XÂY DỰNG hệ THỐNG QUẢN lý CÔNG VIỆC tại VIETTIN BANK – CHI NHÁNH bắc hà nội TRÊN QUAN điểm KHOA học OB về ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN làm VIỆC

ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CÔNG VIỆC TẠI VIETTIN BANK – CHI NHÁNH BẮC
HÀ NỘI TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN
VIÊN LÀM VIỆC

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội được thành lập
năm 2001 sau khi nâng cấp phòng giao dịch là 1 trong 141 chi nhánh của Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam
-

Trụ sở chi nhánh
: 567 Nguyễn Văn Linh – Long Biên – Hà Nội
Số cán bộ nhân viên : Đến nay số lượng CBNV của Viêtinbank Bắc Hà Nội có
130 người với tỷ lệ trên 91% có trình độ đại học và trên đại học.
Mạng lưới hoạt động
: Hiện nay có 04 phòng giao dịch loại I, 5 phòng giao
dịch loại II
Các chỉ tiêu kinh doanh tính đến 31/12/2010: Tổng nguồnvốn huy động đạt
4.247 tỷ đồng tốc độ tăng hàng năm 35%; Tổng dư nợ cho vay đạt 3.895 tỷ
đồng, tốc đọ tăng hàng năm 30%; Lợi nhuận sau khi trích dự phòng rủi ro đạt
133,43 tỷ đồng.

Các đối tác lớn:
-

Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Tổng công ty điện lực Miền Bắc
Tổng công ty truyền tải điện
Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam
Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
Công ty Nước sạch Hà Nội

Công ty Nhiệt điện Quảng Ninh

Mục tiêu: Trở thành một điểm sáng trong hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam.
Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam.
Sứ mệnh:
-

Vượt trội trong cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu
của khách hàng - Sứ mệnh đối với khách hàng;
Xây dựng văn hóa cởi mở, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu
quả - Sứ mệnh với nhân viên, nội bộ;
Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng.

Giá trị cốt lõi:
-

Hướng tới khách hàng;
Nỗ lực vượt trội;
Năng động sáng tạo;


- Tinh thần đoàn kết một lòng;
- Nâng cao tinh thần trách nhiệm..
Triết lý kinh doanh của Vietinbank:
Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công củaVietinBank
Con người chính là yếu tố quan trọng nhất để VietinBank Bắc Hà Nội có thể thực hiện
được mục tiêu trở thành điểm sáng trong hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam,
cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của Vietinbank Bắc
Hà Nội . Chỉ có quy tụ được đội ngũ nhân viên lao động nhiệt tình, tâm huyết với nghề,
nỗ lực làm việc phát huy hết năng lực sở trường của mình và gắn bó với VietinBank

Bắc Hà Nội thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Đặc biệt, việc trở thành một điểm sáng trong hệ thống Ngân hàng Công thương Việt
Nam.
thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong VietinBank Bắc Hà Nội phải nỗ
lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này. Việc khuyến khích
nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với VietinBank
Bắc Hà Nội hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được
chính VietinBank Bắc Hà Nội khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ lực
vượt trội”. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là VietinBank Bắc Hà Nội cần phải thực
hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên
khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc.
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về
sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương
tự nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến
lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà
còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ
làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc
biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể
được thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú
trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó,
quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không
giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động
lực làm việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ
lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân
viên thực hiện công việc ra sao, yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong

muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích
thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá
nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong
mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn
thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái
gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho
các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa
mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân
luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Cố gắng của nhân
viên

Mục tiêu đạt được
của công ty

Nhu cầu được
thoả mãn của cá
nhân

Hình 1-1. Thành phần của Động lực.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã
thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực.

Nhu cầu
không được
thỏa mãn

Tăng ức
chế

Sự tước đoạt

Ức chế chức
năng và ức chế
không chức
năng

Cố gắng để
đạt được

Hành vi bên
ngoài

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Đạt được mục
tiêu

Giảm ức
chế

Trạng thái cân
bằng

Hình1-2. Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và
nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa
mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những
gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có
chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên
hướng vào việc thực hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn
đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.


Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện
công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện
công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc.
Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố
gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển
thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của
nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và
phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được
kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc
hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ
thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành
công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ
ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng.
Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì
và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty.
Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm
của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn
cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong

khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy,
phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường
động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn
nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống
đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống
khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến
động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa
công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết
định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi
về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách thay đổi
mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc,
luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó
quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động
lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến
khích, tạo động lực cho nhân viên:


-

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó
bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình
độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn,
không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.

-

Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh

nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao,
hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

-

Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi
công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu
đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được
cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;

-

Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong
công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ
cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…;
Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn
người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.

-

Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu
quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của
nhân viên;

-

Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu
tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố
thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ
được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức
tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại VietinBank
Bắc Hà Nội, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để
nâng cao động lực làm việc cho nhân viên VietinBank Bắc Hà Nội đó là: Xây dựng hệ
thống quản lý công việc.
• Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý
tại VietinBank Bắc Hà Nội sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho
nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực
hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi
có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn.


• Nếu không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết
hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương, chính sách đề bạt… là những chính
sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống
này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng
khi áp dụng các chính sách này, VietinBank Bắc Hà Nội phải dựa vào kết quả
đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân
viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ
nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân
viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng
góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp
điều chỉnh lương tại VietinBank Bắc Hà Nội
• Khi xây dựng được hệ thống quản lý công việc, người quản lý và chính bản thân
nhân viên VietinBank Bắc Hà Nội định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ
hoàn thành, hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng
những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những

thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và
duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh
giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi
giao kế hoạch cho nhân viên.
Việc xây dựng được hệ thống quản lý công việc đối với VietinBank Bắc Hà Nội càng
đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của VietinBank Bắc Hà Nội để động viên khuyến
khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ
yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều
phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hiệu quả công việc. Trong khi, việc đánh giá nhân sự
muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống quản lý công việc.
Đề cập đến vấn đề định hướng phát triển văn hoá doanh nghiệp trong thế kỷ 21, chuyên
gia tư vấn Edu Viet Consultancy Thạc sỹ Ngô Quý Nhâm cho rằng, thách thức lớn nhất
đối với quản lý trong thế kỷ 21 không phải là vấn đề tài chính hay công nghệ mà là vấn
đề phát triển nguồn nhân lực, trong đó trọng tâm là giải quyết các vấn đề như thiếu tinh
thần làm việc tập thể, sự hợp tác hời hợt giữa các đơn vị chức năng, những cản trở đối
với sự đổi mới từ bên trong và những hệ quả như doanh nghiệp không có khả năng
thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh, bầu không khí làm việc thiếu dân
chủ, hoạt động của doanh nghiệp thiếu ổn định và nhất quán….Hiện nay, kinh doanh có
văn hoá là đòi hỏi cấp thiết của bất kỳ một ngân hàng nào trong bối cảnh hội nhập. Văn
hoá kinh doanh không chỉ có ở những biểu hiện bề ngoài như trang phục, bài trí trụ sở,
là những câu chào hỏi theo nghĩa xưa “Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”, mà nó
còn là những chuẩn mực về đạo đức, là tính minh bạch và trách nhiệm giải trình, là văn


hoá lãnh đạo, văn hoá quản lý, là văn hoá giao tiếp giữa người với người …Những yếu
tố tạo nên uy tín và thương hiệu của ngân hàng thương mại nói chung cũng như của
VietinBank. Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VietinBank Bắc Hà Nội
đó là văn hóa hướng tới hiệu quả tức là các vấn đề trong VietinBank Bắc Hà Nội đều
được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả
kinh doanh. Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào chương trình quản

lý công việc vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống quản lý công việc phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học
đơn giản và dễ áp dụng. Hệ thống quản lý công việc chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu
chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể
được. Hệ thống quản lý công việ cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc
của VietinBank Bắc Hà Nội và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập
theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận
tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ khách hàng (teller), bộ phận
thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận hỗ trợ - hậu kiểm,
kiểm tra kiểm soát…. Trong các bộ phận này lại phân thành 02 khối khác nhau là khối
khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân. Sau đó lại được chia thành các
vị trí có công việc, chức năng khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc
chính xác rất phức tạp.
Việc xây dựng được hệ thống quản lý công việc đối với ngành ngân hàng là rất khó. Ví
dụ với ngành sản xuất đánh giá kết quả đơn giản là số lượng sản phẩm sản xuất ra,
doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã
tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này. Vì nếu
không thu hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá
sản. Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngay mà phải sau nhiều năm mới có
thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ. Đến khi này có khi người cho vay đã
nghỉ việc từ lâu rồi. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm
phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp. Không đơn thuần như việc cung cấp
các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý công việc khó khăn như vậy, trong
điều kiện trình độ còn hạn chế nên không chỉ VietinBank mà còn rất nhiều ngân hàng
tại Việt Nam đến nay cũng chưa có hệ thống quản lý công việc.
Do đó chỉ với nhân sự của VietinBank những người không chuyên về lĩnh vực này thì
việc xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài.
VietinBank phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án

của VietinBank gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng. Do chương trình quản
lý công việc phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn mực


quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ các đơn vị tư vấn hàng
đầu thế giới. Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi
trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo
ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên.
Kế hoạch triển khai dự án:
Nội dung công
việc

Thời gian

Người tham gia

Nghiên cứu xây
dựng ban hành thử

5-7/2011

Chuyên gia và đội dự
án

Toàn thời gian, làm việc
theo nhóm

Truyền thông,
hướng dẫn

5-8/2011

Đội dự án

Truyền thông cho nhân
viên

Đội dự án và 02 một
số phòng ban

Phối hợp với các phòng
ban áp dụng thử cho kết
quả kinh doanh 01 tháng.

Đội dự án

Tham khảo ý kiến các
phòng ban

Đội dự án

Các đơn vị tiếp nhận
thông tin, tham gia đào
tạo

Toàn bộ nhân viên

Áp dụng chương trình
quản lý công việc chính
thức trong quản trị nhân

sự từ quý I-2012

8-9/2011
Chạy thử
Tiếp nhận phản hồi,
điều chỉnh

09/2011 12/2011

Ban hành chính
thức, đào tạo hướng
dẫn chi tiết

1-2/2012

3/2012
Triển khai chính
thức
Tiếp nhận phản hồi
và tiếp tục chỉnh
sửa

Nhân sự làm đầu mối

Cách thức tham gia

Phản hồi, tiếp nhận thông
tin từ thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo chương trình quản lý công việc

sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại
Vietinbank Bắc Hà Nội cụ thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được:
Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc
tạo và duy trì động lực đối với nhân viên Vietinbank Bắc Hà Nội hiện nay. Đồng thời
căn cứ chương trình quản lý công việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính
xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên tắc về tạo động lực làm việc theo quan điểm
của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).


Để tạo động lực cho nhân viên Vietinbank Bắc Hà Nội không chỉ có các nội dung này,
mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây
dựng môi trường văn hóa Vietinbank Bắc Hà Nội, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ
mục tiêu, sứ mệnh của Viettinbank Bắc Hà Nội… Việc áp dụng hệ thống các công cụ,
cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng nhất thiết
phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời VietinBank
Bắc Hà Nội cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên
ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì
được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những
người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì Vietinbank Bắc Hà Nội
mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của mình đến 2013 trở thành ngân hàng dẫn
đàu trong hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam góp phần vào sự phát triển
chung của hệ thống hướng tới trở thành tập đoàn tài chính dẫn đầu trong cả nước./.
Tài liệu tham khảo:

1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.

2. Báo cáo tổng kết và phương hướng nhiệm vụ kinh doanh của Chi nhánh Bắc Hà
Nội 2010 - 2015.

3. Web site: http//vietinbank.vn
4. Báo cáo thường niên 2005-2009 của Vietinbank.