Bài tập hành vi tổ chức tư duy và hành động về phong cách lãnh đạo

BÀI TẬP CÁ NHÂN.
Đề tài: Tư duy và hành động về Phong cách lãnh đạo
Một trong những yếu tố quan trọng không thể thiếu để dẫn đến thành
công của một tổ chức là phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo
giỏi không chỉ là người có tầm nhìn chiến lược tốt , có tri thức cao, có độ nhạy
kinh doanh, có khả năng phân tích kinh tế, tài chính tốt…mà điều rất quan trọng
không thể thiếu của nhà lãnh đạo chính là phong cách lãnh đạo.
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Môi trường đô thị sang tổ chức
và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Chúng tôi xác định đây là
một vinh dự lớn đối với tập thể hàng nghìn cán bộ, công nhân viên của công ty.
Đồng thời đây cũng là một trách nhiệm lớn lao trước nhu cầu ngày càng cao của
xã hội, của thủ đô vừa được mở rộng địa giới hành chính.
Từ một công ty TNHH nhà nước một thành viên chuyển sang mô hình
công ty mẹ - công ty con, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của chúng tôi ngày
càng nhiều và rộng. Trước đây chỉ có nhiệm vụ chủ yếu là thu gom rác thải sinh
hoạt vận chuyển và xử lý tại bãi rác Nam Sơn theo mô hình cũ, nay công ty đã
hoàn chỉnh và có đủ mô hình tổ chức hội đồng thành viên, kiểm soát viên, các
phòng ban chuyên môn, đơn vị trực thuộc, các công ty con và công ty liên kết.
Đủ thế và lực nâng tầm hoạt động không những ở Thủ đô Hà nội mà còn cả các
tỉnh, vùng miền khác trong cả nước.
Để thực hiện các nhiệm vụ của công ty theo mô hình công ty mẹ và công ty con,
với chức năng nhiệm vụ đã được thành phố giao chúng tôi thấy rằng cần phải
thực hiện bài bản các chiến lược hoạt động, phân công phân cấp rõ trách nhiệm,
cụ thể với những hoạt động trọng tâm ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.


Hằng ngày khi đi kiểm tra các đơn vị thuộc công ty, các tuyến phố chúng
tôi không ít lần gặp cảnh tượng, xe thu gom rác vừa đi qua, người công nhân vừa
quét xong, người dân nhiều tuyến phố lại thản nhiên mang rác ra vứt xuống rãnh
nước, gốc cây. Nhiều người dân chỉ biết là sạch đẹp nhà mình, còn phần ngoài
tường rào là người khác lo. Công nhân chúng tôi làm việc cật lực nhưng nhiều

tuyến phố vẫn luôn có rác. Làm thế nào để giải quyết tình trạng này, để tất cả các
tuyến phố của Hà Nội đều xanh - sạch - đẹp?
Từ thực tế này, chúng tôi đưa ra ý tưởng: mở cuộc thi về tuyến phố xanh
- sạch - đẹp tại bốn quận nội thành của Hà Nội. Cuộc thi này sẽ tổ chức trên đài
phát thanh truyền hình Hà Nội. Công ty chúng tôi sẽ phối hợp Đài phát thanh,
truyền hình Hà Nội; Hội phụ nữ Thành phố và UBND các quận, tổ dân phố cuốn
hút người dân các tuyến phố tham gia.
Thực hiện chỉ thị của Thủ Tướng đến năm 2015 chất thải chỉ được chôn
lấp 40% còn 60% phải tái chế, tái sử dụng theo định hướng xã hội tuần hoàn vật
chất.
Công ty chúng tôi là đầu mối thu gom rác thải các loại. Do vậy công ty
sẽ tập trung xây dựng ngành công nghiệp xử lý chất thải bảo vệ môi trường.
Nhiệm vụ chính thiết kế, chế tạo các thiết bị thu gom, vận chuyển thất thải; chế
biến rác thải các loại thành nguyên liệu cho các ngành khác như: các sản phẩm từ
nhựa tái sinh, giấy tái sinh… Các sản phẩm này chủ yếu là phục vụ cho nhu cầu
tại các hộ gia đình và xã hội như thùng đựng rác, túi đựng rác.
Triển khai có hiệu quả công nghệ lò đốt rác hiện đại sử dụng nhiệt tạo ra
điện thông qua sự giúp đỡ chuyển giao công nghệ nước ngoài. Nghiên cứu, thiết
kế chế tạo lò đốt rác các loại cho nhiều đối tượng khác nhau nhằm giảm thiểu
khối lượng chôn lấp và đảm bảo môi trường. Áp dụng nhiều công nghệ tái chế,
tái sử dụng phế liệu thành nguyên liệu phục vụ đời sống


Đây là việc làm trọng tâm, lâu dài và có thể học được kinh nghiệm của
nhiều nước trên thế giới và trong khu vực.
Từ những thực tế trên, chúng tôi phải có những định hướng phát triển về
tư duy tổ chức và phát triển khả năng lãnh đạo của cả cá nhân và tập thể để hoàn
thành tốt nhiệm vụ của Chính phủ va Thủ đô Hà Nội tin tưởng giao cho.
2. Phát triển tầm nhìn đổi mới
2.1. Giải thích tại sao cần thay đổi

Peter Senge định nghĩa tổ chức học hỏi là “Tổ chức mà mọi người làm
trong đó có thể liên tục mở rộng năng lực của họ để tạo ra kết quả mà họ thực sự
mong muốn, nơi mà cách nghĩ mới và cởi mở được ủng hộ, nơi mà khát vọng tập
thể được khơi tự do và mọi người liên tục học cách để học tập cùng nhau”.
Mỗi một công ty, một tổ chức đều có một tiêu chí hoạt động trong từng
giai đoạn, tổ chức đó có thành công hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố đó
là những yếu tố khách quan và những yếu tố chủ quan, những tác động thách
thức của môi trường bên ngoài và những phát huy nội lực để thích nghi với hoàn
cảnh của tổ chức đó.
Các công ty cần phải học nhiều hơn bao giờ hết khi họ phải đối mặt với
những thách thức ngày càng lớn. Mỗi một công ty phải trở thành một tổ chức
học tập. Khái niệm này không còn là một khái niệm mới mẻ.
Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, các công ty, tổ chức không
còn bỡ ngỡ với sự thay đổi. Vì vậy mà vấn đề thúc đẩy đổi mới và học hỏi càng
quan trọng đối với công ty, tổ chức.
Công ty, tổ chức luôn thay đổi để phù hợp với sự thay đổi của môi
trường đó là sự thay đổi thái độ, thay đổi vai trò, thay đổi công nghệ, thay đổi
chiến lược cạnh tranh, thay đổi nhân tố kinh tế hay con người, chương trình thay


đổi toàn diện. Một sự thay đổi tổ chức chịu tác động của rất nhiều yếu tố mà
trong đó tôi muốn đề cập đến tác động việc thúc đẩy hỗ trọ học hỏi trong tổ chức.
2.2. Tại sao mọi người phải tham gia thay đổi vào lúc này
Trong sự nghiệp đổi mới và hội nhập kinh tế thế giới của đất nước ta hiện nay,
thì việc tổ chức học tập học hỏi rất quan trọng, nó là một biện pháp hữu hiệu để
mỗi cán bộ, thành viên, công ty, tổ chức sửa chữa, khắc phục những vấn đề còn
vướng mắc, nhằm tìm ra cách thức đưa doanh nghiệp tổ chức của mình thoát ra
khỏi khó khăn, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Một công ty, doanh nghiệp chỉ tồn tại khi nó tạo được dựng cho mình một môi
trường học hỏi và nó sẽ không tồn tại nếu không tạo được một môi trường học hỏi

cho chính mình, không có sự học hỏi thì sẽ không thể phấn đấu và phát triển được.
Các nguồn lực được đầu tư để thúc đẩy việc học tập ở mọi cấp là các chương
trình đào tạo, phân công nhiệm vụ đặc biệt để tăng cường học hỏi, hệ thống thông
tin để phân tích các quy trình và đánh giá kết quả gắn liền với cơ chế khen
thưởng.
3. Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức: Tổ chức học tập
Các nhà lãnh đạo có thể nghĩ rằng việc làm cho công ty của mình học tập chỉ là
việc đặt ra một quan điểm rõ ràng, khích lệ nhân viên học tập rồi tổ chức thật
nhiều khoá đào tạo. Quan niệm này không đơn thuần chỉ là thiếu sót mà nó còn rất
nguy hiểm trong bối cảnh sự cạnh tranh thì ngày càng khốc liệt, công nghệ luôn
biến đổi và sự thay đổi nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.
Các yếu tố cơ bản của một tổ chức học tập
3.1. Môi trường khuyến khích học tập.
Một môi trường khuyến khích việc học tập có bốn đặc điểm cơ bản.


- Sự ổn định tâm lý
- Biết nhận thức đúng những khác biệt
- Sẵn sàng với những ý tưởng mới - Thời gian để xem xét lại công việc
3.2. Những phương pháp học và thực hành cụ thể.
Nhằm đạt được hiệu quả cao nhất, việc chia sẻ kiến thức phải được thực hiện
một cách có hệ thống và bằng những cách thức nhất định. Việc chia sẻ có thể diễn
ra giữa những cá nhân với nhau, giữa những nhóm hay trong toàn bộ công ty. Kiến
thức có thể chia sẻ theo chiều ngang hoặc theo chiều dọc trong công ty. Ví dụ
như, quá trình chia sẻ kiến thức có thể chỉ tập trung trong nội bộ công ty với mục
đích chính là sửa chữa những sai lầm. Sau khi một dự án kết thúc, thì yêu cầu của
việc chia sẻ kiến thức là kiểm tra hay xem xét lại những vấn đề mà sau này sẽ
được chia sẻ lại cho những người cũng thực hiện công việc tương tự. Ngoài ra thì
việc chia sẻ kiến thức cũng có thể hướng ra bên ngoài, ví dụ như tạo ra những diễn
đàn trao đổi thường xuyên với các khách hàng hay với các chuyên gia trong lĩnh

vực đó để có thể học hỏi được những kiến thức của họ về hoạt động của công ty
cũng như những thử thách mà công ty sẽ gặp phải. Đồng thời, các phương pháp
học này đảm bảo vịêc những thông tin thiết yếu sẽ được truyền đạt một cách nhanh
chóng và hiệu quả tới những người cần chúng.
3.3. Lãnh đạo cũng phải không ngừng học tập.
Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ chức đó.
Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên – bằng cách đó
gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì những người trong công ty
sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm


quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổi những kiến thức có được,
và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này sẽ được thực hiện nghiêm
chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý kiến của
người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy như mình được khuyến khích đưa
ra những ý tưởng và lựa chọn mới.
Ba yếu tố học tập cơ bản củng cố cho nhau và ở một chừng mực nào đó chúng
còn bổ sung cho nhau. Đó là khi mà hành vi của lãnh đạo có thể tạo ra được và duy
trì một môi trường khuyến khích học tập, trong đó luôn tạo những điều kiện thuận
lợi cho các nhà quản lý với nhân viên có thể thực hiện các phương pháp học và
được thực hành một cách thành thạo và hiệu quả những phương pháp học tập. Cứ
như vậy các phương thức học tập cụ thể mang lại cơ hội cho các lãnh đạo ứng xử
sao cho có thể thúc đẩy được việc học tập trong tổ chức mình và cũng là cơ hội để
họ có thể làm gương cho mọi người.
4. Phát triển các đề suất có giá trị
Để trở thành một tổ chức học hỏi, trước hết lãnh đạo của tổ chức phải là
người thầy, nhà thiết kế nhà bảo trợ của cả hệ thống , có thể chia sẻ tầm nhìn
chung và chấp nhận thách thức , khơi dậy ý thức , dẫn tới hành vi học hỏi của mỗi
cá nhân, và kết quả là có trách nhiệm xây dựng tổ chức liên tục nâng cao năng lực
để hình thành tương lai.

Một số đề xuất:
4.1. Khuyến khích, hỗ trợ cá nhân và nhóm học hỏi:
Cá nhân là bộ phận cấu thành tổ chức cũng như xã hội vì vậy việc tạo
nên tổ chức học hỏi phụ thuộc vào sự sẵn lòng và khả năng của các cá nhân để
nắm bắt cơ hội học hỏi suốt đời.


Các yếu tố cơ bản để phát triển cá nhân học hỏi: Chuyển từ việc đào tạo
sang tự học hỏi, học hỏi cá nhân sang mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, học hỏi một
mình sang kết nối mạng lưới, học hỏi một chiều sang nâng cao năng lực
4.2. Đề cao tính linh hoạt và sự học hỏi
Để mọi người nhận thức được tính linh hoạt và khả năng thích ứng, cần
khuyến khích mọi người coi mọi hoạt động chỉ mang tính tạm thời. Cần xem xét
định kỳ mỗi hoạt động để xác định xem hoạt động đó có cần thiết hay không hoặc
loại bỏ như thế nào.
4.3. Khuyến khích cách tư duy hệ thống
Một cản trở lớn đối với quá trình học hỏi đó là các cách tư duy đơn giản
khiến mọi người chỉ có thể hiểu lờ mờ về nguyên nhân các biến cố. Cách tư duy hệ
thống bao gồm việc sử dụng các mô hình tâm lý vốn thừa nhận các mối quan hệ
phức tạp. Trong một hệ thồng, các vấn đề thường có nhiều nguyên nhân. Nguyên
nhân cũng có thể là một biện pháp giải quyết một vấn đề khác trước đó. Các biện
pháp thường mang lại nhiều kết quả, và cả những hiệu quả phụ không mong muốn.
4.4. Giúp mọi người hiểu và cải thiện mô hình tâm lý của họ.
Mọi người thường tin rằng càng nhiều thông tin sẽ càng giúp họ giải
quyết những vấn đề phức tạp một cách dễ dàng hơn. Nhưng nếu thiếu một mô hình
tâm lý tốt để hiểu đúng bản chất các thông tin này thì thông tin cũng chẳng có giá
trị là mấy. Bằng cách giúp mọi người hiểu và cải thiện mô hình tâm lý của họ,
người lãnh đạo có thể giúp tăng khả năng học hỏi và giải quyết vấn đề.
4.5. Tăng cường học hỏi từ những tình huống bất ngờ và sự thất bại.
Những tình huống bất ngờ và sự thất bại thường tạo cơ hội cho mọi

người học hỏi nhiều hơn là những sự kiện hoặc kết quả đã dự tính theo kế hoạch.
Nhiều phát kiến khoa học lại ra đời từ những nghiên cứu “ tai nạn” bất ngờ mà
nhiều người có thể bỏ qua. Hãy luôn đưa ra dự đoán và những lý do dẫn đến dự


đoán đó trong quy trình lên kế hoạch và thường xuyên đánh giá kết quả liên quan
đến các dự báo trong quy trình đánh giá sau khi hoạt động kết thúc.
4.6. Khuyến khích quá trình thử nghiệm
Mục đích cần tìm hiểu sâu hơn về một vấn đề. Kết quả học hỏi có được
sau khi thử nghiệm phụ thuộc vào thử nghiệm đó được thiết kế và thực hiện như
thế nào, một thử nghiệm đơn giản cũng có thể cung cấp nhiều thông tin hữu ích.
Cần lập kế hoạch cẩn thận để đảm bảo các cuộc thử nghiệm sẽ cho kết quả rõ ràng
và hữu ích.
4.7. Tiếp thu kiến thức từ những người ngoài tổ chức
Việc bắt chước các quy trình làm việc tốt của các tổ chức khác có thể là
một nguồn thông tin đổi mới hữu ích. Tuy nhiên cần phải đánh giá tính phù hợp
trước khi áp dụng vào tổ chức của mình, cần cải tiến và tạo ra những phương pháp
mới mà đối thủ cạnh tranh chưa biết.
4.8. Tăng cường đổi mới các hoạt động khoán việc
Người lãnh đạo nên khuyến khích các hoạt động mang tính giao khoán
và giúp nhân viên có đủ thời gian để thực hiện ý tưởng của mình nhằm phát kiến
hoặc tạo ra sản phẩm mới cải tiến quy trình hiện hiện có .
4.9. Tuyên truyền rộng rãi động cơ học tập trong tổ chức
Việc học hỏi của tổ chức đòi hỏi phải có cơ chế truyền bá kiến thức cho
mọi người muốn áp dụng kiến thức đó. Việc giữ bí mật kiến thức là kẻ thù của sự
học hỏi. Sự tiếp cận thông tin của tổ chức một cách dễ dàng sẽ hỗ trợ quá trình học
hỏi của tổ chức.
4.10. Khen thưởng nỗ lực học hỏi và sáng tạo.
Cơ chế khen thưởng của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến nỗ lực học hỏi
của tổ chức đó, tác động đến động cơ học tập của cá nhân, của nhóm, việc học hỏi

từ những thất bại và phổ biến kiến thức trong tổ chức. Mọi người sẽ tích cực học
tập và sáng tạo hơn nếu việc học tập và sáng tạo được khen thưởng.

5. Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới
5.1. Đề cao tính linh hoạt và sự học hỏi:
Trong một môi trường đầy biến động và cạnh tranh, sự tồn tại của một
công ty sẽ phụ thuộc vào sự phản ứng nhanh trước các rủi ro và cơ hội. Các
chương trình thay đổi lớn sẽ dễ được chấp nhận hơn và cũng thuận lợi hơn nếu
mọi người tự hào và tự tin vào khả năng của họ để thích nghi và học hỏi trong môi
trường đó.
5.2. Khuyến khích cách tư duy có hệ thống:
Cách tư duy hệ thống bao gồm việc sử dụng các mô hình tâm lý vốn thừa
nhận các mối quan hệ phức tạp. Trong một mô hình hệ thống, các vấn đề thường
có nhiều nguyên nhân. Nguyên nhân cũng có thể là một biện pháp giải quyết một
vấn đề khác trước đó. Các biện pháp thường mang lại nhiều kết quả và cả những
hiệu quả phụ không mong muốn.
5.3. Giúp mọi người hiểu và cải thiện mô hình tâm lý của họ:
Nhìn chung mọi người thường có những nhận định chủ quan về những gì
họ chưa hiểu rõ và những nhận định này dẫn đến sự hiểu sai về các sự kiện. Một
mô hình tâm lý là một cách hiểu về cách thức công việc được thực hiện. Mọi người
thường tin rằng càng nhiều thông tin sẽ càng giúp họ giải quyết các vấn đề phức
tạp một cách dễ dàng hơn.
5.4. Tăng cường học hỏi từ những tình huống bất ngờ và sự thất bại


Những trường hợp bất ngờ và sự thất bại thường tạo cơ hội cho mọi
người học hỏi nhiều hơn là những sự kiện hoặc kết quả đã dự tính theo kế hoạch.
Những việc xảy ra như dự kiến có thể xác nhận được những nhận định và các lý

thuyết hiện tại nhưng không tạo ra một sự hiểu biết mới.
5.5. Khuyến khích và hỗ trợ các cá nhân và nhóm học hỏi
Các tổ chức chỉ có thể học hỏi nếu cá nhân các thành viên trong tổ chức
đó đang học hỏi. Một cách để tăng cường nỗ lực học hỏi trong tổ chức đó là phát
huy quá trình học hỏi của các cá nhân. Có nhiều cách để giúp các cá nhân học hỏi
và một trong số đó là tạo ra một văn hóa thuận lợi cho việc học hỏi. Các nhóm
cũng phải học hỏi và việc học hỏi của các nhóm đóng vai trò rất quan trọng.
5.6. Khuyến khích quá trình thử nghiệm
Mục đích của thử nghiệm là tìm hiểu sâu hơn về một vấn đề cần tìm
hiểu. Trong những năm gần đây các tổ chức ngày càng có xu hướng sử dụng
những thử nghiệm qui mô nhỏ để hỗ trợ quá trình học tập.
5.7. Tiếp thu kiến thức từ những người ngoài tổ chức
Một cách để tiếp thu kiến thức mới đó là xác định những quy trình tương
tự đã được tiến hành trong các tổ chức thành công. Việc bắt chước các quy trình
làm việc tốt của các tổ chức khác có thể là một nguồn thông tin đổi mới hữu ích.
Tuy nhiên chúng ta cũng phải cẩn thận đánh giá tính phù hợp của các tập quán đó
trước khi áp dụng vào tổ chức của mình.
5.8. Tăng cường đổi mới và các hoạt động khoán việc
Áp lực thực hiện công việc theo đúng thời hạn đề ra làm cho mọi người ít
có thời gian để suy nghĩ kỹ lưỡng về các cách thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Một cách để tăng các ý tưởng, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và các quy trình đó là đề
ra các mục tiêu đổi mới cho các cá nhân hoặc nhóm. Cần tổ chức các cuộc họp đặc


biệt định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý để thảo luận các ý tưởng này và rà soát lại
tiến độ thực hiện.
5.9. Tuyên truyền rộng rãi động cơ học tập trong tổ chức
Việc học hỏi của tổ chức đòi hỏi phải có các cơ chế truyền bá kiến thức
cho mọi người muốn áp dụng kiến thức đó. Việc giữ bí mật kiến thức là kẻ thù của
sự học hỏi. Sự tiếp cận thông tin về hoạt động của tổ chức một cách dễ dàng, bao

gồm thông tin vê các vấn đề, thất bại sẽ hỗ trợ quá trình học hỏi của tổ chức. Một
cơ chế học hỏi chuẩn tắc hơn để áp dụng kiến thức học hỏi vào thực tế đó là phát
triển một cuốn cẩm nang miêu tả các phương pháp làm việc và các quy trình làm
việc hiệu quả nhất. Một cách nữa để thúc đẩy quá trình học hỏi trong khắp các tiểu
đơn vị của một tổ chức đó là tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề.
5.10. Khen thưởng nỗ lực học hỏi và sáng tạo
Cơ chế khen thưởng trong một tổ chức có ảnh hưởng lớn đến nỗ lực học
hỏi của tổ chức đó. Cơ chế sẽ tác động đến động cơ học tập của cá nhân, của
nhóm, việc học hỏi từ những thất bại và phổ biến kiến thức trong một tổ chức. Mọi
người sẽ tích cực học tập hơn nếu việc học tập và sáng tạo được khen thưởng.
5.11. Lãnh đạo cũng phải không ngừng học tập, đi đầu làm gương cho nhân
viên
Phong cách lãnh đạo là gì?
Khái niệm phong cách lãnh đạo thường được hiểu theo các góc độ sau:
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể
hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.


Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động
quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện,
và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.
Phân loại
Phong cách độc đoán : Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng
việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong
tập thể.
Phong cách dân chủ: Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản
lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ
tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.

.Phong cách tự do: Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các
nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối
với những quyết định được đưa ra.
Việc vận dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản
trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu phong cách nào đó
trong thực tiễn mà đòi hỏi người quản trị phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng
tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp, tuỳ vào những điều kiện, tình
huống cụ thể của tổ chức. Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng
thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình hình thay đổi (Hầu hết chúng ta đều nỗ
lực làm điều đó trong việc ứng xử với mọi người xung quanh.). Cho dù chọn
phong cách lãnh đạo nào, thì các yếu tố cần thiết mà một nhà lãnh đạo đều cần
phải có như sau:
-

Chỉ số cảm xúc (Emotional Intelligence) cao

-

Tính chính trực (Integrity)

-

Nghị lực (drive)


-

Động lực lãnh đạo (leadership motivation)

-

Trí thông minh (intelligence)

-

Lòng tự tin (self-confidence)

-

Kiến thức kinh doanh (Knowledge of business

Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ
chức đó. Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên – bằng
cách đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì những người trong
công ty sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh
tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổi những kiến thức có
được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này sẽ được thực hiện
nghiêm chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý
kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy như mình được khuyến
khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới.

6. Kết luận
Để việc tổ chức học hỏi trở thành nếp sinh hoạt và truyền thống của
công ty sẽ tạo một nền móng vững chắc cho sự phát triển của công ty, phát huy
truyền thống văn hóa, hội nhập với các nền văn hóa doanh nghiệp tiên tiến trong
khu vực và quốc tế.
7. Tài liệu tham khảo
- Tài liệu học tập môn "Quản trị hành vi tổ chức" của chương trình MBA
của ĐH Griggs.

- Các tài liệu trên Internet