XÂY DỰNG QUY TRÌNH CÔNG VIỆC và CHỈ số ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại SUNGROUP TRÊN QUAN điểm KHOA học OB về ĐỘNG VIÊN kHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN

BÀI TẬP CÁ NHÂN

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG QUY TRÌNH CÔNG VIỆC VÀ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC TẠI SUNGROUP TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN
kHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN

Công ty Cổ phần thức ăn chăn nuôi Thái Dương thành lập năm 2001 số Đăng ký kinh doanh:
0503000097 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà nội cấp với các thông tin chính như sau:
-

-

Tên giao dịch
: Sunfeeds Join Stock Company
Tên viết tắt
: Sungroup
Trụ sở chính tại
: Khu CN Phố nối A – Văn Lâm – Hưng Yên
Website
: www.Sungroup.vn
Vốn điều lệ
: 120 tỷ VND.
Các công ty thành viên: Công ty TNHH Thái Dương (Hưng Yên), Công ty TNHH Thực
phẩm Thái Dương (Hà Nội), Công ty TNHH Lợn giống ngoại Thái Dương (Nghệ An),
Công ty TNHH Thức ăn chăn nuôi Thái Dương (Bình Dương)
Số cán bộ nhân viên : Trên 500 người
Mạng lưới đại lý
: Toàn Quốc, Camphuchia, Lào

Mục tiêu: Trở thành một trong 10 công ty thức ăn chăn nuôi hàng đầu Việt Nam.
Sứ mệnh:
-

Cùng niềm tin hướng đến tương lai thành đạt
Xây dựng văn hóa cởi mở, môi trường làm việc hiệu quả
Đóng góp tích cực vào sự phát triển nông nghiệp, chăn nuôi Việt nam

Giá trị cốt lõi:
-

Chất lượng ổn định, vượt trội.
Dịch vụ khách hàng;
Năng động sáng tạo;
Đoàn kết là sức mạnh;
Tuân thủ kỷ luật.

Chiến lược hoạt động của Sungroup
Từ năm 2001 Tập Đoàn Thái Dương từ một nhà máy tại khu công nghiệp Sài Đồng Hà
Nội liên tục phát triển cả về qui mô và chất lượng, nay đã có 5 công ty thành viên nằm rải rác
khắp Bắc – Nam, gồm: nhà máy thức ăn chăn nuôi tại khu công nghiệp phố nối Hưng Yên, nhà

1


máy thức ăn chăn nuôi tại thuận giao bình dương, công ty lợn giống ngoại Thái Dương - Đô Lương - Nghệ An với qui mô lớn nhất miền Bắc và thứ nhì Việt Nam, nhà máy chế biến thực
phẩm Thái Dương Hưng Yên và Hà Nội, nhà máy chế biến nông sản Kontum, trong tương lai
còn mở rộng phát triển nhiều công ty thành viên, và đối tác liên doanh,...
Khách hàng ban đầu là những đại lý cấp 2 và 3 ở 3 - 4 tỉnh phía Bắc, nay đã mở rộng ra 60 tỉnh
thành trên cả nước, sản phẩm Sun feeds liên tục theo dòng ánh sáng vượt qua biên giới tới tận

Lào, Campuchia, còn vươn xa hơn.
Sản phẩm phát triển liên tục từ thức ăn gia súc, nay đã đủ chủng loại cho tất cả gia súc, gia
cầm, thủy cầm,… được khách hàng tín nhiệm. Bên cạnh đó đã phát triển đến sản phẩm thiết
yếu dành cho con người.
Từ một Bộ phận con người ít ỏi bên nhau đã vượt qua mọi khó khăn, nay đã trở thành tập đoàn
nhân lực giàu tri thức, lòng nhiệt tình đam mê công việc. Với tổng số cán bộ công nhân viên và
lao động lên tới 500 người đang làm việc hăng say trong SUN GROUP.
Hàng năm SUN GROUP với các kỹ sư, công nhân viên chức, lao động đang miệt mài với công
việc vì mục tiêu kinh doanh, và hướng dẫn các nhà đầu tư ngành chăn nuôi, bà con cách chăn
nuôi phát triển kinh tế làm giàu, đồng thời đóng góp không nhỏ nguồn thu cho ngân sách nhà
nước, và làm công tác từ thiện, xã hội khác.
Năm 2007 là một năm bứt phá về thương hiệu, làm tầm vóc của tập đoàn ngang tầm với những
tập đoàn có tuổi đời 20 năm. SUN GROUP nhà cung cấp lớn nhất cho thị trường các nguyên
liệu xuất xứ từ Mỹ, là bằng chứng chứng minh tiềm lực và trình độ đẳng cấp trong sản xuất kinh doanh thương mại trong nước và quốc tế. Sự phát triển liên tục về tốc độ doanh thu hàng
năm như 2001 tổng doanh thu chỉ đạt chưa đầy trăm tỷ, đến năm 2007 đạt gấp 10 lần.
Sungroup coi yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để có thể thực hiện
được mục tiêu trở thành 1 trong 10 Công ty Thức ăn chăn nuôi hàng đầu Việt nam vào năm
2015, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của Sungroup. Chỉ
có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với Sungroup thì mới có
thể thực hiện được những mục tiêu này.
Đặc biệt, việc trở thành 1 trong 10 Công ty thức ăn chăn nuôi hàng đầu tại Việt nam thực sự là
một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong Sungroup phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ
mới có thể hoàn thành mục tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công
việc rất quan trọng và cấp thiết đối với Sungroup hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích,
tạo động lực làm việc được chính Sungroup khẳng định đó là: “Cùng niềm tin cùng đến tương
lai”. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là Sungroup cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô
hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao
động lực làm việc.
Ngành thức ăn chăn nuôi có đặc thù cạnh tranh chất lượng, giá sản phẩm là rất khó khăn. Vì
thứ nhất đã có những Công ty, tập đoàn nước ngoài đầu tư, sản xuất, bán tại thị trường Việt

nam từ nhiều năm trước như Proconco(Pháp), CP (Thái Lan), Cagrill(Hoa kỳ),
Newhope(Trung quốc)…. Thứ hai là vì hầu như sản phẩm thì đều tương tự nhau chất lượng
luôn phải tốt, ổn định mà giá cả không thể tăng được. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị
trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là Chất lượng ổn định.Việc
phải sản xuất để chất lượng ổn định là vấn đề quan trọng đòi hỏi toàn bộ nhân viên phải nỗ lực

2


và thực hiện tốt các công đoạn từ Nguyên liệu đầu vào, QC, công thức, dây truyền sản xuất…
Để chất lượng được tốt, ổn định cần có sự ghi nhận, khuyến khích với nhân viên nguyên liệu
đầu vào vì tìm được nhà cung cấp tốt với chất lượng ổn định đem lại lợi ích lớn cho Công ty.
Kiểm tra chất lượng (QC), Công thức yêu cầu Quy trình, Công nghệ, con người chuẩn mực.
Việc nâng cao chất lượng sản phẩm đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở
vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có
tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch
vụ. Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì
không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động
lực làm việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện Quy trình công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm
việc nhằm khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức
cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của
họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm
năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là
nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa
khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các
nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn

là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này
được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân
luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công
ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn
nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 1.

Nhu cầu
không
được thỏa
mãn
Sự tước đoạt

Tăng ức
chế
Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Cố gắng
để đạt
được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Hành vi bên
ngoài

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

Hình1: Quá trình thúc đẩy động lực
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu
cầu cá nhân.

3


Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn.
Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn
muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và
không chức năng. Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung
thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực
hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc.
Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng
nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế
không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ
ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và
đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc hoàn thành
công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được

động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục
tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục
tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của
họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của
công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty. Khi
mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình
tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên.
Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một
hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này
với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu
cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác
nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực
của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.

Biểu đồ: Thang bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu được thể hiện mình

Nhu cầu được ghi nhận, tôn trọng
Nhu cầu về xã hội
Nhu cầu về an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Nhu cầu sinh lý (cơ bản)

4


Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là:
nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn
thiện. Theo đó, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn

sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất
hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu
này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Như vậy, nhu
cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành
vi của con người.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết
định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc
chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực
cho nhân viên:
1. Xác định sự khác nhau về chức năng, công việc, trình độ và mục tiêu cá nhân. Qua đó
biết được nhu cầu cá nhân và sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp;
2. Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, có sự hòa hợp với công việc, tổ chức.
Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, do xung đột
dẫn đến động lực làm việc giảm;
3. Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công
việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Nếu thử thách quá cao không
đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;
4. Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân;
5. Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng
phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc;
6. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;
7. Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này
trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy
riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.
Qua nghiên cứu lý thuyết Quản trị hành vi tổ chức, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân
viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và
phức tạp. Qua thực tế tại Công ty CP TACN Thái Dương tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp
thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Sungroup đó là:
Xây dựng Quy trình công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc

Hiện tại, Quy trình công việc tại Sungroup mới chỉ ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ
thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. Sungroup cũng chưa có các tiêu
chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Và cũng chưa
có các chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc. Việc này dẫn đến hệ quả:
•

Quy trình tuyển dụng không rõ ràng, chuẩn mực, chưa có quy định, tiêu chuẩn cụ thể.
Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ dẫn đến công việc của công ty bị
đình trệ, tâm lý làm việc không tích cực, không tạo động lực cho các nhân viên. Với

5


tuyển Công nhân không phù hợp họ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp
với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo.
•

Phân công, bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy
được năng lực của những người có trình độ. Đặt những người trình độ thấp (người quen
hoặc người nhà) vào vị trí không phù hợp làm người lao động chịu đựng những ức chế
không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và Sungroup không đạt được
hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản.

•

Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì không có Quy trình
công việc, cả nhân viên và Sungroup đều không biết công việc được giao cụ thể phải
làm những gì, với ai, như thế nào.

•

Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Dẫn
đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng.

Việc xây dựng Quy trình công việc và chỉ số công việc có lợi ích sau:
•

Với công việc có Quy trình cụ thể của từng công việc, những người quản lý tại
Sungroup sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng
mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho
nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố
gắng, tập trung cao hơn.

•

Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương),
chính sách đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động
lực cho nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng
của nhân viên.

•

Khi xây dựng được chỉ số đánh giá, người quản lý và chính bản thân nhân viên
Sungroup định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc.
Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của
mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều
chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ
dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác
định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.

Việc xây dựng được Quy trình công việc và chỉ số đánh giá công việc đối với Sungroup càng
đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của Sungroup để động viên khuyến khích nhân viên hiên
nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng cuối năm và (3) Bổ nhiệm thăng
tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc
đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có chỉ số đánh giá.
Trong chiến lược kinh doanh của Sungroup thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố con người.
Sungroup xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công
cụ để tạo động lực và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tất cả những vấn
đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào chỉ số đánh giá công việc vì có nó mới đo lường được
kết quả làm việc của nhân viên.

6


Yêu cầu Quy trình công việc và Chỉ số đánh giá kết quả làm việc phải được xây dựng đầy đủ,
khách quan, khoa học đơn giản và dễ áp dụng. Chỉ số đánh giá chỉ cần tập trung vào vài chỉ
tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được.
Các công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh Thức ăn chăn nuôi cũng như các ngành sản
xuất khác đều rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận Thu mua, XNK, Qc, Công thức,
Sản xuất, thị trường, dịch vụ khách hàng, nhân sự, kế toán….
Việc xây dựng được Quy trình công việc đã phức tạp nhưng việc xây dựng Chỉ số đánh giá còn
phức tạp hơn đối với Sản xuất kinh doanh. Ví dụ : Bộ phận thu mua tìm được nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào có khối lượng, chất lượng, giá tốt, uy tín trên thị trường và công nợ được
thời gian dài nhưng bộ phận Công thức, sản xuất làm việc không tốt dẫn đến chất lượng đầu ra
không tốt, sản phẩm bị ứ đọng, không cạnh tranh, thua lỗ như vậy tổng kết Công ty không có
lợi nhuận dẫn đến bộ phận làm tốt cũng không có sự khuyến khích khen thưởng.
Chính vì việc xây dựng Quy trình và áp dụng hệ thống đánh giá khó khăn như vậy nên
Sungroup xây dựng theo từng bước
Quy trình công việc: Tham khảo các quy trình sản xuất của nước ngoài cộng với thực tiễn phát
sinh giao cho từng bộ phận báo cáo xây dựng quy trình. Trưởng bộ phận sẽ tổng hợp lại gửi

cho lãnh đạo và áp dụng các tháng tiếp theo. Lãnh đạo nhà máy tổng hợp các Quy trình của
từng bộ phận xây dựng nên Bộ quy trình chuẩn áp dụng cho Công ty.
Chỉ số đánh giá công việc: xây dựng chỉ số đánh giá công việc theo đúng mô hình hiện đại.
Lãnh đạo xây dựng Form mẫu và gửi cho trưởng các bộ phận thực thi tự đánh giá mình và các
thành viên trong bộ phận. Có bảng đánh giá theo Tuần, Tháng, Quý, Năm. Sau khi có bảng tự
đánh giá và báo cáo, theo dõi của trưởng bộ phận sẽ có kết quả đánh giá hiệu quả làm việc.
Sau khi triển khai Xây dựng quy trình công việc và chỉ số đánh giá kết quả công việc thì kết
quả được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại Sungroup cụ
thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ
nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên
Sungroup hiện nay. Đồng thời căn cứ Quy trình việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo
chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của
môn khoa học quản trị hành vi tổ chức.
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên Sungroup không chỉ có các nội dung này, mà phải áp
dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ khuyến khích, đãi ngộ phúc lợi khác, xây
dựng môi trường văn hóa Sungroup, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của
Sungroup… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên
cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiện và thực hiện sáng tạo để phù hợp với
thực tiễn. Đồng thời Sungroup cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của
điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và
duy trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những
người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì Sungroup mới có thể thực hiện
thành công mục tiêu và chiến lược kinh doanh của mình./.

7


Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.

2. Web site: http//www.sungroup.vn
3. Chiến lược kinh doanh của Công ty CP TACN Thái Dương.

8