Nâng cao năng lực cán bộ quản lý các phòng giao dịch tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Nam Hà Nội

Trờng Đại học KINH Tế QuốC DÂN
------------

ĐặNG THị BíCH LIÊN

NÂNG CAO NĂNG LựC CáN Bộ QUảN Lý CáC PHòNG GIAO DịCH
TạI NGÂN HàNG NÔNG NGHIệP Và PHáT TRIểN NÔNG THÔN
VIệT NAM CHI NHáNH NAM Hà NộI

Chuyên ngành: quản lý kinh tế và chính sách

Ngời hớng dẫn khoa học:
pgs.ts. đoàn thị thu hà

Hà nội 2015


MỤC LỤC
PHẦN ĐẦU CHƯƠNG 2 TÁC GIẢ TRÌNH GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ
AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI, CÁC PHÒNG GIAO DỊCH
VÀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH THÔNG QUA
VIỆC NÊU QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN, CHỨC
NĂNG, NHIỆM VỤ, CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NÊU ĐẶC ĐIỂM CỦA
CÁC PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ
NỘI. III
1.1 CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI 7
1.1.1 PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI 7
1.1.2. CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 9

* ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO
DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI. 10
TRƯỚC HẾT, HOẠT ĐỘNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO
DỊCH LÀ HOẠT ĐỘNG CÓ TÍNH ÁP LỰC CAO, MỨC ĐỘ LÀM
VIỆC CĂNG THẲNG VÌ SỨC ÉP VỀ HOÀN THÀNH CHỈ TIÊU KINH
DOANH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH. CÁC CHỈ
TIÊU KINH DOANH VÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH ĐƯỢC GIAO
TỪ ĐẦU NĂM CHO CÁC PHÒNG BAN, CÁC PHÒNG GIAO DỊCH
TRONG NGÂN HÀNG ĐỒNG THỜI CÓ CƠ CHẾ SỰ THEO DÕI,
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH THEO THÁNG,
QUÝ VÀ NĂM. TỪ ĐÓ, PHÂN PHỐI LƯƠNG, THƯỞNG, KHEN
THƯỞNG, KỶ LUẬT CÁN BỘ NHÂN VIÊN THEO MỨC ĐỘ HOÀN


THÀNH VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC. NẾU KHÔNG HOÀN THÀNH
CÔNG VIỆC HOẶC HOÀN THÀNH Ở MỨC ĐỘ VÀ HIỆU QUẢ
KINH DOANH THẤP TRONG THỜI GIAN DÀI THÌ CÁN BỘ QUẢN
LÝ CÓ THỂ SẼ BỊ LUÂN CHUYỂN, ĐIỀU ĐỘNG, MIỄN CHỨC VỤ.
HƠN NỮA, KHI CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH KHÔNG
HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC HOẶC HIỆU QUẢ KINH DOANH THẤP
THÌ LƯƠNG THƯỞNG CHO NHÂN VIÊN SẼ THẤP VÀ KHIẾN HỌ
KHÔNG YÊN TÂM CÔNG TÁC. 10
1.2 NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 11
1.2.1 KHÁI NIỆM VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CÁN
BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI 11
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÁC PHÒNG GIAO DỊCH CỦA AGRIBANK CHI
NHÁNH NAM HÀ NỘI VÀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC
PHÒNG GIAO DỊCH 26

2.2.1 PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH AGRIBANK NAM
HÀ NỘI 34
3.1. ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH NAM
HÀ NỘI 75
3.1.1 MỤC TIÊU CHUNG VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ
QUẢN LÝ CÁC PHÒNG GIAO DỊCH 75
SAU KHI XÁC ĐỊNH ĐƯỢC KHOẢNG CÁCH THIẾU HỤT SO VỚI
YÊU CẦU VÀ CÁC ĐIỂM YẾU HIỆN TẠI TRONG NĂNG LỰC CỦA
CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH, TÁC GIẢ TẬP TRUNG ĐỀ


RA CÁC MỤC TIÊU NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH, CỤ THỂ NHƯ
SAU: 75
3.1.2 PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 76
3.2 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 77
3.2.1 HOÀN THIỆN KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG
GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 77
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 85
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
BẢNG
PHẦN ĐẦU CHƯƠNG 2 TÁC GIẢ TRÌNH GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ
AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI, CÁC PHÒNG GIAO DỊCH

VÀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH THÔNG QUA
VIỆC NÊU QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN, CHỨC
NĂNG, NHIỆM VỤ, CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NÊU ĐẶC ĐIỂM CỦA
CÁC PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ
NỘI. III
1.1 CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI 7
1.1.1 PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI 7
1.1.2. CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 9
* ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO
DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI. 10
TRƯỚC HẾT, HOẠT ĐỘNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO
DỊCH LÀ HOẠT ĐỘNG CÓ TÍNH ÁP LỰC CAO, MỨC ĐỘ LÀM
VIỆC CĂNG THẲNG VÌ SỨC ÉP VỀ HOÀN THÀNH CHỈ TIÊU KINH
DOANH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH. CÁC CHỈ
TIÊU KINH DOANH VÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH ĐƯỢC GIAO
TỪ ĐẦU NĂM CHO CÁC PHÒNG BAN, CÁC PHÒNG GIAO DỊCH
TRONG NGÂN HÀNG ĐỒNG THỜI CÓ CƠ CHẾ SỰ THEO DÕI,
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH THEO THÁNG,
QUÝ VÀ NĂM. TỪ ĐÓ, PHÂN PHỐI LƯƠNG, THƯỞNG, KHEN
THƯỞNG, KỶ LUẬT CÁN BỘ NHÂN VIÊN THEO MỨC ĐỘ HOÀN


THÀNH VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC. NẾU KHÔNG HOÀN THÀNH
CÔNG VIỆC HOẶC HOÀN THÀNH Ở MỨC ĐỘ VÀ HIỆU QUẢ
KINH DOANH THẤP TRONG THỜI GIAN DÀI THÌ CÁN BỘ QUẢN
LÝ CÓ THỂ SẼ BỊ LUÂN CHUYỂN, ĐIỀU ĐỘNG, MIỄN CHỨC VỤ.
HƠN NỮA, KHI CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH KHÔNG

HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC HOẶC HIỆU QUẢ KINH DOANH THẤP
THÌ LƯƠNG THƯỞNG CHO NHÂN VIÊN SẼ THẤP VÀ KHIẾN HỌ
KHÔNG YÊN TÂM CÔNG TÁC. 10
1.2 NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 11
1.2.1 KHÁI NIỆM VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CÁN
BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI 11
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÁC PHÒNG GIAO DỊCH CỦA AGRIBANK CHI
NHÁNH NAM HÀ NỘI VÀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC
PHÒNG GIAO DỊCH 26
2.2.1 PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH AGRIBANK NAM
HÀ NỘI 34
3.1. ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH NAM
HÀ NỘI 75
3.1.1 MỤC TIÊU CHUNG VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ
QUẢN LÝ CÁC PHÒNG GIAO DỊCH 75
SAU KHI XÁC ĐỊNH ĐƯỢC KHOẢNG CÁCH THIẾU HỤT SO VỚI
YÊU CẦU VÀ CÁC ĐIỂM YẾU HIỆN TẠI TRONG NĂNG LỰC CỦA
CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH, TÁC GIẢ TẬP TRUNG ĐỀ


RA CÁC MỤC TIÊU NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH, CỤ THỂ NHƯ
SAU: 75
3.1.2 PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 76
3.2 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ

PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 77
3.2.1 HOÀN THIỆN KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG
GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 77
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 85


Trờng Đại học KINH Tế QuốC DÂN
------------

ĐặNG THị BíCH LIÊN

NÂNG CAO NĂNG LựC CáN Bộ QUảN Lý CáC PHòNG GIAO DịCH
TạI NGÂN HàNG NÔNG NGHIệP Và PHáT TRIểN NÔNG THÔN
VIệT NAM CHI NHáNH NAM Hà NộI

Chuyên ngành: quản lý kinh tế và chính sách

Ngời hớng dẫn khoa học:
pgs.ts. phan kim chiến

Hà nội 2015


i
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong bối cảnh hiện nay hoạt động kinh doanh ngân hàng đã và đang gặp rất
nhiều khó khăn trước tác động tiêu cực của nền kinh tế trong và ngoài nước, dẫn tới
kết quả hoạt động kinh doanh có dấu hiệu giảm sút như lợi nhuận giảm, nợ xấu gia
tang, thị phần giảm mạnh. Vì vậy, các ngân hàng thương mại nói chung và
Agribank Nam Chi nhánh Nam Hà Nội nói riêng phải có những hành động và kế

hoạch kinh doanh đúng hướng để đảm bảo tồn tại và phát triển trong môi trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong quá trình này, Agribank Chi nhánh Nam Hà
Nội xác định con người là trung tâm và có vai trò quyết định trong quá trình phát
triển của chi nhánh. Theo đó, cán bộ quản lý phòng giao dịch là một bộ phận quan
trọng trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Tuy nhiên, thực tế hiện nay tại
Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội, đội ngũ cán bộ quản lý phòng giao dịch còn nhiều
điểm yếu như kiến thức về hoạt động ngân hàng chưa sâu, kinh nghiệm còn hạn chế,
kỹ năng quản lý yếu kém…Điều này, đã dẫn đến làm giảm khả năng cạnh tranh của
ngân hàng trên thị trường. Vì vậy, để phát triển và cạnh tranh tốt trên thị trường hiện
nay, Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội cần quan tâm và đầu tư nhiều hơn vào việc
nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý phòng giao dịch. Nâng cao năng lực của cán bộ
quản lý phòng giao dịch là một giải pháp cần thiết, quan trọng nhằm nâng cao hiệu
quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường
Bên cạnh đó, đề tài cũng đưa ra các mục tiêu nghiên cứu như xác định được
khung lý thuyết về năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại ngân hàng
thương mại; Xác định được các yêu cầu về năng lực đối với cán bộ quản lý phòng
giao dịch nhằm giúp Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội đạt được mục tiêu và chiến
lược kinh doanh; Đánh giá được năng lực hiện tại của cán bộ quản lý phòng giao
dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội, phát hiện khoảng cách thiếu hụt giữa
năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý phòng giao dịch
ngân hàng; Đề xuất được các giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý phòng
giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội nhằm đáp ứng các mục tiêu phát
triển Ngân hàng.


ii
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC
CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Trong chương này, tác giả đưa ra cơ sở lý luận về năng lực của cán bộ quản lý

phòng giao dịch tại chi nhánh ngân hàng thương mại.
Trước hết, tác giả nêu bật chức năng, nhiệm vụ của phòng giao dịch và cán bộ
quản lý phòng giao dịch tại chi nhánh ngân hàng thương mại. Từ đó, đưa ra đặc
điểm hoạt động của cán bộ quản lý phòng giao tịch tại Chi nhánh ngân hàng thương
mại như sau:
Thứ nhất, hoạt động của cán bộ quản lý phòng giao dịch là hoạt động có tính
áp lực cao, mức độ làm việc căng thẳng vì sức ép về hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch
kinh doanh và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Thứ hai, công việc của cán bộ quản lý phòng giao dịch có chứa nhiều yếu
tố rủi ro.
Thứ ba, cán bộ quản lý phòng giao dịch thường xuyên phải đối mặt với sức ép
cạnh tranh gay gắt, làm việc trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cao.
Thứ tư, hoạt động kinh doanh của cán bộ quản lý phòng giao dịch là hoạt động
dựa nhiều trên cơ sở uy tín và quan hệ khách hàng
Tiếp đến luận văn chỉ rõ khái niệm năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch
tại chi nhánh ngân hàng thương mại và các tiêu chí đánh giá năng lực của cán bộ quản
lý phòng giao dịch. Nổi bật nhất, trong chương này, tác giả đã đưa ra được các yếu tố
cấu thành năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch gồm 3 nhóm yếu tố là kiến
thức; kỹ năng; thái độ, phẩm chất cá nhân.
Cuối cùng, chương 1 đã làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ
quản lý phòng giao dịch tại ngân hàng thương mại theo 4 nhóm yếu tố là yếu tố thuộc
bản thân cán bộ quản lý phòng giao dịch; yếu tố thuộc Chi nhánh ngân hàng thương
mại; yếu tố thuộc hội sở chính và yếu tố khác bên ngoài khác.


iii
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI
Phần đầu chương 2 tác giả trình giới thiệu sơ lược về
Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội, các phòng giao dịch và

đội ngũ cán bộ quản lý phòng giao dịch thông qua việc
nêu quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm
vụ, cơ cấu tổ chức và nêu đặc điểm của các phòng giao
dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội.
Trên cơ sở điều tra, khảo sát thực tế, nghiên cứu đã xác định được yêu cầu về
năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội
với điểm yêu cầu trung bình của các tiêu chí cụ thể theo 3 nhóm tiêu chí kiến thức,
kỹ năng, thái độ phẩm chất cá nhân.
Phần chính trong chương này, tác giả dựa trên việc điều tra, khảo sát thực tế
để nêu bật thực trạng năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi
nhánh Nam Hà Nội theo các tiêu chí cụ thể của 3 nhóm yếu tố cấu thành của năng
lực: Thực trạng về kiến thức; thực trạng về kỹ năng; thực trạng về thái độ, phẩm
chất cá nhân và tinh thần học hỏi sáng tạo.
Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả nêu rõ phương pháp đánh giá năng lực
của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội theo các
bước. Các tiêu chí đã được xác định tại chương 1 và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
trong năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà
Nội. Từ đó, tác giả phân tích và làm rõ nguyên nhân của điểm yếu trong năng lực
của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội theo 4
nhóm nguyên nhân là nguyên nhân từ bản thân cán bộ quản lý phòng giao dịch,
nguyên nhân từ phía chi nhánh, nguyên nhân từ phía hội sở chính và nguyên nhân
khách quan từ bên ngoài.


iv

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK
CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI
Trước khi đưa ra các giải pháp, luận văn trình bày mục tiêu phát triển và định

hướng của Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội về việc nâng cao năng lực của cán bộ
quản lý phòng giao dịch. Từ đó, đưa ra các mục tiêu nhằm hoàn thiện và nâng cao
năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội
Trọng tâm của chương 3, tác giả đưa ra một số giải pháp nâng cao năng
lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội, cụ
thể như sau:
Thứ nhất, Ban giám đốc xác định đúng vai trò và vị trí của cán bộ quản lý
phòng giao dịch trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Thứ hai, xây dựng khung năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch và
hoàn thiện các tiêu chuẩn theo khung năng lực.
Thứ ba, đổi mới công tác quản lý nguồn nhân lực, trong đó quy hoạch, tuyển
dụng, luân chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý phòng giao dịch theo
khung năng lực quản lý đã được xây dựng.
Thứ tư, đổi mới công tác tạo động lực đối với cán bộ quản lý phòng giao dịch
Thứ năm, đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý phòng giao
dịch theo khung năng lực đã được xây dựng.
Thứ sáu, đổi mới công tác đào tạo để nâng cao năng lực cho các cán bộ quản
lý phòng giao dịch.
Thứ bảy, xây dựng văn hóa kinh doanh gắn với khung năng lực đã được
xây dựng.
Thứ tám, tập trung các nguồn lực cho việc nâng cao năng lực của cán bộ quản
lý phòng giao dịch.
Phần cuối của chương 3, luận văn đề xuất một số kiến nghị để thực hiện
giải pháp với việc kiến nghị đối với cán bộ quản lý phòng giao dịch và hội sở
chính của Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội


Trờng Đại học KINH Tế QuốC DÂN
------------

ĐặNG THị BíCH LIÊN

NÂNG CAO NĂNG LựC CáN Bộ QUảN Lý CáC PHòNG GIAO DịCH
TạI NGÂN HàNG NÔNG NGHIệP Và PHáT TRIểN NÔNG THÔN
VIệT NAM CHI NHáNH NAM Hà NộI

Chuyên ngành: quản lý kinh tế và chính sách

Ngời hớng dẫn khoa học:
pgs.ts. đoàn thị thu hà

Hà nội 2015


1

MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Những năm gần đây nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, Việt Nam cũng
không tránh khỏi những hệ lụy và khó khăn của kinh tế. Lợi nhuận của một số ngân
hàng giảm đáng kể, sức ép cạnh tranh lớn, dư nợ tín dụng giảm, nợ xấu gia tăng,
dẫn tới một số ngân hàng phải đóng cửa, sát nhập, tái cơ cấu để có thể tồn tại và
phát triển.
Đứng trước tình hình đó với sự lãnh đạo sát sao của Ngân hàng nhà nước,
Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam đang từng bước khắc
phục khó khăn trong hoạt động kinh doanh, cơ cấu nợ và đảm bảo an toàn tín dụng,
mở rộng dịch vụ, tích cực huy động vốn nhàn rỗi trong dân cư, mở rộng thị phần,
nâng cao sức cạnh tranh đảm bảo lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt này, các Ngân hàng thương mại nhất là
các Ngân hàng đóng trên địa bàn Hà Nội đã phải xác định rõ định hướng và chiến

lược kinh doanh của mình. Trong quá trình đó nhân tố con người đóng vai trò quyết
định sự thành công của một ngân hàng. Để tồn tại và phát triển bền vững, các ngân
hàng cần phát huy tối đa năng lực của con người trong hoạt động của mình. Ngân
hàng Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Nam Hà Nội
(Agribank Nam Hà Nội) không phải là một ngoại lệ.
Agribank Nam Hà Nội là chi nhánh Ngân hàng cấp I được thành lập từ năm
2001, bao gồm 8 phòng nghiệp vụ và 7 phòng giao dịch. Trong định hướng kinh
doanh của mình, Agribanh Nam Hà Nội luôn coi trọng yếu tố con người, đặc biệt
trong những năm gần đây nhân sự của Agribank thường xuyên thay đổi. Một số cán
bộ chủ chốt vi phạm pháp luật, đạo đức nghề nghiệp bị xuống cấp nghiêm trọng dẫn
đến việc thất thoát tài sản của Nhà nước, suy giảm tài chính của cả hệ thống
Agribank. Chính vì vậy, nâng cao năng lực cán bộ quản lý, là đội trong đó có đội
ngũ cán bộ quản lý (CBQL) phòng giao dịch, là nhiệm vụ rất cần thiết. Họ là Giám
đốc, phó giám đốc, tổ trưởng tổ tín dụng, tổ trưởng tổ kế toán của các phòng giao


2
dịch. Họ là cầu nối giữa lãnh đạo chi nhánh và các nhân viên trực tiếp thực hiện
công việc. Agribank chi nhánh Nam Hà Nội luôn đánh giá cao vai trò của các
phòng giao dịch cũng như của cán bộ quản lý phòng giao dịch trong hoạt động của
ngân hàng. Tuy nhiên, bên cạnh những đóng góp không nhỏ trong vận hành hệ
thống quản lý kinh doanh của chi nhánh, cán bộ quản lý phòng giao dịch vẫn tồn tại
một số hạn chế sau đây:
(1) Năng lực của CBQL phòng giao dịch còn bất cập, thiếu kinh nghiệm
quản lý;
(2) Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ của CBQL phòng giao dịch chưa cao;
chưa chuyên nghiệp;
(3) Phẩm chất, thái độ của một số CBQL phòng giao dịch chưa đúng mức;
Điều này, đã một phần làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường, ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động của ngân hàng. Vì vậy, Agribank Nam Hà Nội cần

quan tâm nhiều hơn đến vấn đề nâng cao năng lực cho CBQL phòng giao dịch. Đó
không chỉ là nhiệm vụ của bản thân CBQL mà còn là nhiệm vụ của Chi nhánh
nhằm góp phần nâng cao kết quả và hiệu quả kinh doanh của Agribank Nam Hà
Nội.
Xuất phát từ tầm quan trọng của năng lực CBQL phòng giao dịch và từ những
hạn chế nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cán bộ
quản lý các phòng giao dịch tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông
thôn Việt Nam – Chi nhánh Nam Hà Nội” để làm luận văn thạc sỹ. Dựa vào
khung lý thuyết và thông qua nghiên cứu đánh giá thực trạng, tác giả luận văn đề
xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực CBQL phòng giao dịch
của Agribank chi nhánh Nam Hà Nội.
2. Tình hình nghiên cứu
Năng lực nói chung và năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch nóí riêng
đac được nhiều nhà khoa học trong và ngoài nước nghiên cứu và đề cập đến. Tác
giả đã tham khảo được một số công trình có liên quan đến đề tài như:
- Trương Minh Chương – Vương Đức Hoàng Quân (2009), Năng lực quản lý


3
và sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong bối cảnh khủng
hoảng kinh tế tài chính, Kỷ yếu hội thảo kinh tế tài chính 2009, Viện Nghiên cứu
Phát triển thành phố Hồ Chí Minh.
- Phan Quang Bắc (2013), Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cán bộ quản
lý cấp trung của Công ty TNHH Khoáng sản Lai Châu”, Trường Đại học Kinh tế
quốc dân Hà Nội. Trong đó đã xác định khung lý thuyết về nâng cao năng lực cán
bộ cấp trung tại công ty khoáng sản, đánh giá thực trạng năng lực CBQLCT của
Công ty, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu về năng lực của họ, trên cơ sở đó đề xuất
một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực CBQL cấp trung của Công ty TNHH
Khoáng sản Lai Châu.
- Luận văn thạc sĩ của Bùi Đức Dũng (2012), Trường Đại học Kinh tế quốc

dân. “Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng ban tại Trường
Đại học Kinh tế Quốc dân”. Đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực
quản lý của cán bộ quản lý phòng ban trong trường đại học. Chỉ rõ các yếu tố cấu
thành năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng ban; Xác định được
các yêu cầu về năng lực đối với cán bộ quản lý cấp phòng ban tại Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân; Chỉ ra năng lực quản lý hiện tại, phát hiện khoảng cách giữa
năng lực yêu cầu và năng lực thực tại của đội ngũ này. Trên cơ sở đó đề xuất một số
giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp phòng ban tại Trường
Đại học Kinh tế Quốc dân nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển Nhà trường.
- Trần Minh Đức (2013) “Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý
xưởng sản xuất tại Công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai ” Luận văn thạc sỹ,
Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Luận văn đã làm rõ các yếu tố cấu thành năng
lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng; Xác định các yêu cầu về năng lực quản
lý đối với cán bộ quản lý phân xưởng nhằm giúp Công ty cổ phần Xi măng Vicem
Hoàng Mai đạt được mục tiêu chiến lược đến năm 2020; Đánh giá năng lực quản lý
của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty, phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa
năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại; Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng
lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần xi măng Vicem


4
Hoàng Mai.
Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu cụ thể về năng lực cán bộ quản lý
Phòng giao dịch của Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội..
3. Mục tiêu nghiên cứu
• Xác định được khung lý thuyết nghiên cứu năng lực CBQL phòng giao dịch
tại các ngân hàng thương mại.
• Xác định được yêu cầu về năng lực đối với CBQL phòng giao dịch của
Agribank chi nhánh Nam Hà Nội.
• Đánh giá được thực trạng năng lực của CBQL phòng giao dịch tại Agribank

chi nhánh Nam Hà Nội. Phát hiện được khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực yêu
cầu và năng lực hiện tại của đội ngũ CBQL phòng giao dịch.
• Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực của CBQL phòng giao dịch tại
Agribank chi nhánh Nam Hà Nội nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển Ngân hàng đến
năm 2020.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
a/Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của các CBQL phòng giao dịch bao gồm:
Giám đốc phòng giao dịch, phó giám đốc phòng giao dịch, tổ trưởng tổ Kế toán, tổ
trưởng tổ Tín dụng các phòng giao dịch của Agribank chi nhánh Nam Hà Nội.
b/Phạm vi nghiên cứu:
−

Về không gian: Tại Agribank chi nhánh Nam Hà Nội.

−

Về thời gian:

+ Số liệu sơ cấp được thu thập từ Tháng 4 đến tháng 6 năm 2015.
+ Số liệu thứ cấp từ năm 2012 đến năm 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu


5

5.1 Khung lý thuyết
Yêu cầu về năng lực
CBQL phòng giao
dịch ngân hàng
Về kiến thức

Về kỹ năng
Về thái độ, phẩm chất cá
nhân

Các yếu tố
6. ảnh
hưởng đến năng
lực CBQL7.phòng
giao dịch8.ngân
hàng
- Bản cthân CBQL
- Các yếu tố9.thuộc
chi nhánh NH
- Các yếu tố10.
thuộc
môi trường bên
ngoài.

Phân tích khoảng
cách; làm rõ
nguyên nhân

Giải pháp
nâng cao g
năng lực
CBQL

phòng
giao dịch

Thực trạng năng lực
CBQL phòng giao dịch
ngân hàng
về kiến thức; kĩ năng;
thái độ và phẩm chất cá
nhân

5.2. Quy trình nghiên cứu.
Tác giả đã sử dụng các bước sau:
• Bước 1: Nghiên cứu tài liệu để xác định khung lý thuyết về năng lực của
CBQL phòng giao dịch ngân hàng thương mại.
• Bước 2: Dựa trên khung lý thuyết về năng lực CBQL phòng giao dịch ngân
hàng thương mại tác giả thiết kế phiếu điều tra, khảo sát. Nội dung điều tra nhằm:
-> Xác định yêu cầu về năng lực CBQL phòng giao dịch Agirbank Chi nhánh


6
Nam Hà Nội.
-> Xác định thực trạng về năng lực CBQL phòng giao dịch của Chi nhánh.
Số lượng phiếu phát ra: 100 phiếu, đối tượng điều tra khảo sát: Ban giám đốc
(3 phiếu); CBQL phòng giao dịch (22 phiếu); Lãnh đạo các phòng nghiệp vụ của
Chi nhánh (7 phiếu) ; Nhân viên các phòng giao dịch (48 phiếu); Nhân viên các
phòng khác (20 Phiếu)
• Bước 3: Thu thập số liệu điều tra đồng thời kết hợp với các số liệu thứ cấp
tác giả đã phân tích, xác định được khoảng cách giữa thực trạng năng lực và yêu
cầu về năng lực CBQL các phòng giao dịch của Chi nhánh.
Làm rõ các điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân của điểm yếu về năng lực của
CBQL Phòng Giao dịch Agirbank Chi nhánh Nam Hà Nội .
• Bước 4:
Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực CBQL các phòng giao dịch tại

Agribank chi nhánh Nam Hà Nội.
6. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cán bộ quản lý phòng giao dịch tại chi
nhánh ngân hàng thương mại
Chương 2: Đánh giá năng lực cán bộ quản lý phòng giao dịch tại Agribank –
Chi nhánh Nam Hà Nội
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cán bộ quản lý phòng giao dịch tại
Agribank – Chi nhánh Nam Hà Nội


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI
1.1 Cán bộ quản lý phòng giao dịch tại chi nhánh ngân
hàng thương mại
1.1.1 Phòng giao dịch tại chi nhánh ngân hàng thương mại
Phòng giao dịch tại chi nhánh ngân hàng thương mại là một bộ phận của chi
nhánh ngân hàng thương mại hạch toán kinh doanh phụ thuộc chi nhánh ngân hàng
thương mại. Phòng giao dịch chịu sự quản lý, giám sát trực tiếp của giám đốc chi
nhánh ngân hàng và thực hiện các hoạt động kinh doanh ngân hàng mà giám đốc
chi nhánh giao cho.
Chức năng, nhiệm vụ của phòng giao dịch ngân hàng thương mại là thực hiện
các nghiệp vụ: Huy động vốn; Cho vay khách hàng cá nhân; Hộ gia đình và các
doanh nghiệp; Phát hành thẻ các loại; Chi trả kiều hối; Thực hiện các dịch vụ ngân
hàng bán lẻ, các nghiệp vụ thanh toán dịch vụ vãng lai trên địa bàn hoạt động và các
nghiệp vụ khác theo yêu cầu của giám đốc chi nhánh ngân hàng thương mại
Phòng giao dịch tại chi nhánh ngân hàng thương mại thực hiện chủ yếu một số

nghiệp vụ cụ thể sau:
(1) Nghiệp vụ thông tin khách hàng, dịch vụ ngân hàng, kế toán và thanh toán.
Thực hiện tiếp nhận và mở, quản lý các hồ sơ thông tin khách hàng (bao gồm
cá nhân và pháp nhân); Mở, quản lý và thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến hoạt
động tài khoản tiền gửi thanh toán và tài khoản có kỳ hạn của khách hàng, tiếp nhận
và trả lời các thông tin về tài khoản khách hàng; Hướng dẫn và giải đáp thắc mắc
cho mọi đối tượng khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng khi khách hàng
có nhu cầu tìm hiểu giao dịch. Đề xuất chính sách thu hút khách hàng; Nhận đổi các
loại ngoại tệ tiền mặt và các loại séc lữ hành bằng ngoại tệ lấy tiền mặt ngoại tệ


8
hoặc đồng Việt Nam theo quy định của ngân hàng; Mua/bán/chuyển đổi ngoại tệ
của cá nhân theo quy định của nhà nước và của ngân hàng thương mại, đảm bảo
tuân thủ hạn mức do Giám đốc ngân hàng thương mại quy định; Mua/chuyển đổi
ngoại tệ của các tổ chức theo pháp lệnh ngoại hối và theo quy định của chi nhánh
trên cơ sở cân đối nguồn của ngân hàng; Thanh toán các loại thẻ tín dụng quốc tế,
thẻ của ngân hàng thương mại phát hành và cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt
động thẻ như: Internetbanking, bankplus … cho khách hàng và các tổ chức ký hợp
đồng giữa ngân hàng với các doanh nghiệp mở và sử dụng thẻ; Thực hiện thanh
toán tiền mặt cho chủ thẻ tín dụng quốc tế, thẻ thanh toán quốc tế mà ngân hàng làm
đại lý; Thực hiện chi trả kiều hối; các nghiệp vụ về Séc du lịch, Séc đích danh quốc
tế; Tạm ứng tiền mặt tại quầy cho chủ thẻ quốc tế mà ngân hàng làm đại lý theo quy
định; Thực hiện huy động vốn bằng các hình thức theo tài khoản, tiết kiệm và phát
hành kỳ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi… bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ
theo quy định của ngân hàng thương mại; Thực hiện cung ứng các sản phẩm dịch
vụ ngân hàng bán lẻ đến khách hàng; Thực hiện nghiệp vụ chuyển tiền đồng Việt
Nam và ngoại tệ trong nước theo quy định hiện hành; Quản lý và điều hành quỹ tiền
mặt đối với các máy ATM lắp đặt tại trụ sở các phòng giao dịch hoặc khu vực lân
cận được Giám đốc ngân hàng giao theo đúng quy trình, quy định.

(2) Nghiệp vụ cấp tín dụng
Thực hiện nghiệp vụ cho vay cầm cố sổ tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu, tín
phiếu kho bạc, trái phiếu Chính phủ, các giấy tờ có giá khác đối với khách hàng cá
nhân; Cho vay không có bảo đảm bằng tài sản đối với cán bộ, nhân viên thuộc ngân
hàng thương mại theo đúng quy định hiện hành của ngân hàng, đảm bảo tuân thủ
quy định về hạn mức cấp tín dụng do giám đốc ngân hàng thông báo trong từng thời
kỳ; Thực hiện nghiệp vụ cấp tín dụng cho đối tượng là khách hàng cá nhân/hộ gia
đình, doanh nghiệp đối với hình thức cho vay khác có đảm bảo bằng tài sản, đảm
bảo tuân thủ đúng hạn mức cấp tín dụng do giám đốc ngân hàng thông báo trong
từng thời kỳ, đồng thời việc định giá tài sản bảo đảm cũng như tỷ lệ cấp tín dụng tối
đa theo định giá tài sản đảm bảo phải tuân thủ chính sách bảo đảm tín dụng của


9
ngân hàng thương mại và các văn bản cũng như các quy định hiện hành khác.
(3) Thực hiện các chức năng, nhiệm vụ khác do giám đốc chi nhánh ngân hàng
thương mại giao.

1.1.2. Cán bộ quản lý phòng giao dịch tại chi nhánh ngân hàng
thương mại
1.1.2.1 Khái niệm
Cán bộ quản lý phòng giao dịch là những nhà quản lý cấp cơ sở trong một
ngân hàng thương mại, có chức năng quản lý hoạt động kinh doanh của phòng
giao dịch.
Xét theo lĩnh vực hoạt động, cán bộ quản lý phòng giao dịch là nhà quản lý
trực tiếp đối với các hoạt động kinh doanh ở phòng giao dịch. Xét theo cấp bậc, cán
bộ quản lý phòng giao dịch là cán bộ quản lý cấp cơ sở tức là cấp thấp nhất trong hệ
thống thứ bậc các nhà quản lý của một ngân hàng thương mại.
Cán bộ quản lý phòng giao dịch bao gồm các chức danh: trưởng phòng và phó
trưởng phòng giao dịch. Ngoài ra, một số phòng giao dịch thuộc chi nhánh cấp I

còn có thêm tổ trưởng tổ nghiệp vụ.
Vai trò của cán bộ quản lý phòng giao dịch được thể hiện cụ thể qua chức
năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của họ như sau.

1.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của cán bộ quản
lý phòng giao dịch tại chi nhánh ngân hàng thương mại
* Chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại chi nhánh
ngân hàng thương mại.
- Tham mưu, tư vấn cho giám đốc chi nhánh trong việc xây dựng, triển khai và
thực hiện các chương trình kinh doanh ngân hàng, chính sách chăm sóc khách hàng
phù hợp, cạnh tranh với các ngân hàng khác trên địa bàn hoạt động.
- Quản lý hoạt động kinh doanh tại phòng giao dịch bao gồm lập kế hoạch, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, giám sát, chịu trách nhiệm trực tiếp về hiệu quả hoạt
động kinh doanh, chất lượng tín dụng, công tác huy động vốn và phát triển dịch vụ
tại phòng giao dịch.
- Quản lý triển khai hoạt động tìm kiếm, khai thác, phát triển nguồn khách


10
hàng mới, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại phòng giao dịch, xử lý, thu
hồi các khoản nợ xấu, nợ xử lý rủi ro, các khoản tín dụng có tranh chấp mà không
thể hòa giải có liên quan đến phòng giao dịch.
- Chịu sự lãnh đạo của tổ chức đảng, phối hợp với các đoàn thể của Chi nhánh
trong việc thực hiện các chế độ chính sách, quản lý đối với cán bộ, viên chức. Động
viên cán bộ, viên chức tích cực hướng ứng các phong trào thi đua để hoàn thành tốt
nhiệm vụ chuyên môn.
- Bố trí sắp xếp cán bộ, viên chức của phòng cho phù hợp với trình độ, khả
năng của mỗi người để đạt hiệu quả cao nhất trong công tác. Xây dựng quy trình
làm việc và phương thức điều hành hợp lý, có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
được giao.

- Tổ chức đào tạo, hướng dẫn nhân viên trong nghiệp vụ và chịu trách nhiệm
quản lý, đào tạo nhân viên và phát triển đội ngũ kế cận.
- Quản lý ngày, giờ công làm việc của cán bộ, nhân viên phòng mình phụ trách.
- Bảo quản các tài liệu theo chế độ quy định.
- Các chức năng nhiệm vụ khác theo sự phân công của Ban giám đốc Chi nhánh.
* Đặc điểm hoạt động của cán bộ quản lý phòng giao dịch tại chi nhánh
ngân hàng thương mại.
• Trước hết, hoạt động của cán bộ quản lý phòng giao dịch là hoạt động có tính
áp lực cao, mức độ làm việc căng thẳng vì sức ép về hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh và
hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các chỉ tiêu kinh doanh và kế hoạch kinh doanh được
giao từ đầu năm cho các phòng ban, các phòng giao dịch trong ngân hàng đồng thời có
cơ chế sự theo dõi, đánh giá mức độ hoàn chỉ tiêu kế hoạch theo tháng, quý và năm. Từ
đó, phân phối lương, thưởng, khen thưởng, kỷ luật cán bộ nhân viên theo mức độ hoàn
thành và hiệu quả công việc. Nếu không hoàn thành công việc hoặc hoàn thành ở mức
độ và hiệu quả kinh doanh thấp trong thời gian dài thì cán bộ quản lý có thể sẽ bị luân
chuyển, điều động, miễn chức vụ. Hơn nữa, khi cán bộ quản lý phòng giao dịch không
hoàn thành công việc hoặc hiệu quả kinh doanh thấp thì lương thưởng cho nhân viên sẽ
thấp và khiến họ không yên tâm công tác.
• Công việc của cán bộ quản lý các phòng giao dịch có chứa nhiều yếu tố rủi


11
ro. Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh đặc biệt nhạy cảm liên quan tới
nhiều rủi ro như rủi ro tín dụng, rủi ro tác nghiệp, rủi ro hoạt động, rủi ro lãi suất,
rủi ro tỷ giá. Trong đó, hoạt động cấp tín dụng là hoạt động chủ yếu và quan trọng
của một ngân hàng thương mại nói chung và của phòng giao dịch ngân hàng nói
riêng và rủi ro tín dụng cũng là rủi ro tiềm ẩn thường xuyên và quan trọng nhất tác
động tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Vì vậy, công việc của các cán bộ
quản lý phòng giao dịch gặp khá nhiều rủi ro, ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động
quản lý của cán bộ quản lý phòng giao dịch.

• Mặt khác, cán bộ quản lý các phòng giao dịch thường xuyên phải đối mặt với
sức ép cạnh tranh gay gắt, làm việc trong môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh
cao. Sau một thời gian bùng nổ hoạt động kinh doanh ngân hàng đã có rất nhiều
ngân hàng, chi nhánh ngân hàng trong nước và nước ngoài được thành lập ở Việt
Nam, trong khi nền kinh tế đã và đang gặp rất nhiều khó khăn, tín hiệu phục hồi khá
chậm. Các ngân hàng cạnh tranh gay gắt với nhau nhằm giành giật thị trường, giành
giật khách hàng nếu không muốn thị phần giảm và đi xuống. Do đó, ban lãnh đạo
mỗi ngân hàng phải tạo sức ép lên cán bộ quản lý phòng giao dịch thực hiện mục
tiêu lợi nhuận của ngân hàng.
• Cuối cùng, hoạt động kinh doanh của cán bộ quản lý phòng giao dịch là hoạt
động dựa nhiều trên cơ sở uy tín và quan hệ khách hàng. Theo chức năng, nhiệm vụ
của phòng giao dịch, cán bộ quản lý phòng giao dịch là người thường xuyên tiếp
xúc và giao tiếp với nhiều đối tượng khách hàng ở nhiều thành phần và vị trí khác
nhau. Do vậy, phải tạo được uy tín và quan hệ tốt với khách hàng thì sẽ thu hút
được người thân quen của các khách hàng cũ và các khách hàng mới khác. Điều
này, đòi hỏi các cán bộ quản lý phòng giao dịch phải có những kiến thức và kỹ năng
lãnh đạo trong việc vận dụng các mối quan hệ với khách hàng.

1.2 Năng lực cán bộ quản lý phòng giao dịch tại chi
nhánh ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm và các yếu tố cấu thành năng lực cán bộ quản lý
phòng giao dịch tại chi nhánh ngân hàng thương mại
Năng lực cán bộ là năng lực cá nhân. Vậy năng lực cá nhân là gì?


12
Theo tác giả Bernard Wynne và David Stringer: Năng lực cá nhân là khẳ năng
thực hiện một hoạt động nhất định, bao gồm kỹ năng tích lũy được, kiến thức, cách
cư xử và thái độ của một cá nhân áp dụng để hoàn thành công việc.
Khi nghiên cứu năng lực làm việc của cá nhân, có thể nhận thấy:

- Năng lực cá nhân là khả năng thực hiện một hoạt động nhất định của một cá
nhân. Do đó, khi xem xét năng lực của một đối tượng cụ thể chúng ta phải xem xét
trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể. Một cá nhân có thể có năng lực làm việc trong
lĩnh vực này nhưng không có năng lực làm việc trong lĩnh vực khác.
- Năng lực được phát huy tối đa hay không còn phụ thuộc vào môi trường và
điều kiện hoạt động cụ thể, vì vậy khi nghiên cứu năng lực cần xem xét năng lực
trong mối liên hệ với môi trường và điều kiện hoạt động của một tổ chức cụ thể.
- Năng lực có thể thay đổi thông qua hoạt động và theo thời gian. Do vậy,
người ta có thể chủ động tạo ra và phát triển năng lực hoặc ngược lại, nếu không
chú ý thỏa đáng, năng lực cũng có thể bị giảm sút, bị thui chột và không phát huy
được trong công việc.
Năng lực cá nhân có thể chia thành: Năng lực quản lý, năng lực chuyên môn,
năng lực tư duy…
Từ khái niệm năng lực cá nhân và chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động
của cán bộ quản lý phòng giao dịch ngân hàng thương mại, có thể hiểu:
Năng lực của cán bộ quản lý phòng giao dịch của ngân hàng thương mại là
khả năng đáp ứng được mục tiêu của bộ phận, hay phòng giao dịch mà họ được
giao quản lý. Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất cá nhân của
cán bộ quản lý đó khi thực hiện những hoạt động quản lý nhất định của phòng mà
họ được giao quản lý nhằm đạt được những mục tiêu kinh doanh của phòng.
1.2.2 Tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ quản lý phòng giao dịch tại chi
nhánh ngân hàng thương mại
Đánh giá tiêu chí năng lực cán bộ quản lý phòng giao dịch cần dựa trên 2
nhóm tiêu chí sau.

1.2.2.1 Nhóm tiêu chí đánh giá dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh
Như phần trên đã nêu, hoạt động chủ yếu của các phòng giao dịch Ngân hàng