Luận văn biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty dệt 8 3

lời mở đầu
Nền kinh tế nớc ta trong thời kì tiếp tục chuyển đổi từ kế hoạch hoá tập
trung sang hoạt động theo cơ chế thị trờng đà mở ra một thời kì mới đầy những
cơ hội phát triển cũng nh những thách thức lớn lao cho các thành phần kinh tế,
các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Vận động theo cơ chế thị trờng có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp
phải gắn liền với thị trờng, tuân thủ theo các quy luật kinh tế trong đó có quy
luật cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp phải biết thích nghi với thị trờng, cạnh tranh
gay gắt với nhau để tồn tại và phát triển. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh
nghiệp nào biết thích nghi với môi trờng, tận dụng mọi cơ hội, phát huy đợc khả
năng của mình giành thắng lợi. Ngợc lại, những doanh nghiệp yếu thế không
thích nghi sẽ bị đào thải khỏi thị trờng. Các doanh nghiệp không bao giờ chỉ thoả
mÃn với phần thị trờng chiếm lĩnh đợc (nh vậy có nghĩa là chấp nhận bị tiêu
diệt ), mà luôn tìm cách vơn lên, mở rộng thị trờng. Để đạt đợc điều này, các
doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Vì vậy,
xây dựng một chiến lợc cạnh tranh với những công cụ thích hợp nhằm nâng cao
khả năng cạnh tranh là cơ sở đảm bảo giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trờng.
Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty Dệt 8/3 em xin chọn đề tài:
Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt
8/3 làm đề tài nghiên cứu của mình nhằm đa ra một số đề xuất và giải pháp cơ
bản với hy vọng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong thời
gian tới.
Luận văn này gồm 3 phần:
Phần I : Những vấn đề lý luận về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Phần II : Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty DÖt 8/3.

1

Phần III : Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công
ty Dệt 8/3.
Do sự hạn chế trong hiểu biết và thời gian nghiên cứu có hạn nên chắc chắn
luận văn tốt nghiệp còn nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của
các thầy cô giáo và của các cán bộ trong công ty Dệt 8/3 để luận văn này đợc
hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đà dạy em trong 4 năm học tại
trờng ĐH Kinh Tế Quốc Dân và sự hớng dẫn tận tình, chu đáo của cô giáo
Nguyễn Thị Tứ. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới các cô chú ở phòng Kế Hoạch Tiêu Thụ nói riêng và công ty Dệt 8/3 nói chung đà giúp đỡ em trong quá trình
thực tập để có thể hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của m×nh.

2


Phần I
Những vấn đề lý luận về cạnh tranh và khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp

I/ KháI niệm cạnh tranh và khả năng cạnh tranh
1.Cạnh tranh
1.1 Khái niệm
Bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh một
loại hàng hoá nào trên thị trờng đều phải chấp nhận cạnh tranh. Đây là một điều
tất yếu và là một đặc trng cơ bản của cơ chế thị trờng. Cạnh tranh phát triển cùng
với sự phát triển của nền sản xuất hàng hoá t bản chủ nghĩa .
Tại sao lại có một số doanh nghiệp (DN) thành công và một số khác lại thất
bại và tại sao một số có sức cạnh tranh cao bên cạnh những DN kém sức cạnh
tranh. Đây là những câu hỏi về kinh tế thị trờng đợc đặt ra nhiều nhất trong thời
đại ngày nay cạnh tranh đà trở thành một trong những vấn đề quan tâm nhất của
các DN trong nền kinh tế thị trờng. Vậy cạnh tranh là gì ?

Theo Mác: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà t
bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hoá để thu lợi nhuận siêu nghạch
Kinh tế học định nghĩa : Cạnh tranh là sự giành giật thị trờng để tiêu thụ
sản phẩm giữa các DN
Theo cuốn từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh ) cạnh tranh
trong cơ chế thị trờng đợc định nghĩa là : Sự ganh đua, sự kình địch giữa các
nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình.
Nh vậy, hiểu theo nghĩa chung nhất: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các
nhà DN trong việc giành giật thị trờng và khách hàng.
Cạnh tranh là phơng thức vận động của cơ chế thị trờng. Nói đến thị trờng
cũng có nghĩa là nói đến sự cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế. Không có cạnh
tranh thì không có nền kinh tế thị trờng. Thực chất của cạnh tranh lµ sù tranh
3


giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể tham gia thị trờng . Đối với ngời mua,
họ muốn mua loại hàng hoá có chất lợng cao với mức giá rẻ. Còn ngợc lại bao
giờ các DN cũng muốn tối đa hoá lợi nhuận của mình .Vì mục tiêu lợi nhuận họ
phải giảm chi phí và tìm cách giành giật khách hàng và thị trờng về mình. Nh
vậy, cạnh tranh sẽ xảy ra. Các DN bắt buộc phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua
với nhau, phải luôn không ngừng phát triển để giành u thế tơng đối so với đối thủ
1.2.Các hình thức cạnh tranh
1.2.1 Xét theo phạm vi nền kinh tế
*Cạnh tranh già các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các DN trong các nghành
kinh tế khác nhau nhằm thu đợc lợi nhuận với tỷ suất lợi nhuận cao hơn nếu họ
đầu t vào các ngành khác. Sự canh tranh giữa các ngành dẫn DN chuyển từ hoạt
động sản xuất kinh doanh từ ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp sang ngành có tỷ
suất lơị nhuận cao
*Cạnh tranh trong nội bộ ngành : Là sự cạnh tranh giữa các DN cùng sản

xuất một hoặc một số lọai hàng hoá dịch vụ nào đó. Vì sự sống còn của mình các
DN buộc phải cạnh tranh thôn tính nhau để giành lợi thế.
1.2.2 Xét theo tính chất và mức độ cạnh tranh
+Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh mà thị trờng có nhiều ngời
bán và không có ngời nào có u thế để cung cấp một số lợng sản phẩm khả dĩ ảnh
hởng đến giá cả
+Cạnh tranh không hoàn hảo: Là cuộc cạnh tranh trên thị trờng mà phần lớn
các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩm có hình ảnh, uy tín,
nhÃn hiệu riêng mặc dù sự khác biệt sản phẩm là không đáng kể. Các DN lôi kéo
khách hàng bằng nhiều cách: quảng cáo, tiếp thị
+Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh trên thị trờng ở đó có một số ngời
bán sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều ngời bán một loại sản phẩm không đồng
nhất. Họ kiểm soát gần nh toàn bộ lợng sản phẩm hay hàng hoá bán ra .
1.2.3 Xét theo chủ thể tham gia thị trờng.
+Cạnh tranh giữa các ngời bán với nhau : Đây là hình thức cạnh tranh mang
tính phổ biến trên thị trờng. Nó đặc biệt gay gắt khi cung lớn hơn cầu. DN muốn
thắng lợi phải có u thế so với đối thủ cạnh tranh.
4


+Cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua : Đây là sự cạnh tranh xuất phát từ
lợi ích của mỗi bên trong quan hệ mua bán. Ngời mua muốn chất lợng cao giá rẻ
, trong khi đó ngời bán muốn sản phẩm của mình với giá cao nhất có thể nhằm
đem lại lợi nhuận cao. Cân bằng sẽ đợc thiết lập sau quá trình thoả thuận giữa
hai bên.
+Cạnh tranh giữa ngời mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh dựa trên sự tranh
mua. Cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên quyết liệt, giá cả hàng hoá,
dịch vụ sẽ tăng lên .
2.Khả năng cạnh tranh của DN.
Cho đến nay đà có nhiều tác giả đa ra các cách hiểu khác nhau về khả năng

cạnh tranh của một DN. Xin nªu ra mét sè vÝ dơ :
- Fafechams cho r»ng: Khả năng cạnh tranh của một DN là khả năng của
DN đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của
nó trên thị trờng.
Theo cách hiểu này, DN nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm với chi phí
thấp hơn nhng chất lợng tơng tự DN khác thì đợc coi là DN có khả năng cạnh
tranh cao hơn .
- Randall cho rằng: Khả năng cạnh tranh là khả năng giành đợc và duy trì
thị phần trên thị trờng với lợi nhuận nhất định.
- Dunming cho rằng: Khả năng cạnh tranh là khả năng cung sản phẩm của
chính DN trên các thị trờng khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí sản xuất
của DN đó.
Có thể nói rằng, các quan niệm trên đều xuất phát từ các góc độ khác nhau,
nhng đều có liên quan đến hai khía cạnh: chiếm lĩnh thị trờng và có lợi nhuận.
Do vậy, khả năng cạnh tranh của DN trên thị trờng có thể hiểu là năng lực nắm
giữ thị phần nhất định vơí mức độ hiệu quả chấp nhận đợc. Khi thị phần tăng cho
thấy khả năng cạnh tranh của DN đợc nâng lên.
I/Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của
DN

5


Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trớc đây hầu nh không tồn tại sự cạnh
tranh giữa các DN. Vì Nhà nớc đà lo đầu vào, đầu ra cho từng DN. Sản xuất cái
gì ? Sản xuất nh thế nào ? Sản xuất cho ai? cha trở thành ba vấn đề kinh tế cơ
bản của DN. Kinh doanh có lÃi thì nộp ngân sách Nhà nớc, nếu thua lỗ thì đợc
Nhà nớc bù. Do vậy, dù gì thì DN vẫn tồn tại, không bị phá sản do làm ăn thua
lỗ. Chuyển sang chế thị trờng, cạnh tranh xuất hiện và trở thành một vấn đề hết
sức quan trọng, không chỉ đối với DN mà còn tác động đến ngời tiêu dùng.

1. Đối với DN
Trong cơ chế thị trờng cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Các DN khi
tham gia thị trờng phải chấp cạnh tranh, tuân theo quy luật cạnh tranh. Cạnh
tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của DN, cạnh tranh là vấn đề sống còn.
Nó tạo ra môi trờng, động lực cho DNphát triển, thúc đẩy DN tìm mọi biện pháp
có thể để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Cạnh tranh đòi hỏi DN phải nâng cao
công tác marketing. Cạnh tranh buộc các DN phải đa ra các sản phẩm có chất lợng cao hơn tiện dụng với ngời tiêu dùng, giá cả hợp lý. Muốn vậy các DN buộc
phải áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật thông qua việc đầu t công nghệ
tiến vào quá trình sản xuất, tăng cờng công tác quản lý, nâng cao trình độ ngời
lao động. Thắng lợi trong cạnh tranh tạo cho DN một vị trí xứng đáng trên thị trờng tăng uy tín cho DN. Trên cơ sơ đó DN có điều kiện mở rộng thị trờng, mở
rộng sản xuất kinh doanh, tăng tích luỹ, cải thiện đời sống của ngời lao động.
Nh vậy, cùng với cạnh tranh, tăng cờng khả năng cạnh tranh là một tất yếu
nếu DN muốn tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trờng .
2. Lợi ích đối ngời tiêu dùng
Nhờ có cạnh tranh lành mạnh giữa các DN mà ngời tiêu dùng có thể nhận
đợc những hàng hoá dịch vụ ngày càng đa dạng, phong phú với chất lợng cao
hơn, giá cả hợp lý. Cũng nhờ khả năng cạnh tranh cao mà ngời tiêu dùng thực sự
đợc tôn trọng hơn thúc đẩy và nâng cao việc các DN đảm bảo làm thoả mÃn nhu
cầu ngời tiêu dùng.

III/Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của
DN
6


1. Các nhân tố khách quan
1.1. Môi trờng nền kinh tÕ quèc d©n
- Nhãm nh©n tè kinh tÕ bao gåm: tốc độ tăng trởng kinh tế, tỷ giá, lÃi suất
+ Tốc độ tăng trởng kinh tế cao và ổn định tạo ra sức hấp dẫn đối với DN
khi tham gia thị trờng bởi tăng trởng kinh tế luôn gắn liền với tăng thu nhập của

đại bộ phận dân c, tạo ra môi trờng kinh doanh thuận lợi, đồng thời xu hớng cạnh
tranh cũng càng gay gắt. Khi tăng trởng cao mức độ tập trung, tích tụ t bản tăng
làm cho khả năng sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của DN đợc cải
thiện .
+ Tỷ giá hối đoái cũng là một nhân tố ảnh hởng rất lớn đến khả năng cạnh
tranh của DN, đặc biệt những DN có hoạt động xuất nhập khẩu. Khi tỷ giá hối
đoái của đồng nội tệ giảm thì tăng khả năng cạnh tranh của DN xuất kkẩu. Mặt
khác nó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các DN phải nhập khẩu đầu vào
do giá nhập khẩu nguyên vật liệu giảm tơng đối.
+ LÃi suất ngân hàng: Đây là một nhân tố ảnh hởng không nhỏ đến khả
năng cạnh tranh của DN. Khi các DN vay vốn ngân hàng, nếu lÃi suất cao sẽ đẩy
giá thành sản phẩm của DN lên. DN phải tăng giá bán lên mới hy vọng có lợi
nhuận. Vì vậy, sức cạnh tranh của DN giảm so với các đối thủ, đặc biệt là những
đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh.
- Nhóm nhân tố khoa học kỹ thuật
Nhóm nhân tố này tác động một cách quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất
tạo nên khả năng cạnh tranh của DN, đó là chất lợng và giá bán. Khoa học kỹ
thuật hiện đại tạo ra công nghệ hiện đại làm cho chi phí cá biệt của DN giảm,
hàm lợng chất xám trong mỗi sản phẩm đợc nâng cao.
- Nhóm nhân tố chính trị- pháp luật
Chính trị, pháp luật là cơ sở, nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinh
doanh của DN. Chính trị, pháp luật ổn định, hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi,
bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Chính trị
ổn định giúp DN yên tâm đầu t, mở rộng sản xuất kinh doanh. Pháp luật hoàn
thiện tạo sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, giữa các DN, chống những
cạnh tranh không lành mạnh.
7


- Các nhân tố tự nhiên

Đó là tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, thời tiết, khí hậu, các nhân tố này
ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của DN theo hai hớng: tích cực và tiêu cực.
Những DN có vị trí thuận lợi, gần nguồn nguyên liệu và thị trờng sẽ giảm đợc
nhiều chi phí vận chuyển, do đó đợc tăng khả năng cạnh tranh.
1.2. Môi trờng ngành
1.2.1 Ngời cung ứng
Đó là những nhà cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, vốn, lao
động. Nhà cung ứng thờng gây sức ép với DN trong các trờng hợp:
+ Độc quyền cung ứng đầu vào hoặc rất ít nhà cung ứng.
+ Đầu vào không có khả năng thay thế.
+ DN không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng.
+ Các nhà cung cấp có chiến lợc liên kết dọc.
1.2.2. Khách hàng.
Khách hàng là một lực lợng không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh.
Đấy là một lực lợng tạo ra khả năng mặc cả của ngời mua. Khách hàng có u thế
có thể giảm lợi nhuận của DN bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn
với cùng một lợng tiền bỏ ra mua. Khách hàng thờng gây sức ép cho DN trong
trờng hợp :
+ Khách hàng mua với số lợng lớn .
+ Có nhiều nhà sản xuất cùng một loại sản phẩm trong khi số lợng ngời
mua ít.
+ Khách hàng có thu nhập thấp buộc họ phải giảm thiểu chi tiêu.
1.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng. Các đối thủ
cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ ganh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế
trong ngành nh cạnh tranh về giá, những cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu về
sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng. Một số hình thức cạnh tranh đặc biệt
cạnh tranh về giá, rất không ổn định và có khả năng làm giảm lợi nhuận của cả
ngành nếu các DN đều áp dụng.
8

1.2.4. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mÃn nhu cầu tơng tự của
khách hàng nhng nó lại có thể có những đặc trng riêng biệt. Sản phẩm thay thế
đặt ra một giới hạn về giá trị mà DN phải xem xét. Đặc điểm cơ bản của sản
phẩm thay thế là có nhiều u việt hơn so với sản phẩm mà nó có thể thay thế. Đe
doạ này đòi hỏi DN phải có sự phân tích theo dõi thờng xuyên những tiến bộ
khoa học kỹ thuật, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản
phẩm.
1.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN cha cạnh tranh trực tiếp trong cùng
một ngành sản xuất, nhng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và tham gia
ngành. Đây là đe doạ cho các DN hiện tại. Các DN hiện tại cố gắng ngăn cản các
đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành. Mức độ cạnh tranh càng khốc liệt, thị trờng và
lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí DN bị thay đổi.
2.Các nhân tố chủ quan
2.1. Nguồn nhân lực
2.2. Khả năng tổ chức quản lý
2.3. Ngn lùc vỊ tµi chÝnh
2.4. Ngn lùc vËt chÊt kỹ thuật
2.5.Hoạt động marketing

IV/Một số chỉ tiêu tổng hợp đánh giá khả năng cạnh
tranh của DN
1. Thị phần tuyệt đối của DN
Đây là chỉ tiêu thờng đợc sử dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN
Khi xem xét chỉ tiêu này, ngời ta thờng xem xét các loại thị phần sau:
+ Thị phần của DN so với toàn bé thÞ trêng .
Doanh thu cđa doanh nghiƯp

9


Thị phần của DN=

-------------------------------------------Tổng doanh thu tiêu thụ trên thị trờng

+ Thị phần của DN so với phân khúc mà nó phục vụ: là tỷ lệ % giữa doanh
số của DN so với doanh số toàn phân khúc.
Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh của DN bởi vì nếu nh tiềm năng của thị trờng
đang tăng lên mà phần thị trờng của DN vẫn không thay đổi thì có nghĩa là DN
đà nỗ lực đạt tốc độ tăng trởng của thị trờng nhng thị trờng đà nằm ngoài tầm
kiểm soát của DN hay một phần thị trờng đà rơi và tay các đối thủ cạnh tranh. Vì
vậy, DN cần xem xét lại chiến lợc thị trờng, chiến lợc cạnh tranh để làm sao
nâng cao thị phần của mình.
2.Thị phần tơng đối của DN.
Là tỷ lƯ so s¸nh vỊ doanh sè cđa DN víi doanh số của đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất. Chỉ tiêu thị phần tuyệt đối ở trên khi sử dụng có một số nhợc điểm là
khó đảm bảo tính chính xác, đặc biệt là khi thị trờng quá rộng lớn. Do đó ngời ta
còn sử dụng chỉ tiêu:
Doanh thu của doanh nghiệp
Thị phần tơng đối của DN = ----------------------------------------------DT của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Nếu sử dụng chi tiêu này, ngời ta cã thĨ lùa chän tõ 2-5 DN m¹nh nhÊt. Tuỳ
theo những lĩnh vực khác nhau mà có những lựa chọn khác nhau. Cách tính này
có u điểm: đơn giản và dễ tính hơn nhiều so với thị phần tuyệt đối do đối thủ
cạnh tranh mạnh thì thờng có nhiều thông tin hơn, những thị phần mà DN mạnh
nhất chiếm giữ là những khu vực thị trờng có lợi nhuận cao và rất dễ có thể DN

phải tìm cách chiếm lĩnh thị trờng này.
Nhợc điểm của chỉ tiêu này là cha thật chính xác do rất khó lựa chọn đợc
DN mạnh, nhất là khi kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau .
3.Tỷ lệ lợi nhuận
10


Lỵi nhn cđa doanh nghiƯp
Tû lƯ lỵi nhn = ---------------------------------------Doanh thu của doanh nghiệp
Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trờng. Nếu chỉ tiêu này
quá thấp có nghĩa là mức độ cạnh tranh trên thị trờng này rất gay gắt, có nhiều
DN tham gia trong thị trờng này, mặc dù doanh thu thu đợc là không nhỏ nhng
do chi phí sản xuất quá cao nên dẫn đến tỷ suất lợi nhuận vẫn thấp. Khi đó DN
cần nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng cách tối thiểu hoá các chi phí
nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận. Ngợc lại, nếu chỉ tiêu này cao có nghĩa là DN
đang kinh doanh có hiệu quả, nên phát huy lợi thế có đợc một cách tối đa và
không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập thị trờng bất cứ lúc
nào do sự thu hót cđa lỵi nhn cao.
4.Tû lƯ chi phÝ marketing/tỉng doanh thu.
Chi phí cho marketing là một trong những công cụ hữu hiệu nhằm nâng cao
khả năng cạnh cho DN, chiếm mét tû lƯ kh«ng nhá trong tỉng sè chi phÝ và
doanh thu của DN nên tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ công ty rất quan tâm đến
các hoạt động marketing và các hoạt động hỗ trợ khác thúc đẩy nghiên cứu thị
trờng, cải tiến mẫu mÃ, hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm. Nhng để có hiệu
quả cao thì DN phải biết cân đối hợp lý giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận đem lại.
V/ Nội dung biểu hiện về khả năng cạnh tranh
1. Giá cả sản phẩm.
Giá cả sản phẩm đợc xác định trong quá trình ngời mua và ngời bán thơng
lợng với nhau. Ngời bán thờng chào giá cao hơn giá mà họ hy vọng đợc trả, ngời
mua thì trả giá thấp hơn giá mà họ đà tính sẽ chấp nhận. Sau khi mặc cả cuối

cùng họ đi tới thống nhất một giá cả mà hai bên đều chấp nhận đợc. Giá cả sản
phẩm có vai trß cùc kú quan träng trong kinh doanh. NÕu nh chênh lệch về giá
giữa DN và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm
của DN với đối thủ cạnh tranh thì DN đà đem lại lợi ích cho ngời tiêu dùng lớn
hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của DN càng chiếm đợc lòng
tin của ngời tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của DN có vị trí cạnh tranh
ngày càng cao. Ví dụ hàng hoá của Trung Quốc có sức cạnh tranh rất mạnh trªn
11


thị trờng các nớc đang phát triển và nhiều nớc kém phát triển có thu nhập thấp.
Vì lẽ là giá cả hàng hoá Trung Quốc rất rẻ so với các hành hoá khác, tuy nhiên là
chất lợng có thể không bằng đợc. Nhng có điều quan trọng là mức giá đó đà phù
hợp với khả năng thanh toán của ngời tiêu dùng có mức thu nhập. Sự ra đời của
xe máy Trung Quốc là một thành công lớn, ngay lập tức đợc ngời Việt Nam a
chuộng bởi vì mức giá rẻ, tại thời điểm hiện nay thì khoảng 6-7 triệu đồng / một
chiếc là rất phù hợp với khả năng mua sắm của ngời Việt Nam, hơn nữa mẫu mÃ
rất đa dạng. Do đó, mà số lợng xe máy Trung Quốc tiêu thụ ngày một tăng.
Giá cả là một trong những yếu tố quyết định lựa chọn của ngời mua. Việc
định giá cho sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhất là những mục tiêu mà
DN đó đang theo đuổi nh:
- Đảm bảo sống sót: Trong trờng hợp thị trờng có nhiều ngời sản xuất và sự
cạnh tranh gay gắt tràn lan khắp nơi hay nhu cầu của khách hàng biến động
mạnh mẽ thì để đảm bảo cho DN sống sót buộc DN phải định giá thấp với hy
vọng sẽ có phản ứng đáp lại tốt của ngời tiêu dùng.
- Tối đa hoá lợi nhuận trớc mắt: dựa trên cơ sơ đánh giá những nhu cầu và
các chi phí cho các mức giá khác nhau. Và lựa chọn mức giá đảm bảo thu lợi
nhuận trớc mắt với tiền mặt tối đa và bù đắp các chi phí. Trong trờng hợp nh vậy
thì đối với DN thì chỉ tiêu tài chính trớc mắt quan trọng hơn chỉ tiêu lâu dài.
- Giành vị trí hàng đầu về các chỉ tiêu thị phần: họ chấp nhận hạ giá tới mức

tối thiểu có thể. Phơng án của mục tiêu là cố gắng tăng thị phần cụ thể.
- Giành vị trí hàng đầu về các chỉ tiêu chất lợng hàng hoá:
Điều này phải định giá cao cho hàng hoá để bù đắp các chi phí đạt chất l ợng cao và tiến hành công tác nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm đắt tiền.
Sau đây là một số chính sách định giá bán sản phẩm mà doanh nghiệp có
thể dùng để giành thắng lợi trong cạnh tranh :
+ Chính sách định giá thấp: DN sử dụng chính sách này để thu hút khách
hàng nhiều hơn về phía mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông thờng nó đợc
sử dụng trong những trờng hợp muốn hạ giá để tăng nhanh mức tiêu thụ hoặc
trong trờng hợp thị phần bị thu hẹp do áp lực cạnh tranh giá quyết liệt hay muốn
giành vị trí khống chế thÞ trêng .

12


+ Chính sách định giá cao: DN sử dụng chính sách này với những sản phẩm
lần đầu tiên xuất hiện trên thị trờng khi mà ngời tiêu dùng cha biết rõ chất lợng
của nó nên cha có cơ hội để so sánh về giá của sản phẩm này đắt hay rẻ. Hoặc
với những sản phẩm cao cấp, những sản phẩm chất lợng đặc biệt tốt, tâm lý ngời
tiêu dùng thích phô trơng giàu sang.
+ Chính sách ổn định về giá bán: không thay đổi giá bán sản phẩm theo
mức cung cầu ở từng thời kỳ hoặc bán sản phẩm đó ở thị trờng nào.
+ Chính sách định giá theo thị trờng: giá bán sản phẩm đợc xác định xoanh
quanh mức giá thị trờng của sản phẩm đó .
+ Chính sách bán phá giá: DN định giá bán thấp hơn so với giá thị trờng
thậm chí thấp hơn so với giá thành. Bán phá giá chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị
tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt, sản phẩm lạc hậu không phù hợp với
ngời tiêu dùng. Việc bán phá giá vì mục tiêu đánh bại đối thủ, loại đối thủ ra
khỏi thị trờng .
+ Chính sách giá phân biệt : khi xác định giá phân biệt DN bán hàng theo
nhiều giá khác nhau mà không để ý đến sự khác nhau về chi phí. Việc xác định

giá phân biệt đợc thực hiện dới nhiều hình thức: theo khối lợng mua, thời điểm
mua
2.Chất lợng sản phẩm.
Chất lợng sản phẩm là một nội dung cạnh tranh quan trọng của DN trong
nền kinh tế thị trờng. Ngời tiêu dùng thờng quan tâm đến chất lợng khi lựa chọn
một sản phẩm nào đó. Họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có một sản phẩm chất lợng
tốt hơn. Chất lợng sản phẩm càng cao thì mức độ thoả mÃn nhu cầu ngời tiêu
dùng càng tăng và có điều kiện để tăng sản lợng tiêu thụ. Do đó khả năng thắng
thế trong cạnh tranh của DN tăng lên. Chất lợng sản phẩm cao sẽ nâng uy tín của
DN trên thị trờng. Do đó, đây là công cụ đầu tiên và quan trọng mà các DN sử
dụng để thắng các đối thủ cạnh tranh. Công ty dệt Thái Tuấn hiện nay là một ví
dụ. Với chất lợng vải gấm nổi tiếng, công ty đà khẳng định vị trí đối với ngời
tiêu dùng và không ngừng mở rộng thị phần trong cả nớc.
Chất lợng sản phẩm mang tính chất nội tại của sản phẩm. Nó đợc xác định
bằng các thông số có thể đo đợc thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Chất lợng sản phẩm chịu tác động bởi nhiều yếu tố đó là nguyên vật liệu,
13


thiết kế, dây chuyền công nghệ, trình độ tổ chức quản lýChất l ợng sản phẩm
không chỉ đợc phản ánh bởi yếu tố tốt, bền mà còn đợc thể hiện bởi những mặt
khác nh nhÃn hiệu, bao bì, mẫu mà tính hữu dụng. Quản lý chất lợng mang yếu
tố chủ quan còn sự đánh giá của khách hàng mang tính khách quan. Và nh vậy
mức độ cạnh tranh ngày càng qut liƯt bëi u tè kh¸ch quan chi phèi u tố
chủ quan.
3.Mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm.
Mạng lới kênh tiêu thụ là tập hợp các kênh đa sản phẩm từ nơi sản xuất đến
nơi tiêu thụ. Theo nghĩa đơn giản kênh tiêu thụ của một DN là con đờng mà
hàng hoá đợc lu thông từ DN đến ngời tiêu dùng. Kênh tiêu thụ sản phẩm đợc
chia làm ba kiểu

- Kênh trực tiếp.
- Kênh gián tiếp .
- Kênh hỗn hợp .
Kênh trực tiếp
Nhà sản xuất

Khách hàng

Theo phơng thức này việc mua bán không phải qua khâu trung gian mà tới khách
hàng trực tiếp bằng việc mở cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm. Ưu điểm của
kênh trực tiếp này là doanh nghiệp có điều kiện thờng xuyên tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng, hiểu rõ nhu cầu khách hàng cũng nh biết đợc khả năng thích ứng
của sản phẩm trên thị trờng. Từ đó mà có các sửa đổi kịp thời tạo điều kiện cho
DN xây dựng uy tín trên thị trờng. DN không bị chia sẻ lợi nhuận bởi các khâu
trung gian và phân phối đơn giản.
Nhợc điểm: hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm sẽ chậm hơn vì phải
đảm bảo toàn bộ các công việc từ sản xuất đến tổ chức mạng lới tiêu thụ, tổ chức
quản lý phúc tạp, vốn và nhân lực bị phân tán. Biện pháp này chỉ thích hợp với
những DN vừa và nhỏ có thị trờng hẹp.
Ngoài kênh trực tiếp DN còn có thể sử dụng kênh phân phối gián tiếp và
kênh phân phối hỗn hợp. Trong kênh phân phối gián tiÕp DN sư dơng nh÷ng

14


trung gian để đảm bảo việc phân phối hàng hoá rộng khắp. Tuỳ thuộc vào số lợng trung gian mà có các kiểu kênh nh kênh cấp1, kênh cấp 2, kênh cấp 3Còn
kênh phân phối hỗn hợp chính là hình thức sử dụng kết hợp cả hai dạng kênh
trên nhằm tận dụng những u điểm của hai dạng kênh. Đây là kênh phân phối đợc
sử dụng phổ biến nhất hiện nay. Tuy nhiên trên thực tế tuỳ thuộc vào đặc điểm
kinh tế, kỹ thuật của mỗi DN, đặc điểm về sản phẩm sản xuất ra, đặc điểm về tài

chính, thế lực của mỗi DN mà lựa chọn phơng thức bán hàng sao cho có hiệu quả
.
4.Chính sách dịch vụ hậu mÃi .
Theo tác phẩm marketing căn bản của tác giả Philip Kotler thì các nhà sản
xuất phải quyết định xem mình cần phải đảm bảo dịch vụ hậu mÃi cho khách
hàng nh thế nào, trong đó có dịch vụ bảo hành, bảo đảm và hợp đồng dịch vụ.
Bảo hành là những điều công bố chính thức của nhà sản xuất về khả năng
dự kiến của sản phẩm. Những sản phẩm có bảo hành có thể đợc trả lại nhà sản
xuất hay đa đến trung tâm sửa chữa để sửa chữa, thay thế hay hoàn lại tiền .
Bảo đảm cam đoan chung rằng sản phẩm có thể đợc trả lại nếu khả năng
của nó không thoả mÃn. Bảo đảm là một công cụ tiêu thụ hàng hoá có thể đợc
quảng cáo và thể hiện bằng một phiếu bảo đảm kèm theo sản phẩm. Bảo đảm sẽ
có tác dụng tốt nhất khi các điều kiện đợc trình bày rõ ràng và không có những
sơ hở, khách hàng phải thấy là nó dễ thực hiện và sự đền bù của công ty phải
nhanh chóng.
Ngoài việc bảo hành, bảo đảm còn có công cụ tiêu thụ nữa góp phần nâng
cao khả năng cạnh tranh của DN là hợp đồng dịch vụ. Ngời ta muốn tin chắc là
sẽ đợc đảm bảo dịch vụ bảo trì và sửa chữa sau khi hết hạn bảo hành mà ngời
bán đa ra. Hợp đồng dịch vụ là hợp đồng do ngời bán đa ra nhằm cung ứng dịch
vụ bao trì sửa chữa miễn phí trong một thời kỳ nhất định với giá hợp đồng ấn
định. Các nhà sản xuất có thể cung ứng dịch vụ hậu mÃi theo các phơng án:
+ Nhà sản xuất có thể cung ứng những dịch vụ này thông qua một phòng
dịch vụ khách hàng.
+ Nhà sản xuất có thể thoả thuận với những ngời phân phối và đại lý để họ
cung ứng dịch vụ nµy .

15


+ Nhà sản xuất có thể để cho các công ty xin cung ứng dịch vụ độc lập đảm

nhiệm những dịch vụ đó .
+ Nhà sản xuất có thể để cho khách hàng tự phục vụ thiết bị của bản thân họ.
Để tạo uy tín tốt cho khách hàng, DN cần lu ý những vấn đề sau:
- Đảm bảo dịch vụ đà hứa hẹn một cách chắc chắn và chính xác về mặt thời
gian
- Có thái độ nhiệt tình, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ nhanh
- Có trình độ chuyên môn và thái độ nhà nhặn của nhân viên để gây đợc uy
tín và lòng tin nơi khách hàng.

VI/ kinh nghiệm ở một số nớc trong việc nâng cao khả
năng cạnh tranh
1.Trung Quốc .
Hiện nay, sản phẩm hàng hoá của Trung Quốc luôn đợc biết đến với một
đặc trng là rất rẻ, và do giá rẻ nên hàng hóa của nớc này có mặt ở hầu hết các nớc có thu nhập thấp, phù hợp với mức thu nhập của đại bộ phận ngời dân. Chính
sách giá rẻ đợc xem là rất thành công của các DN Trung Quốc. Vậy làm thế nào
để các DN Trung Quốc có khả năng cạnh tranh cao đến nh vậy?
Xà hội Trung Quốc đợc xem nh là một xà hội thực dụng đà bao đời nay, do
vậy các DN Trung Quốc u tiên hàng đầu là tối đa hoá lợi nhuận và năng suất.
Các DN ở đây thờng là các công ty nhỏ năng động phục hồi nhanh và thÝch øng
tèt. Ngêi Trung Quèc cã mét t duy qu¶n trị là nhận biết qua trực giác, tập trung
hoá và quyết đoán nên thờng áp dụng biện pháp quản lý từ trên xuống vì thế mà
khả năng tập trung điều khiển cao tạo sự nhất trí đồng lòng trong toàn bộ DN.
Bên cạnh đó mục tiêu của các công ty là coi trọng lòng trung thành và ở đó
quyền sở hữu lớn hơn quyền kiểm soát đà tạo ra tâm lý làm chủ tập thể của ngời
lao động dẫn đến năng suất lao động tăng lên. Mặt khác, tinh thần đoàn kết, liên
doanh, liên kết là rất cao đợc phản ¸nh qua m¹ng líi kinh doanh nỉi riÕng cđa
ngêi Hoa trên thế giới bởi sự tơng trợ giúp đỡ lẫn nhau tạo nên một khối cạnh
tranh vững mạnh.

16

Về chính sách tiêu thụ thì quá rõ ràng bởi chiến lợc canh tranh bằng công
cụ giá thấp và chất lợng sản phẩm tơng ứng nhằm vào thị trờng dân c cã thu nhËp
thÊp ®ang chiÕm mét tû lƯ lín trên thế giới. Để đạt đợc mức giá bán thấp buộc
các DN Trung Quốc phải làm thế nào đó nhằm hạ giá thành sản phẩm đến mức
thấp nhất mà không một DN nào khác có thể đạt đợc. Với chiến lợc này Trung
Quốc đà trở thành nớc có khả năng tiêu thụ sản phẩm nhiều nhất và khả năng
cạnh tranh về giá thành công nhất.
2.Nhật Bản .
Ngợc lại với Trung Quốc, các DN Nhật Bản luôn coi trọng chất lợng sản
phẩm là hàng đầu và kèm theo là uy tín của DN. Họ sẵn sàng chấp nhận lợi
nhuận thấp hơn, tập trung tăng thị phần trên thị trờng, thậm trí có thể phải thua
lỗ tạm thời. Chính vì điều này, mà nhiều tập đoàn kinh doanh của Nhật Bản đÃ
quá nỉi tiÕng trªn thÕ giíi nh SONY, TOYOTA,…Trong mét nghiªn cứu nổi
tiếng năm 2000, một nhà quản lý của Hewlett-Packards Data Systems Division
đà kiểm tra 300000 chip máy tính điện tử từ 6 công ty sản xuất: 3 của Nhật và 3
của Mỹ và kết quả là: tỷ lệ sai hỏng trên 1000 sản phẩm là 0 đối với các sản
phẩm của các công ty Nhật và 11-19 đối với các sản phẩm của các công ty Mỹ.
Sau 1000 giờ sử dụng thì tỷ lệ sai hỏng là 2% đối với các sản phẩm của Nhật và
27% đối với các sản phẩm của Mỹ.
Nhằm đảm bảo mục tiêu chất lợng các DN Nhật Bản luôn coi trọng bầu
không khí làm việc tập thể khuyến khích sáng tạo cá nhân, với tinh thần trách
nhiệm cao giúp nhân viên kết hợp thống nhất cùng ngời lÃnh đạo đa ra quyết
định cuối cùng. Và vì điều này đà gắn bó ngời lao động với công ty đến hết đời,
điều mà hiếm thấy ở các nớc khác. Mặt khác đối thoại có vai trò quan trọng
trong công việc, ngời quản lý và nhân viên luôn duy trì mối quan hệ gần gũi, và
điều đó đợc giải thích tại sao trên phòng giám đốc của Nhật Bản có biển xin
hÃy quấy nhiễu và tại sao hàng tuần luôn có những buổi nói chuyện giữa nhà
quản lý và các nhân viên của công ty. Nhân sự ở các công ty Nhật Bản đợc xem

là hàng đầu và các ông chủ ở đây luôn quan tâm đến tài chính và phúc lợi cho
ngời lao động. Với mục tiêu chất lợng là hàng đầu, các DN Nhật Bản đà không
ngừng nghiên cứu công nghệ mới nhất để tăng tính năng sử dụng của sản phẩm
nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng .

17


18


Phần II
phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của
công ty dƯt 8/3
I/ Giíi thiƯu chung vỊ c«ng ty dƯt 8/3
1. Quá trình hình thành công ty Dệt 8/3
Sau thắng lợi của cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, miền Bắc nớc ta
đợc giải phóng, định hớng tiến lên XHCN.Vào thời điểm này, đồng thời với việc
triển khai công cuộc hàn gắn vết thơng chiến tranh. Đảng và nhà nớc ta chủ trơng khôi phục, phát triển kinh tế khuyến khích sản xuất các mặt hàng tiêu dùng
nhằm đáp ứng nhu cầu bức xúc hàng ngày của nhân dân .
Xuất phát từ quan điểm đó, nhà nớc ta đà chủ trơng xây dựng một Nhà máy
dệt có quy mô lớn ở Hà Nội để nâng mức cung cấp vải, sợi theo nhu cầu thị hiếu
của nhân dân và lực lợng vũ trang giải quyết công ăn việc làm cho lao động ở thủ
đô, đặc biệt là lao động nữ .
Năm 1960, chính thức bắt đầu xây dựng nhà máy, ngày 8/3/1965 nhà máy
Dệt 8/3 đợc cắt băng khánh thành và để chào mừng ngày quốc tế phụ nữ, toàn bộ
dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động đồng bộ. Kể tõ khi thµnh lËp vµ trong suèt
thêi kú chèng Mü cứu nớc, nhà máy Dệt 8/3 luôn đi đầu trong phong trào thi đua
sản xuất, cung ứng cho tiền tuyến, đồng thời làm tốt công tác hậu phơng vừa sản
xuất vừa chiến đấu .

2. Tiến trình phát triển của công ty Dệt 8/3
Ngay ngày đầu thành lập, công ty Dệt 8/3 đợc nhà nớc công nhận là xí
nghiệp quốc doanh và mang tên là Nhà máy Dệt 8/3, với với đội ngũ cán bộ công
nhân viên lên tới 5278 ngời. Nhà máy có nhiệm vụ thực hiện sản xuất theo các
chỉ tiêu Nhà nớc giao. Theo công suất thiết kế, Nhà máy có hai dây chuyền sản
xuất chính :
-Dây chuyền sản xuất sợi, bông.
-Dây chuyền sản xuất vải và bao tải đay .

19


Nhà máy có 4 phân xởng sản xuất chính là : Sợi, Dệt, Nhuộm và Đay, cùng
các phân xởng phụ trợ là động lực, cơ điện
Trong những năm 1965 1975, đất nớc có chiến tranh Nhà máy thực hiện
chủ trơng của Nhà nớc chuyển sang sản xuất thời chiến, vừa sản xuất vừa chiến
đấu. Phân xởng Đay của Nhà máy đợc chuyển xuống Hng Yên gần nguồn
nguyên liệu thuận lợi cho sản xuất và lập nên Nhà máy Tam Hng.
Năm 1969 trên mặt bằng Nhà máy thuộc phân xởng Đay, Bộ công nghiệp
đà cho xây dựng dây chuyền kéo sợi chải kỹ 1800 cụm sợi thuộc xí nghiệp sợi I
của xí nghiệp sợi hiện nay. Sau khi dây chuyền khánh thành đà tăng công suất
của Nhà máy lên rất nhiều lần .
Chỉ tính từ năm 1965-1985 Nhà máy đà sản xuất đợc 106.087 tấn sợi,
592.502 triệu mét vải, đạt giá trị tổng sản lợng 1.912.302 triệu đồng. Năm 1985
Nhà máy Dệt 8/3 vinh dự đợc Quốc Hội và Hội đồng Nhà nớc trao tặng Huân
chơng lao động hạng nhất.
Đến năm 1986, nền kinh tế nớc ta chuyển đổi cơ chÕ qu¶n lý : tõ nỊn kinh
tÕ tËp trung sang nền kinh tế thị trờng. Nhà máy mở rộng sản xuất lắp đặt thêm
hai dây chuyền may, thành lập phân xởng may để khép kín chu trình sản xuất từ
bông đến may.

Cuối 1991, theo quyết định của Bộ Công Nghiệp để phù hợp với tình hình
chung của toàn doanh nghiệp, Nhà máy Dệt 8/3 đợc đổi tên thành Liên Hiệp Dệt
8/3.
Từ 1989 đến 1991 nhà máy đà đầu t thêm một số thiết bị và cải tạo xí
nghiệp sợi B bằng nguồn vốn ấn Độ (20 triệu Rupi), 20 máy dệt CTB của Liên
Xô, 30 máy dệt Kiếm của Hàn Quốc, cải tạo máy dệt 1511M khổ hẹp cũ của
Trung Quốc, đa khổ vải từ 0,9 m lên 1,2 m. Trong thời gian này nhà máy sắp
xếp lại tổ chức, bồi dỡng nâng cao chất lợng cán bộ cho phù hợp tình hình mới,
thực hiện quy chế trả lơng theo chất lợng sản phẩm, tăng cờng công tác hoạch
toán. Nhờ vậy nhà máy giữ đợc ổn định trong sản xuất kinh doanh, vốn đợc bảo
toàn và phát triển. Vốn cố định từ 18,3 tỷ đồng năm 1990 tăng lên 30,8 tỷ đồng
năm 1991.Vốn lu động từ 22,1 tỷ đồng năm 1990 tăng lên 31,1 tỷ đồng năm
1991.

20


Đến 26/7/1994, để thích hợp hơn nữa với việc sản xuất kinh doanh theo cơ
chế thị trờng Liên Hiệp Dệt 8/3 lại đợc đổi tên thành công ty Dệt 8/3 theo quyết
định số 830/QĐ-TCLĐ của Bộ Công Nghiệp nhẹ. Công ty chính thức đa dây
chuyền sợi ý 21176 cọc vào hoạt động (vốn mua thiết bị 6.441.000 USD), xí
nghiệp cũng đợc đầu t 100 máy dệt GA của Trung Quốc khổ rộng, một máy hồ
Rotal ý, 1 máy mắc Nhật, xí nghiệp đợc đầu t máy nhuộm Z, nhuộm sợi, đốt
lông, nấu tẩy liên tục Fix của Nhật và định hình của ý. Xí nghiệp may đợc đầu t
cải tạo nâng quy mô có khả năng may hàng xuất khẩu
Từ năm 1997 đến nay, công ty Dệt 8/3 không ngừng phát triển về mọi mặt.
Năm 2001 so với năm 1997 giá trị sản xuất công nghiệp tăng từ 113.952 triệu
đồng lên 252.358 triệu đồng. Tổng doanh thu tăng từ 183.545 triệu đồng lên
268.595 triệu đồng (tăng khoảng 46%); nộp ngân sách nhà nớc tăng từ 1751
triệu đồng lên 4399 triệu đồng ; thu nhập bình quân đầu ngời tăng từ 450.000

đồng năm 1997 lên đến 700.000 đồng năm 2001, đời sống ngời lao động không
ngừng đợc cải thiện.
Bảng1 : Một số chỉ tiêu phản ánh sự phát triển của công ty.

Chỉ tiêu

ĐVT

Năm
1997

GTSXCN
TDT
LN
Nộp NS
TNBQ

TrĐ
TrĐ
TrĐ
TrĐ
Đ/Ng

1998

113.952 139.052
183.545 181.377
850
618
1.751

1.742
450.000 480.000

1999

2000

2001

165.103
199.791
1.017
3.001
520.000

198.462
245.639
1.285
4.185
650.000

252.358
268.595
1.428
4.399
700.000

21

Bảng 2: Kết quả SXKD của công ty Dệt 8/3 giai đoạn 1997 - 2001
ĐVT: TrĐ
STT

Chỉ tiêu

1997

1
2

GTSXCN
TổngDT
XK
Trong nớc
DT thuần
GVhàng bán
LÃi gộp
CF bán hàng
CFQLDN
LÃi trớc thuế

113.952
183.545
15.521
168.024
179.079
161.463
17.616
587

16.179
859

3
4
5
6
7
8

1998

1999

2000

2001

139.052 165.103 190.462
252.358
181.377 199.791 245.639
268.595
7.171
11.924
21.202
23.231
174.206 187.867 224.437
245.364
173.867 190.049 233.760
246.023

152.235 168.609 212.575
224.500
21.632
21.440
21.185
21.523
639
1.585
1.400
1.684
20.375
18.838
18.500
18.411
618
1.017
1.285
1.428
(Nguồn : Phòng Kế Hoạch Tiêu Thụ)

Nhìn vào bảng kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy : Giá trị sản xuất công
nghiệp của công ty tăng lên liên tục qua các năm nhng cha đều và với tốc độ
trung bình khoảng 17%. Còn giá trị tổng doanh thu cũng tăng lên qua các năm
song với tốc độ không cao khoảng 9%/ năm và năm 1998 bị giảm sút 2%. Điều
này là do công ty để mất một số khách hàng truyền thống của mình. Hơn nữa lại
do sự xuất hiện các doanh nghiệp dệt may khác có sức cạnh tranh rất mạnh. Thị
phần của công ty trong ngành xấp xỉ 3% là tơng đối thấp. Công tác nghiên cứu
mở rộng thị trờng cha đợc quan tâm đúng mức. Ngoài ra, do chi phí sản xuất cao,
sự tăng giá đột ngột của đồng đôla Mỹ so với đồng Việt Nam trong 2,3 năm trở
lại đây đà làm tăng chi phí đầu vào mà hầu hết là nguyên liệu, hoá chất phải

nhập khẩu. Điều này dẫn đến lợi nhuận của công ty thu đợc không cao, cha xứng
đáng với nguồn lực hiện có của công ty.
Bên cạnh đó, nhìn vào bảng trên ta cũng thấy xu hớng tăng của doanh thu
và lÃi trớc thuế, tốc độ tăng của lÃi trớc thuế tăng nhanh hơn tốc độ tăng của
doanh thu. Điều này chứng tỏ công ty đà có nhiều biện pháp nhằm giảm đợc
những chi phí xuống. Đây là một thành công lớn của công ty hoạt động trong cơ
chế thị trờng cạnh tranh gay gắt này. Tuy nhiên, cả doanh thu và lÃi trớc thuế đều
bị sụt giảm năm 1998. Đây là xu thế của ngành dệt may Việt Nam do bị ảnh h 22


ëng cđa cc khđng ho¶ng kinh tÕ tiỊn tƯ ë khu vực Đông Nam á vào nửa cuối
năm 1997. Thêm vào đó chi phí quản lý doanh nghiệp năm 1998 tăng đột biến
trên 20 tỷ đồng so với 16,17 tỷ đồng năm 1997. Điều này đà đợc công ty xem
xét và 3 năm tiếp theo đà giảm xuống còn trên 18 tỷ đồng.

II/ Đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hởng đến khả
năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3.
1. Tính chất sản phẩm và thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công tyDệt 8/3.
Công ty Dệt 8/3 sản xuất và cung ứng cho thị trờng các loại sản phẩm: sợi
vải, hàng may mặc phục vụ tiêu dùng cá nhân và cung ứng cho các đơn vị sản
xuất c«ng nghiƯp trong níc nh c«ng ty dƯt Minh Khai, công ty dệt Thành Công,
công ty dệt vải công nghiệp, công ty 19/5
Là một trong những công ty lớn, sản phẩm đa dạng, công ty bán cho hầu
hết các thị trờng trong nớc từ Bắc tới Nam, xuất khẩu đi hầu hết các khu vực thi
trờng nớc ngoài nh : châu á, châu Âu, châu Mỹ Sản phẩm phù hợp với hầu hết
các lứa tuổi, giới tính.
Theo bớc tiến của thời đại, công ty luôn cải tiến mẫu mà sản phẩm, chất lợng ngày càng cao, phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng nên thị trờng luôn đợc
mở rộng, khả năng cạnh tranh ngày càng cao.
Danh mục sản phẩm chủ yếu của công ty Dệt 8/3.
- Sợi

+100% bông (chải kỹ và chải thô): Ne10, Ne20, Ne32, Ne40
+100%PE: Ne20, Ne30, Ne40, Ne42, Ne45
+PE/bông: Ne20, Ne32, Ne45, ..
Sợi có thể là sợi đơn sợi đôi (chập ) hay sợi se.
-Vải : Phin 3925, ChÐo 5430, ChÐo chun 3445, Katª 7640, Bay 5121, Si 7648,
NØ…

23


Vải có thể xuất xởng ở dạng vải mộc hay vải thành phẩm (trắng, hoa, màu )
Các khổ khác nhau, thành phần nguyên liệu khác nhau (100%bông, 100%PE,
PE/bông )
-Hàng may: áo sơ mi nam nữ, quần âu nam nữ, áojackét, quần soóc, quần áo
trẻ em, bảo hộ lao động, pyzama, vỏ chăn, ga trải giờng, vỏ gối
Thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty Dệt 8/3 khá rộng, đa dạng. Giai
đoạn 1965-1985 công ty sản xuất theo kế hoạch của Nhà nớc giao, sản phẩm sản
xuất cũng đợc chỉ định thị trờng tiêu thụ. Nh vậy công ty chỉ lo sản xuất đầy đủ
về mặt số lợng, thời gian theo kế hoạch, công ty hoàn toàn không có đối thủ
cạnh tranh.
Hiện nay, công ty đà có nhiều bạn hàng lớn, tin cậy trong và ngoài nớc, tiêu
thụ các loại hàng hoá có cấp độ chất lợng và chủng loại khác nhau.
- Khách hàng ngoài Bắc: công ty dệt Minh Khai, công ty dệt 19/5, công ty dệt
vải công nghiệp, công ty dệt Thành Công, hệ thống bán hàng chợ Đồng Xuân, hệ
thống đại lý ở các tỉnh nh Hải Phòng, Nghệ An, Thanh Hoá
- Khách hàng miền Nam: Hệ thống đại lý và tiêu thụ ở TP Hồ Chí Minh, Công
ty Hoa L, công ty XNK Tân Phú Cờng, công ty Ngọc Ngân, công ty bông vải sợi
và TM Gia Định
- Khách hàng nớc ngoài: Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông, Phần Lan, Pháp,
Đức, Khu vực Đông Âu

2. Đội ngũ lao động.
Lao động là yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất, lao động đợc Mác
coi là một trong ba nhân tố để tạo ra hàng hoá. Chính vì thế lao động là yếu tố
ảnh hởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của
công ty.
Công ty Dệt có số lợng lao động khá lớn, trong đó chiếm đa số là nữ (chiếm
gần 70% tổng số lao động của toàn công ty ). Trớc đây trong cơ chế tập trung
bao cấp lực lợng lao động của công ty thờng có khoảng 6500 đến 7200 ngời. Bớc
sang cơ chế thị trờng, công ty đà tổ chức sắp xếp lại cho phù hợp với yêu cầu sản
xuất kinh doanh trong thời kỳ mới. Công ty đà giải quyết cho về hu hoặc nghỉ
mất sức 1235 ngời và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ. Đây là hớng đi đúng
24


đắn của công ty vì đội ngũ lao động trẻ này đà thực sự hoà nhập, có kiến thức
tốt, năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng tốt nhu cầu của khách
hàng, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.
Hiện nay, công ty rất quan tâm đến việc bồi dỡng, đào tạo, nâng cao chất lợng lao động. Những lao động quản lý có bằng cấp, ngời lao động sản xuất có
tay nghề cao, có kinh nghiệm này càng tăng và chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao
động của công ty. Đó là yếu tố quan trọng tạo nên sự phát triển của công ty.
Bảng 3 : Cơ cấu lao động của công ty.

Nội dung
Tổng số CBCNV(ngời)
Trong đó
LĐ gián tiếp (ngời)
LĐ trực tiếp (ngời )
Nữ
Tuổi bình quân (tuổi)
Bậc thợ

1997

1998

1999

2000

2001

3784

3573

3518

3300

3150

328
3456
2694
32
2.25

326
3247
2501

31.4
2.6

308
3210
2252
30.8
2.8

270
3030
2211
30.0
3.0

255
2895
2142
30.0
3.2

Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy xu hớng của công ty ngày càng giảm
lao động gián tiếp, giảm thiểu bộ phận trùng lặp giữa các phòng ban nhằm nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tỷ lệ nữ của công ty là rất cao
nên không thể tránh khỏi việc nghỉ ốm, thai sảnđiều này ảnh h ởng đến sản
xuất. Nhng bù lại lực lợng lao động nữ lại những u điểm là cần cù, chịu khó,
khéo léo, phù hợp với yêu cầu nghề nghiệp. Đây là thế mạnh của công ty trong
việc nâng cao khả năng cạnh tranh, cải tiến mẫu mÃ, chất lợng sản phẩm, đáp
ứng nhu cầu thị trờng.
3. Máy móc, thiết bị, công nghệ của công ty.

Đối với một DN sản xuất, máy móc thiết bị có vai trò rất quan trọng nó là
tiền đề để các DN thực hiện kế hoạch sản xuất và chiến lợc kinh doanh. Hiện
nay, máy móc thiết bị của công ty đa phần đà cũ nát lạc hậu do Trung Quốc và
một số nớc XHCN sản xuất từ những năm 1950, 1960, lại phải tháo dỡ đi sơ tán

25