân trí cao, có tầm nhìn xa, bác có thể chỉ cần no ấm 2
bữa ăn và có thể vượt sang những tầng khác.

o Điểm khiếm khuyết trầm trọng của Maslow là hoàn toàn không thể giải thích được tại
sao lại có hàng triệu người VN... khi chưa đủ no ấm, chưa đủ an toàn, chưa thỏa mãn các yếu
tố tình cảm, lại có thể lăn xả và 1 cuộc chiến tranh chống Mỹ cứu quốc và tình nguyện hy
sinh để đưa đất nước tiến lên 1 chủ nghĩa xã hội. Cho nên, đối với xã hội phương đông thì
thuyết này chưa đủ để tạo ra hiệu quả trong lĩnh vực quản trị
- Ưu điểm:
o Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động
vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ
mình đảm nhận.
o Giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn
cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới
được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần
được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công
việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả
cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức
lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện mình
trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng
lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ.
o Nêu bật được vai trò và ý nghĩa của tâm lý xã hội trong hoạt động quản trị.
o Xây dựng hệ thống những nguyên tắc ứng xử trong công tác quản trị nhằm mang lại
hiệu quả cao nhất:
o Người lao động có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội
o Khi động viên, nhà quản trị không những quan tâm đến yếu tố vật chất mà còn phải
quan tâm đến những nhu cầu xã hội.
o Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của
tổ chức chi phối.
o Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động
o Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc điểm
về quan hệ tốt với con người

o Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong một doanh nghiệp có tác dụng nhiều
đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động.


3. Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?
Tiền không phải là lựa chọn duy nhất. Có đến 9 cách khác nhau để bạn “lên dây cót” tinh
thần và tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho nhân viên. Khả năng tạo động lực cho nhân
viên là một trong những kỹ năng quan trọng mà bất cứ doanh nhân nào cũng cần phải có.
1. Không tiếc những lời khen: Ai ai cũng thích được khen và đó là một trong những điều
đơn giản nhất mà bạn có thể mang lại cho cấp dưới. Thêm vào đó, lời khen ngợi từ giám đốc
điều hành sẽ có tác động nhiều hơn bạn nghĩ. Khen ngợi tất cả các cải tiến, thay đổi tích cực
của nhân viên đã làm. Vài người chỉ cảm thấy thoải mái khi đưa ra lời khen ngợi riêng với
nhân viên. Tuy nhiên, hãy cố gắng khen họ trước mặt mọi người, bạn sẽ cảm nhận được sức
mạnh
thực
sự
của
lời
khen.
2. Loại bỏ vai trò của người quản lý: Chẳng có dự án nào lại không có quản lý dự án.
Nhưng thỉnh thoảng bạn hãy thử loại bỏ vai trò của trưởng nhóm, giám sát để tạo điều kiện
cho nhân viên phát huy sự chủ động, sáng tạo của mình. Hãy để mọi người cùng làm việc
bình đẳng trong một nhóm. Càng nắm nhiều quyền chủ động, càng chịu nhiều trách nhiệm
khiến nhân viên tự giác làm việc chăm chỉ để chứng tỏ năng lực bản thân trong công việc.
3. Biến ý tưởng của bạn thành của mọi người: Chẳng ai vui vẻ gì khi bị người khác sai
khiến. Thay vì yêu cầu nhân viên làm việc này, việc kia; bạn hãy tạo cho mọi người cảm giác
rằng họ mới là người quyết định: Anh/ chị thấy sao nếu chúng ta làm thế này?
4. Không chỉ trích hay bắt bẻ: Không một ai muốn nghe người khác phê bình rằng mình đã
làm sai. Đây là một trong những cách nhanh nhất để hạ gục tinh thần của ai đó, mà bạn
không hề muốn làm vậy trong giai đoạn khó khăn của công ty. Hãy thử những cách tiếp cận

gián tiếp để giúp mọi người cải thiện, học hỏi từ những sai lầm của chính họ và sửa chữa nó.
Hãy đặt câu hỏi:” Đây có phải là cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này hay chưa? Bạn có ý
kiến nào khác không? Sau đó hãy cùng nhân viên thảo luận thẳng thắn để tìm ra giải pháp.
Chỉ
tay
năm
ngón
chẳng
bao
giờ
có
ích.
5. Khiến mỗi nhân viên là một nhà lãnh đạo: Đánh giá cao những nhân viên xuất sắc nhất
và để họ biết rằng, bạn muốn họ trở thành tấm gương cho những người khác. Từ sự công
nhận của bạn, mỗi nhân viên xuất sắc sẽ luôn nỗ lực để khẳng định khả năng, vị trí và sức
ảnh
hưởng
của
họ
trong
mắt
đồng
nghiệp.
6. Mời nhân viên ăn trưa: Bằng cách lần lượt mời nhân viên ra ngoài ăn trưa, bạn sẽ đem
đến niề, vui và sự bất ngờ cho mọi người trong công ty. Đừng thông báo trước về chính sách
mới này, hãy chọn ngẫu nhiên một ai đó. Đây là cách đơn giản để nhắc nhở với nhân viên
rằng bạn luôn quan tâm đến họ và đánh giá cao đóng góp của họ trong công việc.
7. Công nhận và tặng thưởng: Tại nhiều công ty, những hoạt động này được phổ biến dưới
nhiều hình thức nhưng đôi khi các ông chủ không tận dụng được cơ hội này để khuyến khích
tinh thần nhân viên. Chỉ bằng vài việc đơn giản như : Thông báo với mọi người về thành tích

của nhân viên xuất sắc nhất tháng, tổ chức các cuộc thi nho nhỏ với phần thưởng ít tốn kém


như

một

bữa

tối,

phiếu

spa,

vé

xem

phim,

cúp

lưu

niệm...

8. Tổ chức các hoạt động tập thể: Làm việc nhóm luôn khiến mọi thứ hoàn thành tốt hơn.
Tổ chức một chuyến pinic hay tiệc sinh nhật tập thể. Đừng đợi đến dịp lễ lạc mới tổ chức các
hoạt động chung. Thường xuyên tổ chức những sự kiện này là dịp để để nhắc nhở toàn thể

công
ty
rằng
“Tất
cả
chúng
ta
là
một
tập
thể
đoàn
kết”.
9. Chia ngọt sẻ bùi: Tổ chức tiệc mừng khi công ty đạt doanh số cao, có lãi. Đó là thời điểm
mà bạn cần gửi lời cám ơn đến tất cả nhân viên đã lao động chăm chỉ để đem đến thành tựu
cho công ty. Hãy cho mọi người thấy bạn sẽ làm gì cho họ nếu họ cống hiến cho công ty.
Ngược lại, nếu lâm vào tình cảnh khó khăn thì bạn cũng nên chia sẻ điều này. Thẳng thắn và
minh bạch để nhân viên biết rõ tình hình và nỗ lực nâng cao năng suất.
4. Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn

các ứng viên vào vị trí này?
1. Suy nghĩ chiến lược toàn cầu. Để có thể đưa DN phát triển tốt và bền vững, CEO phải có
khả năng suy nghĩ chiến lược toàn cầu, phải có khả năng phân tích môi trường vĩ mô và vi
mô, dự báo được xu hướng phát triển của ngành trên thế giới, xác định được lợi thế cạnh
tranh của DN so với các đối thủ trong nước, trong khu vực và toàn cầu. Từ đó, hoạch định
được các chiến lược cạnh tranh của DN, phát huy tối đa các điểm mạnh, nắm bắt được các cơ
hội và hạn chế các điểm yếu của mình, cũng như các mối đe dọa từ bên ngoài.
2. Hành động địa phương. CEO cần am hiểu văn hóa, nhu cầu, thị hiếu và xu hướng phát
triển tại thị trường địa phương nơi DN đang hoạt động chính. CEO có khả năng xác lập định
hướng, kế hoạch và hành động linh hoạt, phù hợp với văn hóa địa phương.

3. Thu hút, tập hợp và sử dụng đúng người. CEO hay nhà quản lý được định nghĩa là người
làm việc thông qua người khác để đạt được mục tiêu của mình. Do đó, CEO phải có năng lực
thu hút, tập hợp, sử dụng và kết nối mọi người vì mục tiêu chung. CEO phải biết đánh giá và
bố trí đúng người, đúng việc để đặt các giám đốc/trưởng phòng chức năng của mình vào các
vị trí phù hợp và khuyến khích họ làm việc hết mình để đạt được mục tiêu đề ra. Có điều lưu
ý là cần khuyến khích mọi người thẳng thắn và cởi mở để có được thông tin đa chiều, nhất là
những thông tin khó nghe. Các thông tin xấu, nhất là từ khách hàng, từ cổ đông cần được
CEO lắng nghe một cách nghiêm túc để xử lý một cách có lợi nhất cho công ty.
4. Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp. Đây là công việc rất quan trọng và chỉ
có môi trường làm việc chuyên nghiệp mới khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp hết


mình, qua đó DN giảm thiểu các rủi ro do biến động nhân sự. Để có nó, CEO cần thiết lập
các chế độ, chính sách rõ ràng, bao gồm sự phân quyền rõ ràng cho tất cả các cấp, có các quy
trình làm việc, có mục tiêu khả thi cho các cấp quản lý, có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, cư
xử công bằng đối với mọi người.
5. Phân quyền mạnh và có hệ thống kiểm soát nội bộ tốt. CEO phải biết phân quyền mạnh
cho các cấp dưới của mình theo khả năng và trách nhiệm. Ngược lại, nên tránh tình trạng
không hoặc phân quyền quá ít hoặc can thiệp quá sâu, quá chi tiết vào công việc của cấp
dưới, các phòng ban, nhất là những việc mà CEO chưa có nhiều kinh nghiệm. Bên cạnh đó,
CEO cũng cần có một hệ thống kiểm soát nội bộ tốt để có thể kiểm soát lẫn nhau thông qua
các quy trình hay các chính sách. CEO cần tạo ra và duy trì một hệ thống thông tin quản trị
phù hợp, xuyên suốt toàn công ty để giúp cho các cấp ra quyết định tốt nhất.
6. Có khả năng quản trị sự thay đổi. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các DN cũng luôn
phải thay đổi để phù hợp với môi trường. Quản trị việc thay đổi này chỉ có thể thực hiện
được hiệu quả khi mà CEO có khả năng học hỏi không ngừng để công ty luôn phù hợp với
sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đi trước các đối thủ cạnh tranh.
Những khả năng trên được thể hiện qua cách làm, sự trải nghiệm thực tiễn của chính CEO và
các chủ DN có thể tham khảo, lấy đây làm thước đo đánh giá năng lực CEO. Ngoài những
khả năng trên, có hai tiêu chí mà các DN cần xem xét khi tuyển CEO, đó là nên tìm những

người có kinh nghiệm quản lý ở các môi trường chuyên nghiệp như các công ty đa quốc gia,
kể cả những CEO từng thành công ở các công ty quy mô nhỏ có cùng ngành hàng tương tự;
được đào tạo bài bản về quản trị kinh doanh. Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, đây sẽ là
lợi thế rất lớn để CEO làm việc với các đối tác, khách hàng, quỹ đầu tư quốc tế...
5.Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) của John Kotter vào
việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?
Lịch sử đã chứng minh loài sống sót không phải là mạnh nhất hay thông minh nhất,
mà là loài thích nghi tốt nhất với sự thay đổi. Việc nhận thức được nhu cầu thay đổi là vấn đề
sống còn và làm thế nào dẫn dắt thành công sự thay đổi trên quy mô lớn chính là thách thức
lớn nhất- Giáo sư John P. Kotter trường Kinh doanh Harvard đã khẳng định như vậy. Để
thực hiện thành công công việc kinh doanh trong gian đoạn hiện nay, Doanh nghiệp cần phải


thay đổi văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp với xu thế hiện đại, phù hợp với môi trường
kinh doanh hiện tại. Sau đây là các bước mà doanh nghiệp cần phải suy ngẫm và vận dụng
một cách hợp lý nhất để đạt hiệu quả cao nhất.
Bước 1: Thay đổi văn hóa DN thành công nhất trong việc thay đổi đều bắt đầu bằng
cách làm cho những cá nhân liên quan ý thức được tính cấp bách. Trong tổ chức nhỏ, “những
cá nhân liên quan” thường vào khoảng 100 người chứ không phải là 5 người; ở tổ chức lớn
hơn thì là 1.000 người chứ không phải là 50 người. Những nhà quản lý thay đổi không thành
công thường nhằm vào con số 5, 50 hoặc 0; điều này làm cho sự bằng lòng, nỗi sợ hãi hay sự
tức giận hiện diện khắp nơi- ba yếu tố này có thể ngầm phá hoại sự thay đổi. Đôi khi, nhận
thức về tính cấp bách của việc thay đổi văn hóa DN được trình bày bằng các phương pháp rất
sáng tạo, khiến mọi người rời khỏi chỗ ngồi của họ, thoát khỏi vỏ ốc và sẵn sàng hành động.
Bước 2: Cùng với việc thể hiện tính cấp bách, các tác nhân thay đổi thành công tạo ra
một đội tiên phong gồm những người có uy tín, kỹ năng, quan hệ rộng, có danh tiếng và
thẩm quyền chính thức để dẫn dắt sự thay đổi. Nhóm này học cách hoạt động như tất cả các
nhóm xuất sắc với lòng tin và quyết tâm cao. Sẽ khó thành công hơn khi chỉ dựa vào một
người hoặc không ai cả, hay dựa vào những động lực yếu ớt và một cấu trúc tổ chức phức
tạp không có đủ quyền lực và kỹ năng để dẫn dắt sự thay đổi. Bức tranh tổng quan sẽ rất ảm

đạm nếu nguồn lực được trang bị sơ sài để thực hiện sự thay đổi cần thiết.
Bước 3: Trong các trường hợp thành công nhất, đội tiên phong tạo ra một tầm nhìn
nổi bật, rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản cùng các chiến lược. Trong các trường hợp ít thành công,
chỉ có những kế hoạch và ngân sách chi tiết – mặc dù cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ- một tầm
nhìn không phản ánh được những gì đang diễn ra bên trong cũng như bên ngoài tổ chức,
hoặc một tầm nhìn do những người khác tạo ra và không được đội tiên phong quan tâm.
Trong những trường hợp không thành công, các chiến lược thường quá thận trọng và chậm
chạp, không theo kịp một thế giới đang liên tục vận động.
Bước 4: Tiếp theo cần truyền đạt tầm nhìn và các chiến lược- đó là những thông điệp
đơn giản và chân thành, được gửi qua nhiều kênh. Mục đích là làm cho mọi người hiểu, xây
dựng cam kết và khơi dậy nguồn năng lượng thay đổi từ đông đảo các cá nhân. Ở đây, hành
động thường quan trọng hơn lời nói. Các biểu tượng sẽ tác động mạnh hơn. Sự lặp lại là yếu
tố then chốt. Các trường hợp ít thành công hơn là do truyền đạt không hiệu quả hoặc mọi
người nghe nhưng lại không đồng tình. Đặc biệt, những người thông minh thường truyền đạt
kém hiệu quả mà không nhận ra thiếu sót của mình.


Bước 5: Trong các trường hợp thành công nhất, bạn sẽ nhận thấy vai trò quan trọng
của sự trao quyền. Những chướng ngại cơ bản ngăn mọi người hành động theo tầm nhìn
thường được tháo bỏ. Những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ tập trung vào các ông chủ thiếu
quyền lực, các hệ thống thông tin không đầy đủ và rào cản chứ không phải là “trao quyền”.
Bạn không thể giữ khư khư quyền lực. Trong những trường hợp ít thành công hơn, mọi
người chỉ biết lo lắng cho bản thân và mặc kệ những trở ngại xung quanh. Khi đó thất vọng
sẽ lớn hơn và sự thay đổi sẽ ngầm bị triệt tiêu.
Bước 6: Trong các trường hợp thành công nhất, những người được trao quyền hành
động theo tầm nhìn đã được hỗ trợ để tạo ra các thắng lợi quan trọng trong ngắn hạn. Chúng
mang lại cho mọi người niềm tin, động lực và tạo đà đẻ cùng phấn đấu. Trong các trường
hợp khác, những thành công tiêu tốn thời gian, khó nhận biết, không thể hiện đúng giá trị
con người càng gây ra sự mơ hồ, không rõ đã đạt được hay chưa. Thiếu một quy trình quản
lý tốt, không lựa chọn cẩn thận những dự án ban đầu và mất nhiều thời gian để thành công

thì những người hay hoài nghi và ưa chỉ trích có thể sẽ nhấn chìm bất kỳ nỗ lực nào.
Bước 7: Khi thay đổi thành công, những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ không ngừng
lại. Động lực sẽ đến sau thắng lợi ban đầu. Những thay đổi đầu tiên sẽ được củng cố. Người
khôn ngoan sẽ lựa chọn những gì cần giải quyết tiếp theo, sau đó tạo ra các làn sóng thay đổi
cho đến khi tầm nhìn trở thành hiện thực. Ở những nơi có thành công khiêm tốn hơn, các cá
nhân cố làm quá nhiều thứ cùng một lúc. Do muốn thoát khỏi cuộc chơi quá sớm, họ để cho
động lực trôi tuột đến mức vô phương cứu chữa.
Bước 8: Cuối cùng, những người dẫn đường tạo ra trong khắp các tổ chức sự thay đổi
sâu rộng và toàn diện bằng cách nuôi dưỡng một nền văn hóa mới. Văn hóa mới này- các
chuẩn mực hành vi và giá trị chung- phát triển nhờ kiên trì hành động có hiệu quả trong
khoảng thời gian thích hợp. Trong bước này, để có được sự khác biệt lớn cần phải thăng tiến
đúng lúc, định hướng cho nhân viên mới có kỹ năng và tạo ra các sự kiện có thể tác động tới
cảm xúc. Bằng không, những thay đổi sẽ chỉ là bề mặt và rất dễ bị lung lay. Toàn bộ công
sức có thể bị cơn gió bảo thủ cuốn phăng đi trong một khoảng thời gian ngắn.
Sau khi nghiên cứu mô hình Quản lý Đổi mới ( Managing Change) của John kotter
chúng ta có thể vận dụng vào Doanh nghiệp làm thay đổi văn hóa Doanh nghiệp qua các
bước được trình bày như trên.