HRM assignment 4 thuyết x y lvề quản trị nhân sự hiện đại

1. Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas
McGregor) trong quản trị nhân sự.
Thuyết X là một lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại, bên cạnh thuyết Y và thuyết Z.
Thuyết này được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT)
vào thập niên 1960. Nội dung:
-

Là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người, hành vi con người.

-

Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.

-

Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.

-

Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra
một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ
cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi
tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách
quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không
đúng mức cần thiết.
Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám
sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Ứng dụng:
Vẫn đúng trong nhiều trường hợp, đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ.

Tuy nhiên, trên thực tế dường như không có kết quả đúng 100% về Thuyết X, song
thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về
quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp. Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn
nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.
Thuyết Y là một lý thuyết về quản trị nhân sự cũng do Douglas McGregor đưa vào thập
niên 1960, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Z. Nội dung:
-

Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người, hành vi con người.

-

Cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể.

-

Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ.

-

Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

-

Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm.

-

Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy.

-

Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng
phạt khi họ không làm việc.
1/8


-

Con người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt.

Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có
khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin
rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác. Các nhà quản lý theo thuyết
này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công
việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà
không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia
tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây
cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt
vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng
rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ. Đại đa số mọi người hoan nghênh
Thuyết Y này của Douglas McGregor và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm
việc theo hướng này.
Ứng dụng:
Trong nhiều trường hợp. Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm
công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google... đều theo thuyết này
và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.
Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết
hợp sẽ đem lại hiệu quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và

luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.

2. Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A. Maslow.
Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943
trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thuyết quan
trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân
sự và marketing.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu
cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người
không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu
tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.

2/8


Những nhu cầu bậc cao bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an
tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 bậc, thứ tự ưu tiên từ dưới lên:
 Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (selfactualization)
 Nhu cầu được quý trọng, quý mến, tin tưởng
(esteem)
 Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được hội
nhập trong một cộng đồng (love/belonging)
 Nhu cầu an toàn (safety)
 Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý"
(physiological)

5
4

3
2
1

Ưu điểm của mô hình nhu cầu nầy là:
-

Xác định một cách tương đối nhu cầu của con người từ thấp đến cao, từ đó nhà
quản trị đưa ra các quyết định liên quan đến việc động viên, thăng thưởng, giữ
người …

-

Áp dụng được với tất cả các tổ chức.

Nhược điểm là:
-

Chưa giải quyết được tâm lý phức tạp của con người. Nhu cầu không phải lúc
nào cũng theo quy luật từ thấp đến cao, ví như nhu cầu được tôn trọng, tin tưởng
với nhiều người có ngay từ bậc 1.

-

Chưa đề cập đến sự khác biệt về nhu cầu giữa các độ tuổi.

-

Chưa đề cập những mâu thuẩn văn hóa và xung đột quyền lợi trong tập thể.

3. Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?
Tạo động lực cho nhân viên là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất của họ.
Việc nầy đóng vai trò chính yếu trong quản trị hiệu suất, là điều mà các nhà quản trị
luôn quan tâm. Làm thế nào để nhân viên luôn có động lực vươn lên và duy trì được
động lực làm việc? Theo Chris Harvey, Tổng Giám đốc Việt Nam work, có 6 bước để
xây dựng văn hóa động lực cho nhân viên:
-

“Xác định mục tiêu rõ ràng bằng văn bản” (bao gồm mục tiêu của tổ chức và cá
nhân), dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực lớn nhất.
3/8


-

“Thường xuyên cập nhật thông tin cho nhân viên”, chia sẻ với họ về tình hình
công ty để họ cảm thấy là người trong cuộc, luôn có cơ hội cống hiến, nên họ
cần biết công ty đang ở đâu và cần gì?

-

“Thường xuyên đánh giá và nhận xét”, bằng cách đánh giá và phản hồi nhanh
kết quả công việc mà họ đã làm. Cho phép họ phạm sai lầm trong một số việc,
để họ dám chấp nhận thử thách. Sợ mắc sai lầm nhân viên sẽ không dám thử.

-

“Khen ngợi nhân viên trước đồng đội”, giúp họ phấn khích vì những nỗ lực được
ghi nhận và sẽ làm việc tốt hơn.

-

“Tăng giá trị của nhân viên”, bằng cách đánh giá cao giá trị đóng góp của họ,
nhất là trong những thời điểm khó khăn, nó có tác dụng động viên họ và sẽ đem
lại kết quả tốt hơn.

-

“Tận hưởng thành công”, khi đã đạt được thành công nào đó đừng quên dành
một chút thời gian để mừng chiến thắng, để mọi người có cơ hội tận hưởng niềm
vui và gắn bó nhau hơn.

Duy trì động lực như thế nào?
-

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công
việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể
giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai.

-

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng
nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên.

-

Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu,
các lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho
nhân viên. Không bỏ sót những nhân viên không xuất sắc, nhưng luôn làm tốt
công việc, và gắn bó với công ty.

-

Nhân viên phải được giao quyền và trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của
nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn
luyện, kèm cặp tốt.

4. Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc) khi bạn
chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?
Tùy theo ngành nghề, vị trí công ty và phạm vi kinh doanh mà các tiêu chí có thể nhiều
ít, mức độ đòi hỏi cũng có khác nhau. Giáo sư - tiến sĩ Hồ Đức Hùng, viện trưởng Viện
Nghiên cứu kinh tế phát triển tại thành phố Hồ Chí Minh đã tổng kết 10 tiêu chí mới
cho một CEO chuyên nghiệp, từ các tham luận tại hội thảo "CEO - trong thế giới
4/8


phẳng" ngày 1.10.2006 tại dinh Thống Nhất với sự tham gia của 700 nhà quản lý đến
từ 500 doanh nghiệp:
a. Có tầm, biết nhìn xa trông rộng, dự đoán được tương lai, biết cách nắm bắt cơ
hội - chấp nhận rủi ro, dám chịu trách nhiệm để đạt mục tiêu sau cùng: lợi nhuận
b. Có năng lực hoạch định chiến lược, điều hành, đánh giá.
c. Chiến lược suy nghĩ toàn cầu, hành động địa phương.
d. Có phong cách lãnh đạo riêng, chuyên nghiệp gây ảnh hưởng đến cấp dưới, hợp
với môi trường nội bộ và đối phó được với bên ngoài.
e. Biết đề cao vai trò nhân viên, biết cách sử dụng và tạo môi trường tốt để thu hút
người giỏi về với mình.
f. Luôn đi tìm cái mới, cập nhật, học hỏi liên tục, tìm biện pháp cải tiến-phát triển
sản phẩm và quy trình làm việc, đổi mới bản thân.
g. Am hiểu đa lĩnh vực: CEO thời hội nhập cần hiểu biết hầu hết lĩnh vực liên quan
đến hoạt động doanh nghiệp.

h. Vận dụng sáng tạo và linh hoạt các kỹ năng quản lý. Thiết lập cơ chế vận hành
hợp lý, phù hợp vị thế và phạm vi hoạt động doanh nghiệp theo từng thời kỳ.
i. Xây dựng được văn hoá doanh nghiệp, tạo ra môi trường làm việc thân thiện.
j. Gương mẫu, đi đầu trong doanh nghiệp về tự đào tạo nâng cao trình độ để tăng
khả năng lãnh đạo.
Thiết tưởng sự tổng kết nầy là rất đầy đủ, trong phạm vi kiến thức hạn hẹp của mình, cá
nhân tôi chỉ thêm một yếu tố: Trở thành CEO là một cuộc hành trình, không phải là
một điểm đến. Học, rèn luyện và không ngừng tìm tòi, khai phá kiến thức mới để gánh
vác trọng trách 'một người lo bằng kho người làm'. Tố chất cần có là Tư duy đột phá,
suy nghĩ thông minh để không phải làm nhiều hơn.

5. Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) của John
Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?
Giáo sư Trường kinh doanh Harvard - John Kotter, tác giả cuốn Leading Change – đưa
ra một khái niệm mới: Lãnh đạo sự thay đổi. Kotter lập luận rằng các công ty phải thay
đổi nếu họ phải chống chọi với sự lỗi thời trong thế giới kinh doanh thay đổi nhanh
chóng của thế kỷ 21. Một vài công ty thay đổi thông qua việc cắt giảm quy mô, điều
chỉnh văn hóa, tái cấu trúc, tái xây dựng, quản lý chất lượng (TQM)… Không một công
ty nào thực sự thành công, ngược lại nhiều công ty thất bại bởi vì họ không thay đổi
5/8


cách hành xử của con người. Đây là công việc của nhà lãnh đạo, người nên bắt đầu sự
thay đổi và đảm bảo rằng nó diễn ra liên tục.
Tư tưởng về “Lãnh đạo sự thay đổi” ca ngợi những ưu điểm của việc tạo ra một câu
chuyện thay đổi hấp dẫn, truyền tải nó tới nhân viên và tiếp tục đưa câu chuyện đó ra
ngoài. Lý thuyết quản trị thay đổi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo kỹ năng
và năng lực cần thiết cho những thay đổi mong muốn.
Về Quản trị, Kotter chia nhỏ các thay đổi mà công ty có thể có thành một chương trình
hành động với 8 điểm như sau:

-

Truyền đạt tốt ý nghĩa của sự cấp bách

-

Lựa chọn một đội ngũ giỏi

-

Hình thành tầm nhìn và các chiến lược hỗ trợ

-

Trao đổi

-

Xóa bỏ các trở ngại

-

Thay đổi nhanh

-

Duy trì sự thay đổi

-

Liên kết các thay đổi với nhau.

Đây là một lời khuyên rất tốt nhưng trong khi thực hiện, cần chú ý tới các vấn đề bất
cập sau đây để có thể đạt được độ ảnh hưởng như mong đợi:
-

Điều làm bạn hứng thú chưa chắc làm nhân viên của bạn quan tâm.

-

Điều gì đã thúc đẩy bạn không tận tâm với hầu hết nhân viên của mình?

Nghiên cứu của Danah Zhar, một nhà xã hội học, đã chỉ ra rằng khi các nhà quản lý và
người lao động được hỏi điều gì thúc đẩy họ nhiều nhất trong công việc của mình, họ
thường trả lời có 5 nhóm: sự ảnh hưởng tới xã hội, sự ảnh hưởng tới khách hàng, sự ảnh
hưởng đến công ty và các cổ đông, sự ảnh hưởng tới nhóm làm việc và sự ảnh hưởng
tới chính bản thân người đó.
Như vậy, điều mà các nhà lãnh đạo quan tâm có khi chẳng liên quan đến những động
cơ hàng đầu của 80% người lao động. Như vậy các nhà lãnh đạo thay đổi cần phải có
khả năng kể một câu chuyện về sự thay đổi bao gồm cả 5 điều ảnh hưởng tác động tới
người lao động. Để làm được điều đó, họ cần phải loại bỏ những nhóm lợi ích khác còn
tiềm tàng trong bộ máy tổ chức.
Làm thế nào để vận dụng mô hình nầy để xây dựng văn hóa doanh nghiệp?

6/8


-

Trước hết cần phải loại bỏ sự khẩn cấp giả tạo. Mọi người nghĩ rằng trong các

tình huống khẩn cấp, họ nên đảm trách nhiều công việc hơn nữa. Họ lo lắng và
cố gắng thể hiện giá trị của họ bằng cách trở nên cực kỳ bận rộn.

-

Khẩn cấp thực sự là điểm báo trước quan trọng nhất của sự thay đổi thực sự.
70% nỗ lực thay đổi thất bại hoặc không bao giờ được thực hiện, đó là vì lãnh
đạo công ty không tạo ra được ý thức của sự cấp thiết quanh việc họ đang làm.
Với sự cấp thiết thực sự, mọi người sẽ kỳ vọng được thấy sự thay đổi.

Quan tâm đến các yếu tố giúp thích nghi:
-

Cơ cấu tổ chức: những nhà quản lý thành công luôn đảm bảo cho nhân viên
mình có khả năng để ứng phó với những thay đổi, bằng cách cung cấp thông tin,
kỹ năng và kiến thức cần thiết cho nhân viên.

-

Bầu không khí làm việc: một bầu không khí thân thiện, cởi mở, chia sẻ, hỗ trợ và
tin cậy nhau sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện các thay đổi dễ dàng.

Chú ý đến các biện pháp:
-

Tạo động lực thực hiện: Nhà quản lý phải đưa ra được lợi ích thuyết phục đối
với những người cùng tham gia. Lợi ích ở đây phải chú ý đến cách nhìn của
nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo cách nhìn của nhà quản lý.

-

Tạo bước khởi đầu: Bên cạnh thiết lập lộ trình cho sự thay đổi là việc gỡ bỏ
những rào cản để bắt đầu tiến hành thay đổi.

-

Thành công ngắn hạn: Nhân viên cũng như doanh nghiệp cần có niềm tin rằng
mình đang đi đúng hướng, làm những việc có ích. Thực tế này đòi hỏi nhà quản
lý phải chỉ ra được những thành công ngắn hạn ban đầu để tạo niềm tin cho cả
hệ thống. Bên cạnh đó là sự làm gương của chính các cấp quản lý trong quá trình
thực hiện thay đổi.

-

Củng cố sự thay đổi: Luôn tìm cơ hội tăng tính cấp thiết và quan trọng cho
những thay đổi đang thực hiện, sử dụng hiệu quả hệ thống khen thưởng, kỷ luật
và kiên trì theo đuổi mục tiêu.

-

Duy trì sự thay đổi: Không chỉ dừng ở việc củng cố, nhà quản lý cần phải xây
dựng các biện pháp giúp duy trì sự thay đổi.

Về mặt văn hóa doanh nghiệp, đây là mô hình tưởng như đơn giản nhưng không phải
dễ làm vì thói quen thiếu hoạch định của lãnh đạo, dẫn đến thiếu kiểm soát về thời gian
và những việc thật sự khẩn cấp có liên quan đến môi trường bên ngoài, và rồi phải dành
thời gian để giải quyết sự vụ. Để làm được điều nầy cần phải thay đổi thói quen, xác
7/8

định những vấn đề khẩn cấp thật sự; đồng thời gắn với mối quan tâm của các thành viên
trong tổ chức. Có được sự đồng thuận và quyết tâm cao mới mong đạt được những thay
đổi thực sự như mong đợi.
Mô hình nầy đòi hỏi thay đổi cách hành xử của con người và thể hiện tính nhân văn, có
thể ứng dụng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là càc công ty có phong cách
lãnh đạo dân chủ, thật sự cầu thị. Nó giúp nhân viên có tầm nhìn hướng ngoại, muốn
thay đổi vì sự tồn tại và phát triển, trở nên có trách nhiệm hơn với Công ty. Tuy nhiên
mô hỉnh nầy hãy còn quá mới mẻ không những đối với công ty tôi mà còn với nhiều
công ty khác; cần phải có thời gian nghiên cứu, chuẩn bị.
Milano ngày 22 tháng 4 năm 2012
Huỳnh Văn Hạnh

Tài liệu tham khảo:
- Bách khoa toàn thư mở Wikipedia
- />
- />- />- .

8/8