THỰC TRẠNG các vấn đề HÀNH VI tổ CHỨC TRONG CÔNG TY sản XUẤT PHANH NISSIN VIỆT NAM

Quản trị hành vi tổ chức

Bài tập cá nhân
Môn: Quản trị hành vi tổ chức
Họ và tên: Triệu Thị Hồng Liên
Lớp:

M0110

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
Doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/ tổ
chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học
hành vi tổ chức? Tại sao?Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết
hành vi tổ chức.

Bài làm
I. THỰC TRẠNG CÁC VẤN ĐỀ HÀNH VI TỔ CHỨC TRONG CÔNG TY SẢN
XUẤT PHANH NISSIN VIỆT NAM
1. Giới thiệu Chung về Công ty
Công ty sản xuất phanh Nissin Việt nam là nơi tôi làm việc và gắn bó suốt 13 năm qua kể
từ khi tốt nghiệp đại học. Nissin Việt nam là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, được
thành lập và hoạt động tại Việt nam từ năm 1996. Trụ sở và nhà máy tại xã Quất Lưu,
huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc.
Từ những ngày đầu thành lập với chỉ 20 công nhân viên, cho đến tháng 3 năm 2011 số
lượng công nhân viên đã lên đến hơn 1.500 người. Với nhiệm vụ chính là sản xuất và lắp
ráp hệ thống phanh, phụ tùng phanh xe máy cung cấp cho các Công ty lắp ráp xe máy tại
Việt Nam như: Công ty Honda, Công ty Yahama, Công ty Suzuki và Công ty Piaggio Việt
nam, đồng thời xuất khẩu sản phẩm phanh sang các thị trường khác như : Nhật bản, Mỹ,
Châu âu và một số nước trong khu vực Đông Nam Á.
Khẩu hiệu công ty : Smart ( khéo léo) - Speed ( tốc độ) - Challenge ( thách thức) Thuộc

tập đoàn NISSIN GROUP Nhật bản, Ban lãnh đạo công ty là người Nhật bản. Đầu tư và

1


Quản trị hành vi tổ chức
phát triển tại Việt nam, họ đã rất chú trọng việc tìm hiểu, và quan tâm tới yếu tố con người
và không thể không nói đến những nỗ lực của họ trong việc kết hợp giữa hai nét văn hóa
đặc trưng của hai đất nước để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hợp nhất Việt- Nhật, đã
và đang được áp dụng hiệu quả tại công ty. Văn hóa doanh nghiệp mạnh đó là một trong
những yếu tố làm nên sự thành công của Nissin Việt nam trong suốt 14 năm qua.
2. Mô hình tổ chức của Công ty Nissin Việt Nam.
Công ty đã lựa chọn và áp dụng mô hình tổ chức cấu trúc theo phòng ban chức năng
(Functional Structure) với mức độ chuyên môn hóa cao và các quy trình làm việc theo tiêu
chuẩn hóa.
Sơ đồ tổ chức của Công ty theo phòng ban chức năng
TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc

Giám đốc

Tài chính và nhân sự

Nhà máy

ÁM ĐỐC TÀI
CHÍNH VÀ
NHÂN SỰPhòng
Phòng

Hàng
chính
nhân sự

Tài
chính
kế toán

Phòng
Kế
hoạch
sản
xuất

Giám đốc
Kinh doanh và P.Triển

Phòng
Quản lý
nhà
máy và
sản
xuất

Phòng
Kinh
doanh

Phòng
nghiên

cứu
phát
triển

Giám đốc
Chất lượng

Phòng
quản lý
chất
lượng

Phòng
ISO-TS

Cấu trúc phòng ban phân theo chức năng sắp xếp người lao động theo phạm vi kiến thức
nhất định. Nhân viên có chuyên môn về kế toán được xếp vào phòng kế toán tài chính,
những người có kỹ năng sản xuất được xếp vào phòng quản lý nhà máy và sản xuất. Các kỹ
sư được xếp vào phòng nghiên cứu và phát triển...
Ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc theo phòng ban chức năng

2


Quản trị hành vi tổ chức
Đối với bất kỳ cấu trúc tổ chức theo kiểu nào thì cũng có ưu và nhược điểm. Một ưu điểm
quan trọng nhất của cấu trúc theo phòng ban chức năng là hỗ trợ xác định chuyên môn và
làm rõ con đường thăng tiến trong sự nghiệp. Giám sát trực tiếp dễ hơn bởi vì người quản
lý có các nền tảng trong lĩnh vực thuộc chức năng của họ và nhân viên báo cáo với họ về
các vấn đề khó khăn chung.

Cấu trúc theo phong ban chức năng có những hạn chế. Do mọi người có những mối quan
tâm và nền tảng kiến thức chung được nhóm vào, những thiết kế của họ có xu hướng tập
chung vào mục tiêu cục bọ của phong ban họ hơn là mục tiêu phối hợp chung của tổ chức.
Các nhân viên của phòng mua hàng ( Purchasing) kế toán, kỹ thuật và những bộ phận chức
năng ít có khả năng ưu tiên sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn so với các mục tiêu của
phòng ban họ.
2. Những nét đặc trưng văn hóa văn hóa của Công ty
Trong thời gian làm việc tại Công ty, cùng làm việc với người Nhật bản, điều mà tôi nhìn
nhận và học hỏi được ở họ là những đức tính cần cù, luôn luôn sống và làm việc có trách
nhiệm, tôn trọng các giá trị niềm tin giữa các cá nhân với nhau cũng như giữa cá nhân với
tổ chức. Người Nhật có tác phong làm việc rất nghiêm túc, trách nhiệm và coi công việc,
nơi mình công tác là niềm tự hào.
Là một thành viên trong tập đoàn Nissin Nhật bản, Công ty Nissin Việt nam chúng tôi
mang ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật.
Doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho Công ty một không khí làm việc như trong một gia
đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các
thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay,
ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Nâng cao năng suất, chất
lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp
Nhật Bản. Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp .
Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh
nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn
nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một

3


Quản trị hành vi tổ chức
thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiện, người Nhật
lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người

trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể
thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh
nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây.
Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho
người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó
cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống
nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự
trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự
tăng trưởng cao.
Hàng năm Công ty thường tổ chức ngày hội gia đình “ Nissin Family day ”. Đây là một
trong những hoạt động văn hóa của Công ty vừa thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo
đối với tất cả các thành viên trong công ty cũng như đối với gia đình của họ. Hơn nữa,
thông qua các hoạt động, các trò chơi trong ngày hội gia đình này đã tạo cơ hội để mỗi cá
nhân thể hiện được tài năng của mình. Các trò chơi tập thể giúp họ trau dồi hơn nữa kỹ
năng làm việc theo nhóm hay gắn kết các cá nhân với mục tiêu chung của nhóm và giúp họ
gắn bó hơn với Công ty nơi họ đang làm việc.
Cách động viên khích lệ nhân viên làm việc
Ngày hội gia đình còn có chương trình trao giải thưởng cho những nhân viên đã có những
đóng góp nỗ lực cho Công ty. Hành động biểu dương, khen thưởng của Ban lãnh đạo công
ty nhân dịp này là một trong những cách khích lệ nhân viên tốt nhất bởi nhân viên họ thấy
rằng những gì họ cống hiến hay những thành tích họ đạt được không chỉ được lãnh đạo và
đồng nghiệp ghi nhận mà điều đặc biệt hơn là niềm tự hào trước sự chứng kiến và ngưỡng
mộ của rất nhiều người khác trong đó có các thành viên trong gia đình nhỏ của họ như vợ
hoặc chồng và các con họ.
Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen
thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả

4

Quản trị hành vi tổ chức
những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của họ như thế nào. Khen thưởng
phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho là đúng và
hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên. Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban
quản trị cũng không mất công truy tìm, điều tra người phạm lỗi (điều này khác hẳn so với
phương pháp quản lý theo phương Tây).
Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo với người
dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật bằng phạt tiền, đuổi việc
mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm để rút ra kinh nghiệm.
Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản không bao giờ làm cho người mắc khuyết điểm bị
mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước :tổ đội sản xuất... Họ thường trao đổi riêng
với người phạm sai lầm theo tình thần hai bên cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách
tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả nào đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải
mặc cảm về mình như là "đồ bỏ đi", "vô dụng" chừng nào người đó còn cố gắng vươn lên.
Công ty áp dụng cơ cấu 5S hay 4M trong công ty
Đây cũng là những nét văn hóa trong các doanh nghiệp Nhật bản.
Yếu tố 4M là bốn chữ cái viết tắt của ( Man, Material, Machine, Method)
Đây là 4 yếu tố đầu vào rất quan trọng để thực hiện một qui trình sản xuất ra sản phẩm bao
gồm: Con người, Nguyên vật liệu, Máy móc và Phương pháp làm việc, được ban lãnh đạo
công ty luôn quan tâm và chú trọng đầu tư phát triển. Yếu tố Man
( con người) luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu. Công ty rất quan tâm và chú trọng tới vấn
đề đào tạo nhân lực. Hàng năm Công ty gửi người đi đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ tại
Nhật bản và chú trọng đào tạo quản lý đối với từng vị trí công việc cụ thể. Vấn đề bất
đồng ngôn ngữ cũng là một trong những khó khăn và rào cản trong giao tiếp trao đổi công
việc hàng ngày của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Xác định tính cần thiết đó và để
khắc phúc những ảnh hưởng tới hiệu quả lao động Công ty đã mở các lớp học tiếng Nhật,
mời giáo viên dạy tiếng Nhật về đào tạo cho cán bộ công nhân viên ngay tại Công ty.
Ngoài ra, cử người tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn như Quản lý chất lượng toàn diện
TQM, hay các khóa học khác liên quan đến hệ thống ISO cũng được công ty quan tâm.

5


Quản trị hành vi tổ chức
Cơ cấu 5S trong doanh nghiệp :
Người Nhật luôn áp dụng cơ cấu 5S trong công sở nơi mình làm việc tạo nên một nơi làm
việc luôn ngăn nắp và khoa học nhất:
◇Sàng lọc　(Seiri); ◇Sắp xếp　(Seiton); ◇Sạch sẽ　(Seisou); ◇Săn sóc　(Seiketsu)
◇Sẵn sàng (Shitsuke).
3. Phong cách lãnh đạo
Những biến đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài đã ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt
động sản xuất, kinh doanh đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty sản xuất
phanh Nissin chúng tôi nói riêng trong giai đoạn phát triển này. Hậu quả của khủng hoảng
kinh tế chung toàn cầu kéo dài hay những ảnh hưởng của vấn đề toàn cầu hóa là nguyên
nhân tạo nên những sức ép về cạnh tranh gia tăng, sáp nhập và biến động thị trường.
Những vấn đề đó luôn là những thách thức đối với doanh nghiệp chúng tôi.
Bên cạnh việc quan tâm chú trọng tới vấn đề phát triển văn hóa doanh nghiệp: một yếu tố
đóng vai trò quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp thì mục tiêu đặt ra đối với
3 yếu tố Q,C,D vượt trội là vấn đề quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và luôn được
Ban lãnh đạo cùng toàn thể thành viên trong tổ chức hướng tới để xây dựng mục tiêu chung
của Công ty trong mỗi nhiệm kỳ kinh doanh của mình.
Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo, nó gắn liền với kiểu
người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người.
Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý mà
còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của người
lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện
bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.
Chúng ta có thể đính nghĩa như sau: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của
người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng

6


Quản trị hành vi tổ chức
giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yêu tố môi trường xã hội trong hệ thống
quản lý.
Phong cách lãnh đạo của Nhật bản
Phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc của triết học
Khổng giáo và các yếu tố thuộc truyền thống dân tộc. Do vậy, đặc điểm nổi bật nhất của nó
khác với phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo phương Tây là việc xây dựng và duy trì
những mối quan hệ tốt đẹp, hài hoà giữa những người dưới quyền và phát huy tinh thần
đoàn kết thân ái với nhau. Chức năng hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp là phải tạo
điều kiện và giúp đỡ các nhóm, ca kíp, các tổ, đội sản xuất hoàn thành tốt nhiệm vụ của
mình, thể hiện ở năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, bằng cách loại trừ các xung
đột, phát huy ý thức đoàn kết, thống nhất.
Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trò và vị trí của nhóm được đặc biệt coi trọng.
Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải tạo đựng cho được một bầu
không khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác định. Như vậy, người lãnh
đạo nhóm phải làm sao giữ được sự "cân bằng", tạo ra cảm giác trong những người dưới
quyền rằng, giữa họ không có sự khác biệt nhau là mấy.
Người lãnh đạo, người quản lý chỉ thực sự được đánh giá là có tài năng, có bản lĩnh khì
người đó thiết lập và duy trì được quan hệ tốt đẹp giữa người này với người khác trong
nhóm, giữa nhóm này và nhóm khác trong doanh nghiệp.
Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh đạo luôn ý
thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới quyền
bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới
quyền. Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền
không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi
mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích

mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung.

7


Quản trị hành vi tổ chức
Như vậy, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang tính trí tuệ
cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các phong cách lãnh
đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau, đồng thời phù hợp với các đặc điểm văn hóa
khác nhau.
Trong môi trường kinh doanh hiện nay tại Việt nam với sự biến động của các yếu tố đầu
vào do tỷ lệ lạm phát ngày càng tăng và sự mất giá của Việt nam đồng so với Ngoại tệ. Bên
cạnh đó là sức ép giảm giá của khách hàng đã gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp khi
phải chịu áp lực của các chi phí đầu vào sản xuất như: Chi phí nhân công nhân tăng, chi
phí sản xuất tăng, và vấn đề năng suất lao động... dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh mặt
hàng chúng tôi sản xuất so với các sản phẩm cùng loại trong khu vực. Đó là những thách
thức đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược để dẫn dắt doanh nghiệp đứng
vững và vượt qua những khó khăn trước mắt và tạo tiền đề cho các bước phát triển tiếp
theo trong tương lai. Ngay lúc này đây phải giải quyết đồng thời cả 3 vấn đề : những yêu
cầu tăng giá của Nhà cung cấp, yêu cầu tăng lương của Nhân viên và đáp ứng yêu cầu giảm
giá của Khách hàng. Vậy câu hỏi đặt ra đây là trách nhiệm của Nhà quản lý hay trách
nhiệm của Nhà lãnh đạo đạo để giải quyết những vấn đề nói trên.
Chúng ta cùng nhau phân tích tìm hiểu sự khác biệt dựa trên vai trò của Nhà lãnh
đạo và nhà Quản lý
Nhà lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi cho những người dưới quyền, còn người quản lý phải có
khả năng hướng ê-kíp của mình vào việc thực hiện những mục tiêu đã định trước. Các nhà
lãnh đạo thường là những người có tầm nhìn xa, những người có khả năng dự báo trước
những xu thế lớn. Họ là những nhà chiến lược trong khi người quản lý là nhà chiến thuật.
Người lãnh đạo phải xác định được tương lai, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể của một tổ
chức, còn nhà quản lý phải biết kết hợp các chi tiết để thực hiện những kế hoạch đã được

xác định.
Vậy đứng trước những thử thách khó khăn của công ty, hay để thực hiện những mục tiêu
chiến lược chung của công ty thì không thể thiếu được vai trò của cả Nhà lãnh đạo và Nhà
quản lý.

8


Quản trị hành vi tổ chức
4. Quyền lực và những xung đột.
Xung đột là một quá trình trong đó một bên cho rằng quyền lợi của mình đang bị xâm
phạm hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên kia.
Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một
doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa
đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp
phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn
một cách hiệu quả nhất.
Phân loại mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Mâu thuẫn, xung đột phân theo tính chất lợi - hại gồm có: mâu thuẫn, xung đột có lợi và
mâu thuẫn, xung đột có hại, phân theo bộ phận thì có: mâu thuẫn xung đột giữa các nhóm,
giữa các cá nhân, và trong một cá nhân.
Theo tính chất lợi - hại:
•

Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân
sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc
hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người ta dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản thân.

•

Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xâu tới công việc,
tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp

Theo bộ phận:
•

Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các
phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp

•

Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ
và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với
nhân viên.

9


Quản trị hành vi tổ chức
•

Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai
trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.

Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn, xung
đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn mâu thuẫn,
xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu
•

Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá
nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với
những người làm việc kém hơn.

•

Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, đố
kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.

Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách
nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không
hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin
không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi
ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ
gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp
trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng
có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn
nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn.
Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp

10


Quản trị hành vi tổ chức
Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu
cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm
Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột.
Người ta sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới

cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức
chế. Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác động tới cả những
người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột. Doanh nghiệp mất khả năng kiểm soát,
năng suất làm việc giảm, thậm chí còn bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này.
Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt tới các mối quan hệ trong doanh
nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc, có thể dẫn tới
nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải nhân viên.
Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng
nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột,
dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến
lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
STT Các bước
1 Lắng nghe

Nội dung
Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan
điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối
phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của

2

Ra quyết định đình chiến

họ trong vụ xung đột
Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết
được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản
chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm
dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải
quyết cho các bên.

11


Quản trị hành vi tổ chức
3

Thu thập thông tin

Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu
thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên
quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên
mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu

4

Tìm hiểu nguyên nhân

là thông tin chính xác, có giá trị.
Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra
hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân
có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định

5

xem đâu là nguyên nhân chủ yếu
Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba
chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là
thua - thua và ba là thắng - thắng.

Giải quyết xung đột tại công ty Nissin Việt Nam
Với bất kỳ kiểu xung đột nào thì cũng có cách giải quyết nhưng cách giải quyết mà chủ
quan tôi đánh giá là tốt nhất đó là giải quyết xung đột bằng đàm phán để tránh tổn thất cho
các bên. Đối với một công ty sản xuất với qui mô hơn 1.500 lao động như công ty Nissin
Việt nam chúng tôi thì vấn đề xung đột giữa người lao động và Chủ Doanh nghiệp là
không thể tránh khỏi.
Trong điều kiện khó khăn như hiện nay, với những biến động của môi trường kinh doanh
bên ngoài như tôi đã trình bày trong phần trước thì vấn đề quyền lợi của người lao động
như lương, phụ cấp, giờ nghỉ... luôn là những vấn đề nhạy cảm. Năm 2009 đã qua đánh dấu
một năm với làn sóng bãi công, đình công bỏ việc diễn ra của hàng loạt các công ty trong
và ngoài khu công nghiệp trên khắp cả nước. Sự kiện bãi công đó đã tạo ra phản ứng dây
chuyền và thực tế công ty chúng tôi cũng không phải ngoại lệ. Khi tỷ lệ phát tăng cao làm
cho giá tiêu dùng tăng dẫn đến đời sống của công nhân viên gặp khó khăn họ đã bãi công
đòi tăng lương thậm trí dừng hoặc bỏ việc.

12


Quản trị hành vi tổ chức
Một trong các cách giải quyết để tránh xung đột xung đột mà công ty chúng tôi thường áp
dụng: Công ty chúng tôi có tổ chức Công đoàn hoạt động rất hiệu quả. Công đoàn là cầu
nối giữa người lao động và chủ doanh nghiệp. Khi có bất kỳ những xung đột hay bất đồng
nào giữa người lao động và người sử dụng lao động đều được giải quyết bằng con đường
đàm phán thông qua Công đoàn . Hàng tháng Ban giám đốc dành một ngày để trao đổi 2
chiều ( 2ways) với đại diện của Ban chấp hành Công đoàn, để lắng nghe ý kiến của người
lao động gửi tới Ban giám đốc và ngược lại là những yêu cầu của Ban giám đốc đối với
người lao động. Hơn nữa tại khu vực nhà ăn của Công ty có hòm thư góp ý để cán bộ công
nhân viên có thể trình bày góp ý hoặc nêu lên những vấn đề bức xúc của cá nhân mình để
gửi tới ban lãnh đạo bằng thư viết tay , phiếu góp ý kiến.
Việc hoạt động hiệu quả của Ban chấp hành Công đoàn hay sự lắng nghe ý kiến của công

nhân viên cũng là cách tốt nhất để hạn chế những xung đột xảy ra trong tổ chức giữa người
lao động và chủ doanh nghiệp. Hạn chế tối đa những tổn thất gây ra do hậu quả của những
xung đột không được giải quyết giữa tập thể những người lao động và Ban lãnh đạo Công
ty.
II. NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ
LÀM VIỆC NHÓM
Với những kiến thức lĩnh hội được thông qua môn học “ Quản trị hành vi tổ chức” để từ đó
giúp tôi có cái nhìn bao quát hơn về toàn bộ hoạt động hiện tại của tổ chức mình. Những
vấn đề gì đã làm được và những gì cần phải cải tiến và đổi mới. Khóa học này đã trang bị
cho tôi thêm các kiến thức, những khái niệm về mô hình quản lý và có thể áp dụng trong
công việc hàng ngày của mình khi mong muốn phát triển một dự án đổi mới mô hình quản
lý cá nhân và nhóm làm việc của mình.
1. Lý do cần phải đổi mới mô hình quản lý
Hiện tại do đặc thù và hạn chế của cấu trúc phòng ban theo chức năng vì vậy làm việc theo
nhóm tại công ty tôi chưa mang lại hiệu quả do sự phối kết hợp giữa cá nhân và các phòng
ban chưa thực sự tốt.

13


Quản trị hành vi tổ chức
Cụ thể là vấn đề kết hợp nhóm làm việc chưa mang lại kết quả như mong muốn khi triển
khai một Sản phẩm mới ( New Model).
Hiện tại do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường xe máy tại Việt nam, khiến các nhà sản
xuất lắp ráp xe máy luôn phải đổi mới công nghệ, thiết kế các sản phẩm mới với giá bán
cạnh tranh để chiếm lĩnh thị phần. Là nhà sản xuất chi tiết Phanh xe máy chúng tôi luôn
luôn đồng hành cùng khách hàng, luôn cố gắng để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng với
03 yếu tố Q,C,D tốt nhất. Việc triển khai các sản phẩm phanh mới ( New Model) với yêu
cầu về mặt tiến độ triển khai và giao hàng ( D- Delivery) với chất lượng tốt nhất ( QQuality) và giá thành hợp lý nhất (C- Cost) đòi hỏi các nhóm làm việc phải có sự kết hợp
tốt nhất. Bản thân mỗi phòng ban trong công ty đều đã là một nhóm làm việc, nhưng nếu

thiếu đi sự cộng tác nhiệt thành giữa các nhóm với nhau thì các dự án chung của công ty sẽ
không đạt được kết quả như mong muốn.
Các quyết định của nhóm bị cản trở bởi áp lực thời gian, sự đánh giá của các thành viên
khác, áp lực hòa nhập vào môi trường nhóm.
Trước yêu cầu của công việc hàng ngày bản thân tôi thấy rằng vấn đề củng cố và nâng cao
hơn nữa hiệu quả của làm việc theo nhóm trong Công ty tôi hiện tại là hết sức cần thiết.
Đề tài làm việc theo nhóm mà tôi chọn trong dự án đổi mới mô hình làm việc hiện tại trong
công ty là hoán đổi vị trí làm việc của nhân viên nội bộ giữa các phòng ban làm việc gián
tiếp ( Job Rotation).
Nhân viên cấp dưới họ là những người trực tiếp triển khai công việc dưới sự quản lý của
các cấp quản lý trên. Việc tạo cho họ phát huy tối đa khả năng sáng tạo hay khả năng liên
kết gắn bó với thành viên khác trong một tổ chức là hết sức quan trọng. Bằng thực tế tại
công ty chúng tôi, hầu hết nhân viên đều rất gắn bó và có nhu cầu gắn bó lâu dài với công
ty. Thật sự là nhàm chán nếu một người nào đó chỉ làm duy nhất một công việc từ khi họ
bắt đầu vào làm tại công ty cho đến lúc về hưu.
Vậy đưa ra quy định định kỳ 2 hoặc 3 năm tùy từng vị trí làm việc, công ty thực hiện việc
hoán đổi vị trí công việc của nhân viên giữa các phòng ban với nhau. Tuy nhiên việc hoán
đổi này không gây ảnh hưởng tới công việc chung của Công ty và mỗi phòng đều giữ lại

14


Quản trị hành vi tổ chức
các vị trí quan trọng hay gọi là Key peson. Việc hoán đổi vị trí công việc này tạo cơ hội
cho nhân viên không bị nhàm chán khi phải làm một công việc gì đó lâu dài, hơn nữa một
người có thể làm được nhiều việc và họ có cơ hội để phát huy khả năng sáng tạo trong lĩnh
vực hay công việc mà họ yêu thích và họ cho là phù hợp.
2. Qui trình thực hiện dự án
Để triển khai kế hoạch cho dự án hoán đổi công việc ( Job Rotation) tôi cần có thời gian
trong khoảng 3 tháng bao gồm các bước công việc chính sau:

-

Xây dựng nhóm

-

Xây dựng qui trình làm việc và đào tạo

-

Thực hiện và phát triển dự án.

-

Xác nhận, đánh giá hiệu quả của dự án

Có bốn chiến lược chính trong công tác xây dựng nhóm: Xây dựng nhóm theo vai trò, theo
mục tiêu đặt ra, theo vấn đề cần giải quyết, và theo các quy trình giao tiếp giữa các thành
viêm.
Mục tiêu đặt ra: đến hết quý II năm 2011 sẽ hoàn thành dự án và triển khai áp dụng trong
các phòng ban của công ty thuộc phạm vi áp dụng đã xác định.
Với ý tưởng của dự án này nhằm phát triển những kỹ năng làm việc theo nhóm, củng cố
tinh thần đồng đội, tinh thần hợp tác và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm
và trong tổ chức.
Nhưng để nhóm hoạt động thực sự hiệu quả chúng ta cần nhìn nhận việc xây dựng nhóm
không phải là một biện pháp tiêm chủng trong y học mà mỗi nhóm cần phải thực hiện khi
nhóm được hình thành và hoạt động xây dựng nhóm phải được diễn ra trong công việc
hàng ngày, chứ không chỉ riêng các khóa đào tạo.

III. Kết luận

15


Quản trị hành vi tổ chức
Với vị trí công việc được phân công là người phụ trách phòng kinh doanh tôi luôn trau dồi
kiến thức, phát triển kỹ năng quản lý và mong muốn học hỏi các mô hình quản lý tiên tiến
để phục vụ cho công việc của mình hiện tại cũng như trong tương lai.
Việc nghiên cứu và phân tích về vấn đề hành vi tổ chức thông qua môn học “ Quản trị
hành vi tổ chức” đã giúp tôi hiểu hơn về sự khác biệt cơ bản giữa Phong cách lãnh đạo và
quản lý. Khóa học này cũng cho tôi hiểu được khái niệm về văn hóa doanh nghiệp hay
cách động viên khuyến khích nhân viên làm việc và những ảnh hưởng của vai trò văn
hóa doanh nghiệp đối với sự thành công của doanh nghiệp như thế nào. Hai yếu tố gắn liền
trong mỗi tổ chức là quyền lực và xung đột là những nội dung tôi được tìm hiểu qua môn
học này. Từ những kiến thức đó đã giúp tôi có được cái nhìn bao quát hơn về một tổ chức
nơi mà mình đang làm việc. Những vấn đề gì cần phải đổi mới trong mô hình quản lý để
phù hợp với quy mô ngày càng phát triển của Công ty hay để đạt được mục tiêu kinh doanh
của Công ty trong giai đoạn hội nhập và toàn cầu hóa.
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Đại học Griggs (Hoa Kỳ).
- Trang web: doanh nhân 360 (www.doanhnhan360.com).

16