HRM assignment 3 học thuyết x và y của doughlas mcgregor

Bài làm:
1. Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas McGregor)
trong quản trị nhân sự.
-

Lý thuyết 'X' cổ điển: Sigmund Freud được coi là người không có tình yêu nhân loại và

không hề có một chút lạc quan khi nhìn nhận hành vi của con người. Lý thuyết 'X' giả định
rằng con người là lười biếng. Người ta ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm
việc. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né
tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không
phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt.
- Lý thuyết 'Y': Douglas McGregor tin rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi
thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con
người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được
đương đầu với khó khăn và thách thức. Công việc của người quản lý là "chắp cánh" cho ước
nguyện tự phát triển và hướng chúng và nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối
đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng
với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.

Những giả

Thuyết X
Con người vốn đã ghét làm việc và luôn

Theory Y
Con người đầu tư những vật chất,

định

tránh né nó nếu họ có thể.

tinh thần trong công việc như

Vì con người không thích làm việc, họ

trong cuộc sống riêng của họ.
Cung cấp cho nhân viên động lực,

phải bị ép buộc, kiểm soát bởi nhà quản

họ sẽ tự chủ để đạt được mục tiêu

lý, để họ làm việc chăm chỉ

của tổ chức. Kiểm soát và trừng
phạt không phải là cách để họ làm

Những nhân viên trình độ trung bình

việc.
Thỏa mãn công việc là yếu tố

muốn được sự chỉ dẫn

quan trọng để gắn bó nhân viên và
đảm bảo họ sẽ hoàn thành trách


Con người không thích trách nhiệm

nhiệm
Con người biết cách chấp nhận và

Con người là vốn thực tế, không hão

tìm kiếm những trách nhiệm.
Con người giàu trí tưởng tượng và

huyền, họ cần những công việc an toàn.

sáng tạo. Họ biết cách linh hoạt để
giải quyết những khó khăn trong

Ứng dụng

Các công nhân sản xuất

công việc.
Các chuyên gia dịch vụ, Các công
nhân có trình độ - Nhà quản lý và
chuyên gia.

Thuận lợi

Hiệu quả hoạt động quy mô lớn

Quản lý những chuyên gia

Phong cách

Uy quyền, lãnh đạo cứng rắn

Tham gia, lãnh đạo mềm mỏng

lãnh đạo
2. Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A. Maslow
-

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham

Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu
theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi
nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những
nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn
trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn.
Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện
những công việc nhất định để được đáp ứng. Như
vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và
việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi
được hành vi của con người.
- Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi trong
lĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc vận dụng thuyết cấp bậc nhu
cầu của Maslow có một số hạn chế nhất định:


o Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng
theo các cấp bậc nhu cầu. Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một
lúc.
Ví dụ: trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, người lao động cũng sẽ có nhu cầu đồng

thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu về sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về
an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu về xã hội: môi trường làm việc lành mạnh;
nhu cầu về tự trọng: được tôn trọng; nhu cầu tự thể hiện: cơ hội phát triển cá nhân. Chính vì
vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu của Maslow rất khó thực hiện trong
thực tế.
o Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai
lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao.
Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khi
các nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều người sẵn sàng
hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn như cầu bậc cao hơn. Ở Việt Nam, rất nhiều
người lao động sẵn sàng bỏ công việc ở công ty liên doanh hoặc có vốn đầu tư nước ngoài
với mức lương cao để về làm việc cho các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương
thấp hơn, thăng tiến chậm hơn. Hoặc trong trường hợp khác cũng khá phổ biến là một số lao
động, đặc biệt là người lao động phổ thông làm việc theo ngày, nhập cư từ các tỉnh Đồng
bằng sông Cửu Long, khi họ ít tiền, họ sẽ làm việc rất tích cực nhưng khi đã có tiền thì họ
không muốn làm việc nữa. Đây là con người có nhu cầu ở dạng “thu nhập mục tiêu” tức là
khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thì họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa.
o Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu
nhưng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này.
Nhu cầu của con người gắn liền với điều kiện môi trường và văn hóa đặc trưng bản địa.
Ví dụ trong văn hóa Việt Nam thái độ khiêm tốn, tự xóa bỏ bản thân, nhún nhường được
xem là một giá trị tích cực; nhưng trong văn hóa Mỹ thái độ tự khẳng định thường được đề
cao hơn, được xem là một giá trị tích cực. Một vấn đề khác biệt của văn hóa Việt Nam với
các nền văn hóa phương tây là mối quan hệ xã hội, gia đình, huyết tộc đóng vai trò quan
trọng. Con người Việt Nam có thể theo đuổi để thỏa nhu cầu xã hội trước khi thỏa mãn nhu


cầu về sinh lý và an toàn. Đối với họ tiền lương, tiền thưởng chưa phải là điều quan trọng để
giữ họ.
- Ưu điểm:

o Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động
vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ
mình đảm nhận.
o Giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn
cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới
được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần
được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công
việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả
cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ
chức.
3. Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?
Tiền không phải là lựa chọn duy nhất, dưới đây là những cách để “lên dây cót” tinh
thần và tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho nhân viên:
-

Xác định sự khác nhau giữa các cá nhân: Các nhân viên không phải là như nhau mà

mỗi cá nhân đều có những nhu cầu rất riêng biệt. Do đó, để thúc đẩy một cách hiệu quả cần
phải hiểu những nhu cầu nào có thể làm họ tăng sự nỗ lực.
- Tuyển những nhân viên phù hợp: Nhân viên sẽ không thể có năng suất cao nếu thiếu
khả năng cho dù họ có cố gắng.
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: Các nhân viên thường làm việc tố nhất
khi có thử thách nhưng với những mục tiêu có thể đạt được.
- Hệ thống khen thưởng phải công bằng và không tiếc những lời khen. Khen trước mặt
mọi người, điều đó sẽ mang lại tích cực lớn cho nhân viên.
- Loại bỏ vai trò của người quản lý: Thỉnh thoảng loại bỏ vai lãnh đạo để tạo điều kiện
cho nhân viên phát huy sự chủ động, sáng tạo.
- Tổ chức các hoạt động tập thể: Làm việc nhóm luôn khiến mọi thứ hoàn thành tốt hơn.
Tổ chức một chuyến pinic hay tiệc sinh nhật tập thể, để nhắc nhở toàn thể công ty rằng “Tất
cả chúng ta là một tập thể đoàn kết”.

4. Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn
các ứng viên vào vị trí này?
- Suy nghĩ chiến lược toàn cầu. CEO phải có khả năng phân tích môi trường vĩ mô và vi
mô, dự báo được xu hướng phát triển của ngành trên thế giới, xác định được lợi thế cạnh
tranh của DN so với các đối thủ trong nước, trong khu vực và toàn cầu. Từ đó, hoạch định
được các chiến lược cạnh tranh của DN, phát huy tối đa các điểm mạnh, nắm bắt được các cơ
hội và hạn chế các điểm yếu của mình, cũng như các mối đe dọa từ bên ngoài.
- Hành động địa phương. CEO cần am hiểu văn hóa, nhu cầu, thị hiếu và xu hướng phát
triển tại thị trường địa phương nơi DN đang hoạt động chính. CEO phải có khả năng xác lập
định hướng, kế hoạch và hành động linh hoạt, phù hợp với văn hóa địa phương.
- Thu hút, tập hợp và sử dụng đúng người. CEO là người làm việc thông qua người khác
để đạt được mục tiêu của mình. Biết đánh giá và bố trí đúng người, đúng việc để đặt các
giám đốc/trưởng phòng chức năng của mình vào các vị trí phù hợp và khuyến khích họ làm
việc hết mình để đạt được mục tiêu đề ra.
- Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp. CEO cần thiết lập các chế độ, chính
sách rõ ràng, bao gồm sự phân quyền rõ ràng cho tất cả các cấp, có các quy trình làm việc, có
mục tiêu khả thi cho các cấp quản lý, có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, cư xử công bằng đối
với mọi người.
- Phân quyền mạnh và có hệ thống kiểm soát nội bộ tốt. CEO phải biết phân quyền mạnh
cho các cấp dưới của mình theo khả năng và trách nhiệm. Bên cạnh đó, CEO cần tạo ra và
duy trì một hệ thống thông tin quản trị phù hợp, xuyên suốt toàn công ty để giúp cho các cấp
ra quyết định tốt nhất.
- Có khả năng quản trị sự thay đổi. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các DN cũng
luôn phải thay đổi để phù hợp với môi trường. Quản trị việc thay đổi này chỉ có thể thực hiện
được hiệu quả khi mà CEO có khả năng học hỏi không ngừng để công ty luôn phù hợp với
sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đi trước các đối thủ cạnh tranh.

Những khả năng trên được thể hiện qua cách làm, sự trải nghiệm thực tiễn của chính CEO và
các chủ DN có thể tham khảo, lấy đây làm thước đo đánh giá năng lực CEO. Ngoài những
khả năng trên, có hai tiêu chí mà các DN cần xem xét khi tuyển CEO, đó là nên tìm những
người có kinh nghiệm quản lý ở các môi trường chuyên nghiệp như các công ty đa quốc gia,
kể cả những CEO từng thành công ở các công ty quy mô nhỏ có cùng ngành hàng tương tự;
được đào tạo bài bản về quản trị kinh doanh.
5. Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) của John Kotter
vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?
Các công ty phải thay đổi để chống chọi với sự lỗi thời trong thế giới kinh doanh, sự thay
đổi nhanh chóng của thế kỷ 21. Một vài công ty thay đổi thông qua việc cắt giảm quy mô,
điều chỉnh văn hóa, tái cấu trúc, tái xây dựng, quản lý chất lượng … Không một công ty nào
thực sự thành công, ngược lại nhiều công ty thất bại bởi vì họ không thay đổi cách hành xử
của con người. Đây là công việc của nhà lãnh đạo, người nên bắt đầu sự thay đổi và đảm bảo
rằng nó diễn ra liên tục. Dưới đây là mô hình Quản Lý Đổi Mới của John Kotter sẽ giúp cho
doanh nghiệp của tôi phát triển bền vững và những việc cụ thể DN phải làm để thay đổi:
-

Bước 1: Truyền đạt tốt ý nghĩa của sự cấp bách
o Kiểm tra thông tin thị trường và đối thủ cạnh tranh.
o Nhận ra và thảo luận những nguy hiểm tiềm tang và những cơ hội chính.

-

Bước 2: Lựa chọn một đội ngũ giỏi
o Tập hợp những nhân viên giỏi và người lãnh đạo có uy quyền.
o Động viên, thúc đẩy nhóm làm việc như một tập thể gắn kết.
Bước 3: Hình thành tầm nhìn và các chiến lược hỗ trợ

-

o

Xác định các giá trị cốt lõi giúp thay đổi.

o

Tạo ra chiến lược hoành chỉnh cho tầm nhìn đó.

Bước 4: Trao đổi về tầm nhìn.


o Sử dụng mọi cách thức để truyền đạt tầm nhìn và những chiến lược mới.
o Thiết lập những hành vi ứng xử mới giữa các nhóm.
-

Bước 5: Xóa bỏ các trở ngại
o Xác định, thuê, hay thay đổi người lãnh đạo mà có vai trò chính góp phần vào sự thay

đổi.
o Nhìn vào cơ cấu tổ chức, bảng mô tả công việc, hệ thống hoạt động để đảm bảo nó
phù hợp với tầm nhìn của công ty.
o Công nhận, khen thưởng những người đã góp công làm ra sự thay đổi.
o Xác định những người chống lại sự thay đổi và giúp họ nhận ra được vấn đề cần thiết.
-

Bước 6: Thay đổi nhanh
o Lên những kế hoạch cải tiến có khả năng.
o Thực hiện những cải tiến.
o Công nhận và khen thưởng những cá nhân liên quan đến cải tiến

-

Bước 7: Duy trì sự thay đổi
o Thiết lập các mục tiêu, tiếp tục xây dựng dựa trên các nỗ lực, mục tiêu đã đạt được.
o Học cách luôn cải tiến.

-

Bước 8: Liên kết các thay đổi với nhau
o Định rõ các liên kết giữa những hành vi cá nhân và sự thành công của công ty.
o Phát triển theo nhiều hướng để đảm bảo sự thành công trong công tác lãnh đạo.