Nghiên cứu chuyển đổi mô hình tổ chức và quản lý nhân sự tại công ty CP thép việt ý

BÀI TẬP HẾT MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ
CHỨC

Đề bài: “Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm:
I.Tổng quan về Công ty CP thép Việt - Ý
Công ty CP Thép Việt-Ý được thành lập năm 2001, với lĩnh vực kinh doanh
chủ yếu là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép xây dựng, xuất nhập khẩu
nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ cho ngành thép, kinh doanh dịch vụ vận tải
hàng

hoá.

Công ty Thép Việt - Ý chính thức đưa sản phẩm ra thị trường từ cuối năm 2002, đến
nay, sản phẩm Thép Việt - Ý đã có mặt ở hầu hết các dự án trọng điểm quốc gia, từ
các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông trong nước đến các công trình tại
nước ngoài, đã và đang tạo dựng các mối quan hệ sâu rộng với các Nhà thầu, Tư
vấn, Chủ đầu tư, Nhà phân phối, cửa hàng đại lý trong và ngoài nước.
Tự hào tiếp thu kỹ thuật hiện đại, chuyển giao công nghệ từ Danieli - Italy,
Châu Âu, cách thức quản lý tiên tiến, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, Công ty
CP Thép Việt - Ý với tổng số 410 cán bộ công nhân viên chức, trong đó trên 25 cán
bộ sau đại học, trên 176 kỹ sư, cử nhân, 209 cao đẳng chuyên nghiệp và công nhân
kỹ thuật lành nghề đã tạo thành thế mạnh về nguồn nhân lực trẻ, nhiệt huyết, năng
động và sáng tạo trong cạnh tranh giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế.
II.

Phát triển tầm nhìn đổi mới: “Nghiên cứu chuyển đổi mô hình tổ chức

và quản lý nhân sự tại Công ty CP thép Việt – Ý”

Thực trạng mô hình tổ chức quản lý nhân sự tại Công ty CP Thép Việt Ý:


Tiếp nhận vị trí Trưởng Đại diện VP, Phó Tổng Giám dốc Công ty từ năm 2007
tới nay đã trải qua nhiều năm với những biến động của tình hình thị trường ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của Công ty CP thép Việt Ý. Tôi nhận thấy
một trong những vấn đề tác động trực tiếp đó là vấn đề tổ chức và quản lý nhân sự tại
Công ty trong thời gian qua. Mô hình tổ chức và quản lý nhân sự tại Công ty CP thép
Việt Ý có cấu trúc theo phòng ban chức năng kết hợp với khu vực, có mối quan hệ
tương hỗ chặt chẽ.
-

Phân cấp quản lý Trụ sở chính đặt tại Hưng Yên với các phòng ban chính: Ban
Giám đốc gồm Tổng Giám đốc, Phó TGĐ phụ trách các mảng liên quan đến
sản xuất. Mỗi Phòng ban chức năng có nhiệm vụ riêng và báo cáo trực tiếp với
TGĐ. Mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban chức năng chịu sự quản lý trực tiếp
của lãnh đạo phòng (Trưởng phòng)

-

Chi nhánh Đà Năng và chi nhánh Tây Bắc: Báo cáo trực tiếp với TGĐ về tình
hình hoạt động và các vấn đề liên quan đến hoạt động tại chi nhánh.

-

VPDD tại Hà Nội: Gồm hai phòng ban chức năng đó là Phòng Kinh doanh và
Phòng quan hệ công chúng. Mỗi nhân viên sẽ chịu sự quản lý trực tiếp của một
người Lãnh đạo phòng, dưới sự giám sát của Trưởng đại diện, Phó Tổng giám

đốc phụ trách kinh doanh. Tuy nhiên mức độ tham gia công việc đối với từng
thành viên đa số là không sâu, không chủ chốt và vị trí của họ có thể thay thế
bởi bất cứ ai và bất cứ thời điểm nào. Như vậy đã không phát huy được tối đa
thế mạnh của mỗi nhân viên và mức độ rủi ro mất việc hay nói cách khác và độ
an toàn trong việc bảo đảm vị trí là không cao
Môi trường kinh doanh của chúng ta đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cao cấp ngoài

kiến thức chuyên môn, tài lãnh đạo còn phải am hiểu môi trường văn hóa và tập tục
kinh doanh. Nhìn chung các doanh nghiệp có nguồn gốc từ công ty nhà nước vẫn
mang nặng tính bao cấp trong quản lý – vấn đề lựa chọn và bổ nhiệm rất phức tạp và
nhạy cảm và Công ty CP thép Việt Ý cũng không ngoại lệ.
-

Với số lượng nhân viên đông hơn 400 người, tuy nhiên quản lý cơ sở dữ liệu hồ
sơ hiện nay của doanh nghiệp tập trung ở phòng TCHC và do một người đảm
nhận. Công tác quản lý hồ sơ làm việc thủ công chưa có phần mềm hỗ trợ.


-

Công tác đào tạo: chưa có bộ phận chuyên trách, chủ yếu là phòng ban, bộ phận
có nhu cầu xin ý kiến Lãnh đạo và được phê duyệt thì lên kế hoạch phối hợp
với Phòng TCHC mời giáo viên. Do vậy, công tác đào tạo tại Công ty không
mang tính liên tục và có kế hoạch dài hạn.

-

Mô hình quản lý nhân lực tại Công ty CP thép Việt Ý là mô hình áp dụng phù
hợp với tình hình của Công ty trong điều kiện hiện nay. Tuy nhiên trong thời
gian tới khi mà thị trường đang phát triển của nhiều hãng thép khác, tính cạnh

tranh ngày càng khốc liệt, sự bảo hộ của nhà nước đối với ngành không còn thì
việc mỗi công ty tự bơi trong dòng soáy để tồn tại và phát triển thì phải có
những giải pháp và tầm nhìn mới trong đổi mới nhân lực để có được sự chuyển
biến về chất trong sự phát triển của doanh nghiệp.

III.

Các vấn đề:

Trong quá trình làm việc, tôi đã phát hiện ra một số vấn đề như sau:
Hiện nay các doanh nghiệp đang đứng trước những thách thức phải tăng cường
tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự
quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing, bán
hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, Công ty
phải dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là "nguồn nhân lực".
Cùng với việc sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển thì số lượng nhân viên
ngày càng tăng, vì vậy việc quản lý nguồn nhân lực làm sao cho hiệu quả luôn được
các nhà quản trị quan tâm hàng đầu.
Đối với Công ty CP thép Việt ý cốt lõi của sự phát triển đó là con người. Trong
những vài năm trở lại đây, dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc hiện tại và Ban Lãnh
đạo công ty thì yếu tố nhân lực luôn được quan tâm. Tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề
còn tồn tại do sự quan tâm chưa đồng đều, chưa tạo được tính tự hào Công ty, gắn
kết lợi ích và nghĩa vụ của nhân viên với công ty.
1. Quan hệ quản lý và lãnh đạo

Cần phải tách biệt giữa việc quản lý và vai trò Lãnh đạo. Với tư cách Lãnh đạo,
ngoài việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, lãnh đạo cũng phải là người biết vận
dụng mô hình tổ chức một cách hợp lý, biết phân chia công việc, hoạch định công

việc một cách có chiều sâu, kêu gọi và thu hút được nhiều khách hàng dựa trên uy
tín và sự thành công của Công ty qua các năm. Sự thành công này chỉ có được khi có
sự đóng góp tích cực của các nhân viên với động cơ mạnh mẽ và sự nhiệt huyết
trong công việc. Và điều đó chỉ có thể xảy ra khi các động cơ, kết quả và cơ hội của
nhân viên được đáp ứng một cách ổn định và có khuynh hướng phát triển.
2. Vấn đề Văn hoá tổ chức (organization culture)

Là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung, chi phối cách
suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề và các cơ hội.
Văn hóa tổ chức có các yếu tố gồm:
-

Người sáng lập – Nhà lãnh đạo: là người thiết lập văn hóa tổ chức.

-

Hệ thống thưởng phù hợp với văn hóa: hệ thống thưởng sẽ làm tăng sức mạnh
của văn hóa doanh nghiệp khi chúng phù hợp với các giá trị văn hóa.

-

Duy trì lực lượng lao động ổn định: vì văn hóa doanh nghiệp phải được khắc
sâu vào tâm trí nhân viên. Chính vì thế tổ chức phải phụ thuộc vào lực lượng
lao động ổn định để truyền đạt và củng cố niềm tin và giá trị chi phối.

-

Quản lý mạng lưới văn hóa: văn hóa tổ chức khi đã được xây dựng phải dựa
trên mạng lưới truyền đạt văn hóa để củng cố những giá trị, giải thiết và niềm
tin cơ bản.

Chọn lựa và xã hội hóa nhân viên: qua việc tuyển dụng nhân viên mới phù hợp

với văn hóa doanh nghiệp - nghĩa là sự thích hợp giữa giá trị cá nhân và giá trị tổ
chức làm tăng sự hài lòng với công việc và sự trung thành với tổ chức.
Khi thay đổi mô hình tổ chức của Công ty CP thép Việt Ý cần xem xét một số
yếu tố chung và cơ bản mà hầu hết các đơn vị đều ít nhiều đều có và đều quan tâm
đến, nhưng chưa được triệt để và thực hiện còn lỏng lẻo, nửa vời:
-

Các yếu tố hữu hình: Chỉnh trang trụ sở, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang
phục cán bộ nhân viên,… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn
hóa. Nhân viên chưa mặc đồng phục đúng quy định, không đeo thẻ tên…Cơ sở
vật chất đang dần được cải tiến và hoàn thiện. Tuy nhiên cơ sở vật chất chưa
được thiết kế cho phù hợp với chức năng của từng phòng ban, thiết kế phòng


làm việc của mỗi phòng ban là do mỗi phòng ban chức năng tự sắp xếp, không
thể hiện tính đồng nhất. Ví dụ: Phòng Bán hàng: là nơi tiếp đón khách hàng tới
nhận hàng, tuy nhiên phòng chưa có chỗ để khách chờ đến lượt làm thủ tục,
không có sự phân biệt giữa khách hàng và nhân viên xuất bán, chưa tạo được
tính chuyên nghiệp trong từng công tác cũng như diện mạo của Công ty.
-

Các quy định về văn hóa:. Công ty CP thép Việt Ý luôn thực hiện đầy đủ nghĩa
vụ đối với Nhà nước và tỉnh Hưng Yên nơi đặt trụ sở chính: như nộp thuế, đóng
góp xã hội, tôn trọng thuần phong mỹ tục …Trong Công ty các quy đinh, điều
lệ, nội quy đều được ban hành bằng văn bản và phổ biến đến từng Phòng ban,
nhân viên để thực thi.

-

Chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên: Phát huy và nâng cao phẩm chất tốt đẹp
của lãnh đạo cũng như của nhân viên, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội
quy và các chuẩn mực của văn hóa Công ty đề ra. Chất lượng Ban lãnh đạo của
Công ty và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định
hướng và quản lý các hoạt động của Công ty nói chung và văn hóa nói riêng.

-

Niềm tin: Làm cho nhân viên có niềm tin vào Ban lãnh đạo ,niềm tin vào doanh
nghiệp để nhân viên chấp nhận thách thức và xây dựng Công ty. Ban lãnh đạo
và nhân viên phải có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì mới có sức
mạnh trong hợp tác.

-

Thái độ ứng xử, hành vi giao tiếp: Có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ
Công ty, giữa các phòng ban, quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, quan hệ
giữa nhân viên, với tất cả các bên liên quan bên ngoài Công ty. Ứng xử trong
Công ty là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức và công việc: nghiêm túc trong
công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực,
không có mâu thuẫn tiêu cực … Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm
việc hiệu qủa và hợp tác.

-

Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên: Tổng giám đốc, Ban lãnh đạo Công
ty, phải tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa, gương mẫu trong cả cuộc sống
lẫn công việc, để có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn
hóa Công ty.

-

Với đặc điểm riêng của Công ty CP thép Việt Ý địa bàn hoạt động trong cả
nước, nhân viên phải đi đến các vùng miền khác nhau và thay đổi môi trường
sống, môi trường làm việc trong khoảng thời gian tương đối dài, do đó phải
được đào tạo để thích ứng với văn hóa địa phương, để người dân địa phương
cảm nhận và thông cảm với văn hóa đơn vị và để từ đó tạo dựng được sự hợp
tác lâu dài, đây cũng là vấn đề then chốt trong việc góp phần vào sự thành công
chung cho hoạt động của Công ty.
3. Quyền lợi - Xung đột

Đồng thời với những quan điểm mới về Lãnh đạo, quản lý, về xây dựng văn
hóa doanh nghiệp, về quan điểm tạo động lực mới… người lao động sẽ cảm thấy hài
lòng trong một môi trường thuận lợi, được quan tâm, được chia sẻ, được ghi nhận và
được khuyến khích sáng tạo, bên cạnh động lực về thu nhập, về vật chất họ còn có
động lực về tinh thần, động lực về sự phát triển cá nhân, động lực về sự phát triển
của công ty và sự kiêu hãnh của thương hiệu công ty sẽ làm cho người lao động
được khuyến khích hơn và từ đó tạo ra được sự phát triển vững chắc cho Công ty.
Xuất phát từ các vấn đề còn hạn chế tôi nhận thấy cần phải có những cải tiến
trong mô hình tổ chức và quản lý nhân sự. Tôi đã đề xuất với các cấp lãnh đạo Công
ty để triển khai 01 dự án nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân lực tại
Công ty CP thép Việt Ý. Đây là dự án đang được triển khai tại Việt Ý mà tôi và các
đồng nghiệp cùng nhau thực hiện. Tại thời điểm triển khai, bên cạnh những yêu cầu
cấp thiết chúng tôi còn lên kế hoạch phát triển nhân sự trong tương lai. Đứng trên
góc độ môn học quản trị hành vi tổ chức tôi xin đưa ra một số vấn đề cần cải tiến để
hoàn thiện mô hình tổ chức và quản lý nhân sự tại Công ty:
1. Thiết lập động lực:
-

Thiết lập mục tiêu và các hệ thống thưởng khác nhau có ảnh hưởng trực tiếp
đến hành vi. Đặt mục tiêu là một yếu tố quyết định quan trọng của hành vi cá
nhân do tác động mạnh mẽ của nó lên động lực của con người. Hệ thống khen
thưởng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến các hành vi làm việc, vì chúng có thể
được thiết kế để đáp ứng nhu cầu cá nhân, trong khi khuyến khích và củng cố
các hành vi đó góp phần vào hiệu quả và thành tích của tổ chức


-

Hệ thống khen thưởng chưa phù hợp: Chưa có sự tương xứng với thành tích
đem lại, sự đánh đồng những thành tích và cống hiến đã không khuyến khích
được nhân viên lỗ lực hết mình, ngoài việc hoàn thành kế hoạch đề ra bằng
cách thực hiện theo định hướng của Ban lãnh đạo đã cho thấy nhân viên thực
hiện hết năng lực giới hạn của bản thân, mà không thấy được họ còn khả năng
phát triển trên một góc độ khác để đạt hiệu quả công việc cao hơn.

-

Chưa duy trì lực lượng lao động ổn định: về mặt cơ học số lượng cán bộ công
nhân viên tăng lên theo thời gian và sự phát triển sản xuất của Công ty, nhưng
về mặt chất lượng lại cho thấy, một số cán bộ sau một thời gian được tôi luyện
tại Công ty nhưng do chế độ ưu đãi và lợi ích đạt được chưa tương xứng với kỳ
vọng và cống hiến, lại thiếu môi trường phấn đấu toàn diện cạnh tranh đã chủ
động tìm đến môi trường khác mà họ kỳ vọng. Văn hóa tổ chức chỉ có thể được
củng cố khi tổ chức đó duy trì nhân viên làm việc trong thời gian dài để có thể
khắc sâu vào tâm trí nhân viên. Khi nhân viên ra đi, đương nhiên những văn
hóa đó sẽ bị lung lay và lại phải mất thời gian để tuyển dụng nhân sự mới, xây
dựng lại giá trị và niềm tin cho các nhân viên mới này. Đây cũng chính là lý do

khiến cho văn hóa tổ chức tại Công ty CP thép Việt Ý thời gian qua chưa được
tốt.

2. Bồi dưỡng giao tiếp:
Giao tiếp trong Công ty gồm giao tiếp giữa cá nhân với cá nhân, giao tiếp giữa
cấp dưới với cấp trên, và giao tiếp với các đối tác bên ngoài thông qua nhiều kênh
với phương tiện truyển tải khác nhau thể hiện tính văn hoá Công ty.
Trong mọi hoạt động giao tiếp luôn có những rào cản hay tác nhân gây ảnh
hưởng làm nhiễu thông tin truyển tải. Mỗi cá nhân phải hoàn thiện khả năng giao
tiếp trong nội bộ công ty phải có quy chuẩn phải có bản lĩnh và tự tin, đối với đối
tác kiện toàn hệ thống truyển tải thông tin như website Công ty, thư điện tử… phải
tạo ra chuẩn mực nhất định phù hợp với từng đối tượng giao tiếp tạo ra hiệu ứng
giao tiếp hiệu quả làm hài lòng các bên liên quan.
IV.

Giải pháp:


Áp dụng mô hình coi nhân viên là chủ thể hoạt động: Trong những doanh
nghiệp mà vai trò của nhân viên được đề cao, nhân viên sẽ hoạt động tích cực, chủ
động bởi những suy nghĩ sáng tạo của họ được khuyến khích và đón nhận, thành quả
sáng tạo có đất dụng võ. Sự đoàn kết trong doanh nghiệp được hình thành và củng
cố nhờ mục tiêu chung, doanh nghiệp trở thành một cộng đồng thân thiện và hứa hẹn
với nhân viên.
Chỉ những doanh nghiệp có Người Lãnh đạo dân chủ, phóng khoáng cùng với
việc có những mục tiêu dài hạn thúc đẩy được toàn thể nhân viên cố gắng mới duy
trì phong cách lãnh đạo này.
Một trong những nguyên tắc của việc lãnh đạo theo hình thức này là doanh
nghiệp cũng phải có tính cạnh tranh cao, nhân viên luôn phải tìm cách học tập, cải
tiến phương pháp nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc và nâng cao hiệu quả sản

xuất.
Kiện toàn hệ thống quản lý nhân sự bằng những phần mềm quản lý phù hợp
với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Xây dựng đội ngũ kế thừa dựa trên kế hoạch kinh doanh. Lưu ý kế hoạch phát
triển nhân sự kế thừa phải song song với phát hiện và bồi dưỡng nhân tài, việc tưởng
thưởng xứng đáng để khích lệ giữ chân người tài cũng rất quan trọng trong việc xây
dựng đội ngũ kế thừa. Áp dụng quy trình: tuyển dụng - đánh giá nội bộ - Đào tạo phát triển sự nghiệp cho đội ngũ kế thừa - thu nhập và lợi ích - xây dựng KH kế
thừa.
Xây dựng đội ngũ nhân viên có tài, tâm huyết để chèo lái con thuyền đặc biệt
là trong giai đoạn hội nhập như hiện nay
Cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập thể:
Trong mô hình quản lý này, nhân viên được coi là một chủ thể hoạt động dưới
định hướng và sự quản lý, khích lệ của hạt nhân lãnh đạo. Mối quan hệ giữa cấp trên
và cấp dưới khá gắn kết. Đặc điểm:
- Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi
chính sách đều xuất phát từ lợi ích chung.


- Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ; các chính
sách được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số đông.
- Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia tích cực
vào các chính sách mở.
- Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện
khách quan.
- Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất.
- Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú
trọng nhất đến hiệu quả công việc coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên.
Đây là mô hình quản lý phổ biến và phù hợp với xu thế phát triển chung hiện
nay. Mỗi cá nhân trong bộ máy đều có những vai trò riêng của mình, tự do phát triển
khả năng trong một môi trường.

V. Kết luận:
Thành công của doanh nghiệp có thể xét trên 3 khía cạnh: thương hiệu mạnh,
đổi mới và có hệ thống.
Trong giới hạn của đề tài môn học, tôi đã đưa ra những vấn đề còn tồn đọng tại
Công ty CP thép Việt Ý và thấy rằng mô hình quản lý mà Công ty đang áp dụng là
hợp lý với tình hình Công ty trong giai đoạn hiện tại. Điều tôi muốn đề cập đến
chính là những điều chỉnh và cải tiến trong mô hình nhằm hoàn thiện và nâng tầm
quản lý trong thời gian dài hạn. Nhằm khai thác thế mạnh nội tại của Công ty, và
định hướng giá trị cốt lõi của Công ty trong tương lại.
Và tôi cũng rất mong mình có thể vận dụng tốt các lý thuyết đã học của môn học
này để có thể góp phần xây dựng văn hóa tổ chức của đơn vị mình nhằm đạt được
mục tiêu chung là phát triển doanh nghiệp vững mạnh, trong đó đồng thời cũng có
sự phát triển bên vững đối với nghề nghiệp mà cá nhân tôi đã lựa chọn.


TRÍCH DẪN
(1). Sách: Tư duy chiến lược – Tác giả: Avinash K.Dixit
-Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên
(2). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(2). Sách: Tư duy chiến lược – Tác giả: Avinash K.Dixit
-Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên
(3). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.