Marketing assignment 1 mức độ dám chấp nhận rủi ro của doanh nhân việt nam

Mức độ dám chấp nhận rủi ro của doanh nhân Việt Nam

Những đặc điểm của doanh nhân Việt Nam?
+ Mức độ dám chấp nhận rủi ro trong KD (risk taking)
+ Tính đổi mới, sáng tạo (đối với SP, kênh PP, hoạt động khuếch trương,…)
(innovativeness)
+ Tính chủ động, tiên phong đi trước đối thủ trong các hoạt động KD (acting
proactively): tiên phong tung SP mới,…
Bài làm
1. Mức độ dám chấp nhận rủi ro của doanh nhân Việt Nam:
Điều này thể hiện khá rõ trong thực tế cũng như qua những lý do thúc đẩy họ
làm kinh doanh được doanh nhân cho biết qua các cuộc điều tra. Đặc biệt trong điều
kiện ở nước ta cơ chế thị trường còn nhiều khiếm khuyết, hệ thống hỗ trợ doanh
nghiệp chưa phát triển, doanh nghiệp ngoài quốc doanh còn bị phân biệt đối xử và
phải cạnh tranh không cân sức với các doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghiệp
nước ngoài, các doanh nhân Việt Nam phải thực sự có ý chí, tinh thần doanh nghiệp
cao trên thương trường. Chính ý chí đó đã tạo nên sức bật cho rất nhiều doanh nhân
vươn lên và thành công qua quá trình vật lộn để khởi nghiệp và mở mang sự nghiệp
kinh doanh.
Theo các kết quả điều tra, khoảng 70% doanh nhân lãnh đạo các doanh nghiệp
ngoài quốc doanh ở độ tuổi dưới 45 (đối với doanh nghiệp nữ, tỷ lệ đó là 62%, với
doanh nghiệp quốc doanh là 20 – 25%). Tuổi đời trẻ, ảnh hưởng nhiều tới tính năng
động, ý chí dám chấp nhận rủi ro, thách thức, khả năng học hỏi và sức làm việc của
doanh nhân là rất đáng kể.
Chủ tịch Công ty Secoin, Gs Đinh Xuân Bá đã nói: ”Một trong những tố chất
quan trọng nhất của một doanh nhân là dám chấp nhận rủi ro. Không biết được điều
đó thì không có một doanh nghiệp lớn mạnh”

1

Tuy vậy, cũng có thể nói có một bộ phận không nhỏ doanh nhân Việt là không
dám chấp nhận rủi ro. Họ thiếu hẳn sự sáng tạo , đổi mới, dám nghĩ dám làm và tính
tiên phong. Điều này thể hiện rõ nhất ở “tâm lý bầy đàn” trong hoạt động doanh
nghiệp thời gian qua. Những bài học đau lòng về “bầy đàn trong chứng khoán”, “bầy
đàn trong bất động sản”, “bầy đàn trong mô hình tập đoàn đa ngành, đa nghề”,… đã
đẩy không biết bao doanh nhân, doanh nghiệp đến bờ vực phá sản và đẩy kinh tế đất
nước vào cơn khủng hoảng trầm trọng.
Nói cách khác, bí quyết đầu tư là phải mạo hiểm với những rủi ro được tính
toán trước. Mỗi một cơ hội đầu tư luôn mang theo những rủi ro tiềm ẩn

.

Trong một số thương vụ đầu tư, một loại rủi ro nhất định có thể chiếm ưu thế hơn, và
những rủi ro khác chỉ là thứ yếu. Hiểu đầy đủ về những loại rủi ro chính yếu là cần
thiết để mạo hiểm có tính toán và đưa ra những quyết định đầu tư nhanh nhạy.
Trong một số tài liệu đã liệt kê được các loại rủi ro trong hoạt động doanh
nghiệp: - Rủi ro vỡ nợ; - Rủi ro kinh doanh; - Rủi ro thanh khoản; - Rủi ro sức mua
hay rủi ro lạm phát; - Rủi ro lãi suất; - Rủi ro công nghệ; - Rủi ro chính trị; - Rủi ro
thị trường.
Có một câu nói rất hay là: “Không rủi ro có nghĩa là không lợi nhuận. Nơi rủi
ro cao thì cũng kỳ vọng lợi nhuận cao”, vấn đề chỉ là quản lý rủi ro đó như thế nào.
Không phải tất cả 8 loại rủi ro này có thể đồng thời xảy ra tại một thời điểm và với
cùng một vụ đầu tư. Mặt khác, các loại rủi ro khác nhau có mối liên hệ với nhau. Điều
quan trọng là phải đánh giá một cách cẩn trọng sự tồn tại của mỗi loại rủi ro, và mức
độ của nó trong mỗi cơ hội đầu tư.
Việt nam ra nhập WTO được các nhà lãnh đạo và giới doanh nghiệp Việt hay
thích dùng từ gọi là “ra biển lớn”. Ra biển lớn là chấp nhận rủi ro. Biển lớn chứa đựng
cả những cơ hội "cá về đầy khoang" cũng như những rủi ro của những cơn bão lớn.
Chỉ những Doanh nghiệp và doanh nhân dám chấp nhận sự thách thức của biến cả mới
xứng đáng thu nhận về mình sức mạnh của đại dương. Ra biển lớn cần thuyền trưởng

vững vàng và đội ngũ thuỷ thủ dạn dày sóng gió. "Sóng cả nhưng không ngã tay chèo"
là nhờ vào “thuyền trưởng” - tức là ban giám đốc và hội đồng quản trị của Doanh
nghiệp, và "thủy thủ đoàn" - tức là các nhân viên của Doanh nghiệp. Ra biển lớn cần
“hoa tiêu” giỏi, cần có la bàn và hệ thống định vị, dẫn đường tốt. Ra biển lớn cần tàu
lớn, và quan trọng

hơn, cần tàu tốt. Hơn 90% doanh nghiệp hiện nay của Việt Nam

là vừa và nhỏ, trong đó phần lớn lại là nhỏ và rất nhỏ. Để cạnh tranh trên thị trường

2


quốc tế, không thể không có Doanh nghiệp lớn. Có một nghịch lý hiện nay là chúng ta
vừa thiếu vừa thừa Doanh nghiệp lớn: thiếu những Doanh nghiệp lớn có khả

năng cạnh tranh quốc tế, trong khi lại thừa Doanh nghiệp lớn kém hiệu quả (Tập đoàn
Kinh tế Nhà nước)… Ngay cả khi các Doanh nghiệp dám chấp nhận rủi ro thì họ cũng
cần tìm những biện pháp để giảm bớt và phân tán rủi ro. Ở đây, vai trò của Nhà nước
là hết sức quan trọng. Ra biển lớn cần hiểu biết và tôn trọng "luật hàng hải" quốc tế,
luật biển quốc tế khác luật sông nội địa. Đã một thời gian dài các Doanh nghiệp Việt
quen với việc xé rào và lách luật hơn là tuân thủ luật. Hiểu biết luật và các tập quán
thương mại quốc tế không chỉ giúp các Doanh nghiệp thành công hơn, mà còn giúp họ
giảm rủi ro và bớt tổn thất trong những tranh chấp thương mại khi chúng xảy ra.
2. Tính đổi mới sáng tạo
Có một thực tế cần phải nhìn nhận thẳng thắn là tính đổi mới và sáng tạo trong
một bộ phận không nhỏ doanh nhân Việt còn ở mức rất thấp. Chúng ta hay tự nhận xét
rằng người Việt thông minh, sáng tạo, nhưng nhiều khi các sáng tạo đó mang nặng
tính chất manh mún, đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn, chủ động .

Vậy thì gốc vấn

đề là ở đâu ? Trước hết, một số không ít doanh nhân có trình độ học vấn hạn chế, kỹ
năng kinh doanh thấp. Theo kết quả cuộc điều tra của MPDF và doanh nhân nữ nói
trên cho thấy chỉ có khoảng 25% nữ chủ doanh nhân có trình độ đại học hoặc là trên
đại học, trong khi có tới 32.5% chưa học tới phổ thông trung học. Từ những thống kế
về doanh nhân nữ ta có thể suy ra tỷ lệ tương tự đối với nam doanh nhân. Đó là lỗ
hổng rất lớn, hạn chế khả năng và tầm nhìn của doanh nhân trong thế giới kinh doanh
hiện đại ngày nay và do đó giảm hiệu quả và tính sáng tạo của doanh nghiệp. Lý giải ở
góc độ khác, Việt Nam bị ảnh hưởng mạnh bởi đạo Khổng và phần nào nữa là đạo
Phật. Khổng giáo vốn trọng lễ nghi, thứ bậc, hình thức. Phật giáo khuyến khích an
nhiên, tự tại, đơn giản. Nhiều người cho rằng cả hai trào lưu tư tưởng này đều phản tự
do. Quan niệm như vậy là cực đoan, nhưng cũng phải thừa nhận rằng, hai luồng tư
tưởng này đều không mấy khuyến khích những con người năng động, sáng tạo, đổi
mới, sẵn sàng chiến đấu, vươn lên trong môi trường cạnh tranh tự do khốc liệt.
Ngày nay chúng ta thường nghe quá nhiều đến những lý thuyết trong quản trị
doanh nghiệp: quản trị sản xuất, quản trị nhân sự, quản trị chiến lược, quản trị
marketing,… Rồi rằng doanh nghiệp cần phải “nhắm vào thị trường, hướng tới khách

3


hàng”, phải đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất, giá cạnh tranh nhất, phải xây
dựng một đội ngũ công nhân lành nghề, đầu tư trang thiết bị hiện đại, công nghệ tiên
tiến. Và giờ đây hình như đó đang là đích trong tư duy chiến lược của các nhà doanh
nhân Việt.

Cần phải có cái nhìn toàn cục hơn, trong bối cảnh một “thế giới phẳng”, một
chiến lược “đại dương xanh” và một nền “kinh tế tri thức” thì ta “giật mình” nhận thấy
rằng: tập đoàn Nike, Reebook không có một nhà máy nào cả, Nokia đa phần sản phẩm

Made in China, … Cả một tòa nhà khổng lồ của Nike ở giữa trung tâm New York chỉ
quản lý 3 mảng chính: Hệ thống nghiên cứu và Phát triển (R&D); Hệ thống phân phối
và Quản lý thương hiệu.
Bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D): Đây là một khâu then chốt trong
việc tạo ra một sản phẩm mới. Gần đây người ta nói nhiều tới chiến lược “Tập trung
để khác biệt” và coi đó như là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Rất tiếc rằng
điều đó ở doanh nghiệp Việt nam chưa được coi trọng. Họ đa phần chỉ tập trung những
sản phẩm mà thị trường đã làm và chỉ lo để “copy”. Theo thống kê không chính thức,
có tới xấp xỉ 90% doanh nghiệp Việt không có bộ phận R&D.
Những chiến lược “hớt váng sữa” của Nokia trong việc tung sản phẩm điện
thoại di động hay Sony với sản phẩm thiết bị nghe nhìn,… cho doanh nghiệp Việt
những bài học quí báu khi tung ra thị trường sản phẩm mới và để làm điều đó thì cần
đầu tư tối đa cho khâu R&D.
Hệ thống phân phối: Không phải đơn giản để chuyển đổi từ một nền kinh tế
tập trung quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trường và cũng không dễ dàng chuyển từ
khâu phân phối theo kiểu “xin cho” sang kênh phân phối cạnh tranh hiện đại.
Thiết lập một hệ thống theo chuẩn mực, quản lý kênh phân phối và quản lý lực
lượng bán hàng hiệu quả là mấu chốt để cạnh tranh và giành thị phần. Đây là mảnh đất
mầu mỡ cho những ý tưởng sáng tạo trong việc: thiết lập kênh phân phối theo dạng
trực tiếp hay gián tiếp, đơn kênh hay đa kênh, độ dài của kênh và các giải pháp khuyên
khích bán hàng cũng như giảm thiểu các xung đột lợi ích trong kênh.
Thương hiệu: Định vị được thương hiệu và xây dựng một thương hiệu mang tính
nhất quán và chuyên nghiệp là vấn đề không phải doanh nghiệp Việt nào cũng đã làm

4


được. Nhiều doanh nghiệp trong quá trình phát triển đã xa rời những giá trị cốt lõi mà
mình định ra rồi phát triển dần theo hướng “đa ngành, đa nghề” để rồi đánh mất chính
bản sắc của mình.

3. Tính chủ động, tiên phong
Khi nói về sứ mệnh doanh nghiệp, chúng ta thường nhấn mạnh đến vai trò đầu
tàu trong tăng trưởng kinh tế, giải quyết việc làm, đáp ứng nhu cầu xã

hội… Về mặt bề nổi thì đúng là như vậy nhưng nhìn nhận ở góc độ sâu hơn, tính chủ
động, tiên phong, mở đường cho những ý tưởng mới, nhận thức mới và ở mức độ nào
đó, tác động tích cực đến tầm nhìn trong tổ chức đời sống xã hội.Khi chuyển đổi sang
nền kinh tế thị trường, chúng ta có cái nhìn logic hơn về mối quan hệ cung – cầu, giá –
cầu; nhưng chỉ khi các siêu thị Metro, Vincom, BigC, Nguyễn Kim, Parkson,… tung
những “đòn” siêu khuyến mãi, chúng ta mới nhận thức một cách trực quan, đầy đủ sự
vận động của giá lên cầu, cũng như quyền năng, giới hạn của người tiêu dùng trong 3
trụ cột quyết định đến nhịp độ phát triển đất nước, bao gồm: xuất khẩu – tiêu dùng
trong nước – đầu tư toàn xã hội. Cùng với động lực mở rộng thị trường, doanh nhân có
nhu cầu sử dụng những biểu tượng văn hóa dân tộc. Họ là sứ giả đưa những tinh hoa
Việt Nam ra thế giới. Những Café Trung Nguyên, đôi, Bitis, bánh kẹo Kinh Đô, tà áo
dài của nhà thiết kế thời trang Minh Hạnh, gạch ngói Secoin, … xuất hiện ở nhiều
châu lục, đưa Việt Nam gần gũi hơn trong con mắt bạn bè thế giới.
Hoạt động của doanh nhân còn mở rộng ra thị trường nhân lực, buộc các
trường đại học, viện nghiên cứu phải đổi mới phương pháp giáo dục, nghiên cứu khoa
học theo hướng coi trọng thực hành hơn. Sỡ dĩ doanh nhân giữ vai trò tiên phong trong
sáng tạo, đổi mới nhận thức, cách nhìn như vậy là do họ là đối tượng sử dụng tài
nguyên (đất, mặt nước, rừng, dải tần số, nhân lực, thông tin,…) nhiều nhất; họ cũng là
đối tượng sử dụng công nghệ nhiều nhất.
Tính tiên phong cũng là nhân tố quan trọng bậc nhất trong chiến lược cạnh
tranh vượt lên đối thủ . Tại Công ty Secoin, tiêu chí “luôn tạo ra sự mới lạ” như kim
chỉ nam cho hoạt động R&D để phát triển sản phẩm mới. Theo thống kê, cứ 1 tháng
chúng ta cho ra 1 model gạch mới và mỗi năm lại tung ra thị trường 1-2 chủng loại sản
phẩm mới. Điều dó đã đẩy các đối thủ cạnh tranh của Secoin luôn ở thế người đi sau.
Mỗi khi họ copy xong 1 model gạch của chúng tôi thì cũng là lúc chúng tôi kịp tung ra

5


model mới được bán với giá cao, còn model cũ thì hạ giá để cạnh tranh với đối thủ.
Với chiến lược này, Secoin luôn là người tiên phong chiếm lĩnh và dẫn dắt thị trường
trong lĩnh vực kinh danh của mình.
Trên đây là một số quan điểm của tôi về những đặc điểm của doanh nhân
Việt Nam qua nhìn nhận từ thực tế, internet, báo chí, các báo cáo, quan sát, phỏng vấn
…Về tương lai hoàn toàn có thể định vị được vị thế của mình trên bản đồ kinh tế toàn
cầu . Tuy nhiên để làm được điều này các DNVN cần phải nỗ lực và cố gắng rất nhiều,
có chiến lược phát triển kinh tế lâu dài, luôn quan tâm phát triển nguồn nhân lực của
từng doanh nghiệp, các tập đoàn doanh nghiệp và đặc biệt là bộ máy điều hành kinh tế
của chính phủ Việt Nam.

6