Individual assignment organisation behavior techcombank

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của
môn học hành vi tổ chức? Tại Sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ
sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Bài làm:
Hiện tại tôi đang công tác tại Công ty TNHH Một thành viên Quản lý nợ và Khai
thác tài sản - Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank AMC), được thành
lập năm 2008 với vốn điều lệ 70 tỷ VND 100% do Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt
Nam (Techcombank) nắm giữ.
Số lượng cán bộ công nhân viên hiện nay của Techcombank AMC là hơn 300
người, trong đó đa phần là Lái xe chở cán bộ và chở tiền cho toàn bộ hệ thống
Techcombank và 90% số lượng bảo vệ cho các trụ sở, văn phòng, kho tàng của hệ thống
Techcombank trên toàn quốc.
Trong nhiều Chức năng nhiệm vụ của Công ty có hai nhiệm vụ chính đó là Đầu tư
tài chính và Đầu tư tài sản.
Quy chế của Techcombank AMC cũng quy định “Đầu tư tài sản” là Hoạt động
mua/bán, đầu tư mới/đầu tư bổ sung, sửa chữa do Techcombank AMC thực hiện, dưới
các hoạt động và hình thức đầu tư tài sản như sau:
•

Hoạt động mua/bán các loại bất động sản như quyền sử dụng đất, công trình xây
dựng, vật kiến trúc gắn liền với đất...

•

Hoạt động xây dựng các công trình bất động sản trên đất.

•

Hoạt động sửa chữa, cải tạo, nâng cấp các loại bất động sản làm trụ sở, kho hàng, kho
dữ liệu, và các công trình khác đáp ứng các nhu cầu của Techcombank và/hoặc của
Techcombank AMC.

Sơ đồ tổ chức hiện nay của Công ty được thể hiện trong sơ đồ tổ chức sau:

Trang 1


Hộiđồng
đồngquản
quảntrịtrị
Hội
Ngânhàng
hàngTMCP
TMCPKỹ
Kỹ
Ngân
Thương
Việt
Nam
Thương Việt Nam
BanKiểm
Kiểmsoát
soát
Ban

Chủtịch
tịchCông

Côngtyty
Chủ

TrợlýlýChủ
Chủtịch
tịch
Trợ

Giámđốc
đốcCông
Côngtyty
Giám

PhòngTV
TVvàvàXử
Xửlýlý
Phòng
Nợ
Nợ

PhòngKinh
Kinhdoanh
doanh
Phòng

CácPhó
PhóGiám
Giámđốc
đốc
Các

Chinhánh
nhánhMiền
Miềntrung
trung
Chi

Chinhánh
nhánhMiền
Miềnnam
nam
Chi

PhòngKế
Kếtoán
toán
Phòng

PhòngNhân
Nhânsựsự
Phòng

PhòngQuản
Quảnlýlýđầu
đầutưtư
Phòng
xâydựng
dựng
xây

CácBan
BanPhát
Pháttriển
triển
Các
Mạnglưới
lưới
Mạng

CácBan
BanQuản
Quảnlýlýdự
dự
Các
ánĐầu
ĐầutưtưXây
Xâydựng
dựng
án

Đối với Đầu tư tài sản, các Công tác xây dựng được đặc biệt chú trọng. Trong phạm
vi bài viết này chỉ xin đề cập tới Công tác Quản lý đầu tư xây dựng.
1. Theo quy chế của Công ty quy định
• Chủ đầu tư là Techcombank hoặc Techcombank AMC.
• Ban quản lý dự án đầu tư (BQLDA) được thành lập theo quyết định của Chủ đầu tư
hoặc theo Quyết định của Chủ sở hữu Công ty.
• Thành phần của BQLDA:
- Chủ tịch BQLDA: là một thành viên Ban giám đốc Công ty (trừ trường hợp Chủ sở
hữu Công ty trực tiếp thành lập BQLDA).
- Các thành viên:

+

Trưởng/Phó phòng Quản lý đầu tư XDCB;

+

Thành viên BGĐ chi nhánh hoặc Trưởng/phó phòng liên quan trực

tiếp đến dự án mà chi nhánh được giao phụ trách;
+

Trưởng phòng /ban liên quan trực tiếp đến nội dung dự án (khi thấy

cần thiết);
Trang 2


+

Một cán bộ thuộc phòng ban liên quan trực tiếp đến dự án: Thành

viên kiêm thư ký;
+

Chuyên gia tư vấn chuyên ngành do Techcombank AMC thuê (trong

trường hợp cán bộ Techcombank AMC không đáp ứng được yêu cầu chuyên môn để
xét thầu dự án).
+

Trường hợp Người có thẩm quyền quyết định đầu tư ( Techcombank

yêu cầu có cả thành phần của Techcombank tham gia thì Ban QLDA có thêm thành
phần của Techcombank).
• Nhiệm vụ của Ban quản lý Dự án đầu tư bao gồm:
-

Tự lập dự án trong trường hợp có đủ năng lực hoặc lựa chọn đơn vị tư vấn có đủ
Điều kiện năng lực để trực tiếp ký (khi được Chủ đầu tư uỷ quyền) hoặc để Chủ
đầu tư ký hợp đồng thuê lập Báo cáo nghiên cứu khả thi hoặc Báo cáo đầu tư;
chuẩn bị hồ sơ để Chủ đầu tư trình Người có thẩm quyền quyết định đầu tư phê
duyệt dự án.

-

Lựa chọn đơn vị tư vấn (nếu cần thiết) đủ điều kiện năng lực để trình Người có
thẩm quyền ký hợp đồng

-

Thực hiện lập thiết kế, lập tổng dự toán phù hợp với nội dung Quyết định đầu tư
trình Chủ đầu tư .

-

Tổ chức xét thầu thiết kế (nếu có), dự toán và tổng dự toán các dự án đầu tư TS do
mình quản lý.

-

Lập kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời thầu; triển khai thực hiện đấu thầu và lập báo
cáo kết quả đấu thầu trình Chủ đầu tư phê duyệt.

-

Thương thảo, ký hợp đồng, theo dõi thực hiện và thanh lý các hợp đồng đã ký (khi
được Chủ đầu tư uỷ quyền) hoặc trình Người có thẩm quyền kí Hợp đồng với các
nhà thầu.

-

Giám sát kỹ thuật, chất lượng thi công lắp đặt (khi có đủ điều kiện năng lực theo
quy định) hoặc trình Chủ đầu tư ký hợp đồng thuê tư vấn giám sát kỹ thuật.

-

Quản lý chất lượng, khối lượng, tiến độ, kinh phí của dự án.

-

Nghiệm thu, lập báo cáo thanh toán, quyết toán vốn đầu tư thực hiện dự án theo
đúng các quy định của pháp luật hiện hành.
Trang 3


Thực tế sau 2 năm hoạt động, một mô hình hoạt động của Công ty và các Phòng ban
là tổ chức tự hoàn thiện. Trong đó, mọi thành viên đều được lôi cuốn vào việc xác định
và giải quyết vấn đề. Bằng cách đó, đã làm cho tổ chức luôn luôn được thử nghiệm, hoàn
thiện và nâng cao năng lực của nó. Tuy nhiên, sự phụ thuộc quá nhiều vào cá nhân dẫn
tới Hoạt động của từng phòng ban thay đổi theo từng sự thay đổi về nhân sự.

2. Những Vấn đề và Nguyên nhân
Nhìn lại quá trình thực hiện công tác đầu tư xây dựng, nổi lên vấn đề thực hiện dự án
chậm, Khả năng giải ngân thấp so với yêu cầu, Công tác thanh quyết toán kéo dài, Công
trình chậm được đưa vào sử dụng dẫn đến Hiệu quả đầu tư hạn chế. Với yêu cầu về quy
mô đầu tư lớn hơn trong vài năm tới nếu vẫn vận hành hệ thống như hiện nay thì chắc
chắn không đạt yêu cầu.
Một số dự án xây dựng chưa nhận được nhiều sự đồng thuận của HĐQT,
Techcombank hay bản thân từ những người triển khai. Vấn đề này có thể do thông tin dự
án chưa đến hoặc thông tin chưa đầy đủ, có thể do mẫu thuẫn giữa các nhóm lợi ích khác
nhau nhưng cũng có thể có dự án chưa thực sự khả thi và chưa hẳn đã thuyết phục về
hiệu quả tổng hợp không chỉ Kinh tế mà còn là Giá trị Xã hội và Hình ảnh của
Techcombank...
2.1. Các nguyên nhân khách quan có thể nêu ra như sau:
Chính sách, quy chế về xây dựng cơ bản ban hành chậm, thiếu, không đồng bộ làm hạn
chế việc thực hiện ở cấp các ngành ... Một số mẫu thuẫn giữa Quy định nội bộ với những
quy định pháp luật hiện hành trong ngành Xây dựng. Những bất cập giữa Luật xây dựng,
Luật đấu thầu, Luật doanh nghiệp... cũng là những cản trở đến việc Xây dựng và Vận
hành hệ thống quản lý đầu tư xây dựng.
Nguyên nhân khách quan còn có thể kể đến là sự khác nhau, không đồng bộ trong các
quy định về xây dựng giữa các Bộ, các ngành và các Tỉnh... trong quá trình chuẩn bị dự
án đặc biệt là sự chậm trễ trong công tác giải toả mặt bằng xây dựng, dẫn tới lúng túng
cho mọi chủ đầu tư.
2.2. Những nguyên nhân chủ quan có thể bao gồm
Năng lực của Chủ đầu tư còn những bất cập. Điều này thể hiện ở gần như mọi "công
đoạn" từ chuẩn bị dự án đến thực hiện dự án.

Trang 4


Một số bộ phận còn thực hiện công việc theo tư duy rất cũ mặc dù môi trường đầu

tư (chế độ, chính sách... được đổi mới hàng ngày). Tính thụ động trong công việc còn khá
phổ biến, trách nhiệm cá nhân (cá nhân hoặc cơ quan) còn chưa được làm minh bạch nên
dễ dẫn đến tình trạng "mọi người đều quan tâm một việc nhưng trách nhiệm thì không ai
là người chịu chính".
Năng lực của Chủ đầu tư còn bị hạn chế bởi các quy định, quy chế vận hành hệ
thống. Việc thay đổi cơ chế vận hành cho phù hợp với Luật xây dựng và những quy định
kèm theo khá chậm, thậm chí gần như là không có. Xác định vai trò trách nhiệm của
"Chủ đầu tư" còn lúng túng trong thời gian dài làm cho không AI là chủ thực sự, chịu
trách nhiệm từ đầu cho đến khi kết thúc quá trình xây dựng công trình.
Ngược lại, vì Chủ đầu tư sử dụng Nguồn vốn tư nhân nên không bắt buộc phải áp
dụng các Quy định của Bộ Xây dựng, nhưng việc áp dụng lại ngẫu hứng thay đổi quá
nhanh dẫn tới mất định hướng trong việc kế thừa từ dự án này tới dự án khác, thậm chí
các ông việc có tính chất không hề khác biệt.
Công tác chuẩn bị và thực hiện dự án xây dựng được quan tâm nhiều hơn công tác
Giám sát đầu tư (trong đó bao gồm cả việc theo dõi, đánh giá hiệu quả dự án) còn bị xem
nhẹ. Trải qua nhiều năm thực hiện đầu tư kinh phí đáng kể nhưng chưa có một đánh giá
nào hoàn chỉnh dự án và vì vậy cũng chưa có cơ sở cho những định hướng đầu tư trong
tương lai khi mà sự phát triển kinh tế-xã hội sẽ đến lúc đòi hỏi nhiều hơn những giải pháp
hoàn thiện hơn. Mối liên hệ với cộng đồng của các dự án còn rất hạn chế. Thông tin về
dự án còn chưa đến với cộng đồng Techcombank được hưởng lợi cũng như bị ảnh hưởng
để nhận về và xử lý các phản hồi. Nếu làm tốt vấn đề này có thể sẽ tăng cường sự đồng
thuận cũng như sẽ tạo được kênh cho sự giám sát và hỗ trợ của hệ thống.
Năng lực của các nhà thầu Tư vấn/ nhà thầu xây dựng còn chưa đáp ứng được yêu
cầu cả về lượng và chất. Hệ quả của sự yếu kém này ảnh hưởng trực tiếp đến Tiến độ
thực hiện dự án cũng như chất lượng và hiệu quả của dự án. Một thời gian rất dài không
ai chăm lo đến việc Tăng cường năng lực cho các cơ quan tư vấn. Tuy cũng là các doanh
nghiệp nhưng sản phẩm tư vấn có trình độ thấp thì Chủ đầu tư chịu thiệt thòi nhiều hơn.
Các cơ quan Tư vấn thực tế mới là sự chuyển đổi từ các đơn vị Khảo sát-Thiết kế, tỷ lệ
"thợ vẽ" còn chiếm phần lớn cho nên thiếu rất nhiều chuyên gia Tư vấn giỏi. Để có một
nhân lực tư vấn đủ năng lực cần thời gian đào tạo và trưởng thành trong công việc trên 10

năm. Cung cách điều hành, tư duy bảo thủ trì trệ ở một số đơn vị, một số cá nhân Tư vấn
đã làm chậm hoặc mất đi khả năng "Tự nâng cao năng lực" của Tư vấn (một yếu tố tối
Trang 5


cần thiết để Tư vấn phát triển và hội nhập). Sự chậm phát triển của Tư vấn phần nào cũng
do các chính sách của Chủ đầu tư chưa thực sự tạo động lực thúc đẩy Tư vấn phát triển.
Một khi ý thức được rằng sự yếu kém của Tư vấn sẽ dẫn đến sản phẩm không tốt cho
Chủ đầu tư, ảnh hưởng đến sự phát triển chung của Ngân hàng thì Techcombank AMC
và các cơ quan thuộc Techcombank cần có những chính sách nhằm khuyến khích Tư vấn
nâng cao năng lực (việc chọn thầu tư vấn với giá rẻ lâu nay không khyến khích Tư vấn
sáng tạo, tìm tòi giải pháp tốt nhất cho dự án).
Tình trạng yếu kém của các nhà thầu xây dựng cũng là nguyên nhân ảnh hưởng tới
Công tác đầu tư xây dựng. Hầu hết các nhà thầu xây dựng truyển thống đã và đang bị suy
yếu, nhân lực tốt ra đi, máy móc không được tăng cường, công nghệ lạc hậu, quản lý yếu
kém... Ngoài một vài đơn vị có là khác hàng truyển thống, am hiểu Ngân hàng thì hầu hết
các Nhà thầu đáp ứng được mức giá của Techcombank và Techcombank AMC đều
không đáp ứng được yêu cầu về năng lực và kinh nghiệm.
Tổ chức quản lý đầu tư xây dựng công trình còn chậm đổi mới. Đây là nguyên
nhân quan trọng nhất vì mô hình quản lý đầu tư tốt sẽ là động lực cải thiện các nguyên
nhân nêu trên. Cũng cần nói rằng vấn đề này còn khá trì trệ từ chính Techcombank và
Techcombank AMC. Tuy nhiên xét về mặt chủ quan thì mô hình quản lý hiện nay còn
những bất cập. Dường như Ngân hàng không mạnh dạn thành lập một nhóm chuyên gia
để nghiên cứu và thiết kế mô hình cho nên trong thời gian qua chậm đưa ra được cơ chế
tổ chức nào cho phù hợp. Một số bộ phận quản lý còn sa đà vào các vấn đề chi tiết kỹ
thuật mà chưa quan tâm các vấn đề có tính vĩ mô. Những quy trình thực hiện các công
việc dường như còn chưa chuẩn bị tốt. Những quy định này cần phải chỉ dẫn tường tận
cho các cơ quan cùng tham gia thực hiện dự án kể cả Tư vấn và các nhà thầu xây dựng.
Sự bất lực của các cơ quan Thẩm tra, Thẩm định ngoài yếu tố thiếu nhân lực cũng còn do
cách thức làm việc. Khi đã ý thức được rằng các cơ quan Thẩm định không thể có thời

gian và sức lực xem kỹ hàng núi hồ sơ thì cách thức Thẩm tra thẩm định đúng mức cần
thiết sẽ làm giảm tải cho cán bộ đồng thời tập trung đánh giá những điểm chính yếu như
Sự tuân thủ quy hoạch, tuân thủ Quy chuẩn và Tiêu chuẩn, sự an toàn công trình, kinh tế,
an toàn môi trường...
Tổ chức quản lý đầu tư còn chưa thực sự quan tâm đến việc giám sát đầu tư và đánh giá
hiệu quả dự án, mà tập trung bắt bẻ, soi lỗi, thậm chí ở dạng mày mò đi tìm phương thức
làm việc.
3.

Biện pháp giải quyết vấn đề
Trang 6


3.1. Giải pháp căn cơ lâu dài.
Cần thiết kế một mô hình quản lý đầu tư xây dựng theo hướng tích cực và năng động
hơn. Mô hình mới không chỉ quan tâm đến đầu tư xây dựng mà cần quản lý khai thác
công trình một cách hiệu quả nhất. Mô hình là sự liên kết hữu cơ (có thực hiện, có phản
hồi, điều chỉnh hoàn thiện) giữa các mô dun QUY HOẠCH - ĐẦU TƯ XÂY DỰNG QUẢN LÝ KHAI THÁC. Từ mô hình tổng thể, căn cứ vào Luật xây dựng và các văn bản
dưới luật để thiết kế một hệ thống thực hiện. Hệ thống này cần thể hiện rõ các công đoạn
của công việc, chỉ ra ai (hay cơ quan nào) có trách nhiệm giải quyết, nội dung, phạm vi ,
thời gian của mỗi công đoạn cần được chỉ ra rõ ràng và yêu cầu về cán bộ, trang thiết bị..
để hoàn thành nhiệm vụ; khi vận hành hệ thống sẽ bộc lộ các khâu yếu, các cán bộ không
đủ năng lực... Hệ thống này cần được thiết lập với các yêu cầu và tiêu chuẩn hoá như
ISO.
Trong mô hình, hệ thống như đã nêu các quy định, cơ chế về các chủ thể tham gia xây
dựng công trình như Chủ đầu tư, Tư vấn, Nhà thầu xây dựng, Giám sát đầu tư... sẽ được
quy định rất rõ ràng.
Công tác cán bộ (nhân sự) cũng được lựa chọn nhằm đáp ứng việc vận hành hệ thống
đã được thiết kế.
Để thiết lập Mô hình và cung cách quản lý hệ thống đòi hỏi sự quyết tâm cao của

Lãnh đạo Techcombank và Techcombank AMC.
3.2. Giải pháp trước mắt
Trong khi chờ đợi một mô hình và hệ thống được thiết kế, các giải pháp trước mắt vừa
phải đáp ứng nhiệm vụ cấp thời song cũng cần phải nhằm tới định hướng lâu dài.
Việc củng cố các Ban quản lý là rất cần thiết. Tuy nhiên cần định hướng theo mô
hình Ban quản lý đầu tư xây dựng chứ không nên là Ban quản lý dự án. Hiện nay còn khá
nhiều BQLDA khu vực. Các ban này đang hoạt động như các Ban quản lý dự án, nhưng
lại là nhiều dự án cùng lúc. Giám đốc Công ty đồng thời là giám đốc của tất cả dự án.
Như vậy bản thân giám đốc không thể quán xuyến hết các công việc của nhiều dự án.
Giám đốc Ban quản lý đầu tư xây dựng sắp tới chỉ nên làm nhiệm vụ Chủ đầu tư, tất cả
các dự án đều cần có Giám đốc Ban quản lý dự án giành toàn bộ thời gian cho một dự án
cụ thể. Sau khi dự án kết thúc Giám đốc BQLDA đó sẽ được điều động sang dự án khác
và rất có thể không đảm đương cương vị Giám đốc BQLDA.

Trang 7


Cần nghiên cứu tổ chức lại các cơ quan giúp việc về đầu tư xây dựng như TT
Quản lý đầu tư xây dựng, TT mua sắm. Cần sớm quy định "dây chuyền" xử lý công việc
liên quan đến đầu tư xây dựng, trong đó thấy rõ "đường đi" của Dự án, trách nhiệm từng
công đoạn và bố trí cán bộ hợp lý.
Đổi mới công tác đấu thầu, chọn thầu và giám sát chế tài các nhà thầu. Những
công trình quan trọng hay phức tạp cần ưu tiên lựa chọn theo các tiêu chí kỹ thuật. Năng
lực nhà thầu xây dựng cũng không nên chỉ xét trên “bài dự thi” như hiện nay. Qua hội
thảo “đấu thầu chuyên nghiệp”, các chuyên gia đã trình bày kinh nghiệm rằng hiện nay
hầu hết đã thuê Tư vấn đấu thầu chuyên nghiệp (không thuộc Chủ đầu tư) thực hiện các
dịch vụ từ chuẩn bị hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu (tất nhiên lựa chọn cuối cùng
là quyền của Chủ đầu tư nhưng không thể chọn 1 nhà thầu ngoài danh sách đề nghị của
Tư vấn đấu thầu). Chúng ta cũng nên khuyến khích các tổ chức Tư vấn đấu thầu chuyên
nghiệp. Họ không chỉ chấm thầu trên cơ sở “bài thi” mà còn phải thẩm tra thực tế năng

lực của các nhà thầu. Sự sơ suất hoặc cố tình gian lận của cán bộ đấu thầu có thể dẫn đến
phá sản của doanh nghiệp này ngoài vấn đề liên quan đến cơ quan bảo vệ pháp luật. Hiện
nay nếu cán bộ của Chủ đầu tư có vi phạm thì chỉ có thể xử lý kỷ luật mà không thể chế
tài cơ quan thực hiện.
Cũng có tình trạng các Chủ đầu tư, tuy không tin tưởng năng lực nhà thầu nhưng
lại vẫn phải chọn nhà thầu đó nếu họ đạt điểm cao nhất trong bài dự thầu. Nếu Tư vấn
đấu thầu chuyên nghiệp không lựa chọn nhà thầu đó vào danh sách cuối cùng (có lý do)
Chủ đầu tư sẽ không phải bất đắc dĩ chấp nhận nhà thầu này trúng thầu.
Công tác Thông tin về đầu tư cần được quan tâm hơn. Website của Techcombank
cần bổ sung thêm mục về Quản lý dự án đầu tư mục này liên kết với các web của các dự
án. Các dự án từ trọng điểm cần mở trang web từ khi xây dựng dự án tới khi kết thúc giai
đọan thực hiện xây dựng dự án. Các trang web sẽ có những thông tin về dự án (mục tiêu,
nhiệm vụ, quy mô, giá thành…). Các thông tin thực hiện dự án, những vấn đề nảy sinh sẽ
được các Chủ đầu tư cập nhật hàng ngày. Truy cập trang web dự án ai cũng có những
thông tin mới nhất về dự án, các cán bộ lãnh đạo và những đối tác tham gia dự án có thể
biết rất rõ tình hình thực hiện dự án. Ban lãnh đạo Techcombank có thể thông qua mục
“Ý kiến” để phản hồi, hỏi những vấn đề mà dự án tác động vào hệ thống. Thông qua
trang thông tin này Giám sát của hệ thống cũng được thực hiện dễ dàng và nhanh chóng.
Trang thông tin về Quản lý đầu tư của Ngân hàng cũng có thể cung cấp cho các
nhà quản lý, các nhà Tư vấn, thầu xây dựng nắm rõ các thông tin mới nhất về các Dự án
đầu tư, các thông tin về đấu thầu, chọn thầu. Mọi người cũng có thể truy cập để xem Dự
Trang 8


án đã “đi” đến đâu, hồ sơ dự án đang được xử lý ở công đọan nào, do cơ quan nào thực
hiện. Một khi thông tin dự án được công khai trên mạng sẽ có tác dụng thúc đẩy tất cả
các khâu quản lý và thực hiện dự án chuyển động tốt hơn./
Một công tác không kèm phần quan trọng là xây dựng hệ thống Nhân sự đủ mạnh
có đủ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng trong quản lý dự án. Không thể vì quỹ lương bị
hạn chế mà không thể tuyển người phù hợp với công việc mà mà chỉ tuyển người đáp

ứng được mức lương. Bên cạnh đó là công tác đào tạo, Ngân hàng và Techcombank
AMC cần có chính sách hỗ trợ cán bộ chủ chốt hoặc nòng cốt tham gia các chương trình
năng cao nghiệp vụ qua các khóa học hoặc thăm quan các dự án có quy mô, tính chất
tương tự có mô hình quản lý hiệu quả. Công ty cũng cần có Chương trình tự đào tạo,
người đi trước đào tạo người đi sau, người có kinh nghiệm hướng dẫn người ít kinh
nghiệm.
Còn rất nhiều rào cản để thực hiện những đề xuất được nêu ở trên, nhưng hy vọng
những điểm đưa ra sẽ phần nào nâng cao hơn hiệu quả các dự án Techcombank và
Techcombank AMC đang triển khai. Từ lý thuyết tới thực tiến cần sự đánh giá các thực
trạng và đề ra các giải pháp cụ thể cho từng công việc hoặc Dự án cụ thể, sau đó cần
được tổng kết việc thực hiện và áp dụng khoa học quản trị hành vi tổ chức góp phần tích
cực phát triển, đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Techcombank
AMC trong tương lại.
Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình MBA
2. website:

Trang 9