Đổi mới hoạt động quản lý của tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam đối với các doanh nghiệp sau cổ phần hoá

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Đổi mới doanh nghiệp nhà nước (DNNN) là nội dung cơ bản trong công
cuộc cải cách kinh tế ở nước ta. Một trong những giải pháp chủ yếu của đổi mới
DNNN là cổ phần hóa (CPH). CPH làm thay đổi cơ bản về quan hệ sở hữu nên nó
đòi hỏi hoạt động quản lý cũng phải điều chỉnh sao cho phù hợp.
Ở PVN mặc dù đã CPH được 2/3 số doanh nghiệp nhưng về cơ bản thì
phương thức quản lý cũ vẫn còn ngự trị. Thay đổi phương thức quản lý nhằm thúc
đẩy quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp sau cổ phần hóa là giải pháp cơ bản, có ảnh
hưởng quyết định đối với thành công của quá trình đổi mới doanh nghiệp.
2. Mục tiêu của đề tài
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước
và quản lý đối với các DN sau CPH, phân tích thực trạng hoạt động quản lý của
PVN đối với các DNNN sau cổ phần hóa và đề xuất một số giải pháp đổi mới hoạt
động quản lý nhằm thúc đẩy sự phát triển các DN sau CPH ở PVN trong thời gian
tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản lý của PVN đối với các DNNN sau
CPH, PVN nắm giữ trên 51% vốn điều lệ.
Phạm vi nghiên cứu: Mối quan hệ quản lý của PVN đối với các doanh
nghiệp trực thuộc đã cổ phần hóa và đang niêm yết trên các sàn giao dịch. Thời
gian khảo sát từ khi bắt đầu có CPH ở PVN đến hết năm 2008.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng chủ yếu các phương pháp quy nạp, phân tích, logic, so
sánh, tổng hợp, thống kê đánh giá các vấn đề đặt ra trong luận văn.


Thông tin được thu thập từ các nguồn như: Tài liệu của công ty (báo cáo tài
chính, bản công bố thông tin, bản cáo bạch, kế hoạch năm, báo cáo tổng kết năm),
các bài viết trên báo, internet ...
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Đổi mới DNNN và vấn đề CPH đã được nghiên cứu từ nhiều năm nay với
nhiều quy mô và góc độ khác nhau. Tuy nhiên vấn đề quản lý DN sau cổ phần hóa
ít được nghiên cứu và nếu có thì thường được nghiên cứu như là một phần của cổ
phần hóa. Các công trình nghiên cứu trong nước cũng đã đề cập khá toàn diện các
khía cạnh khác nhau về tập đoàn kinh tế.
Ở PVN, do mới triển khai CPH từ năm 2003 đến nay nên vấn đề “Đổi mới
hoạt động quản lý của tập đoàn dầu khí quốc gia Việt nam đối với các doanh
nghiệp sau cổ phần hóa” chưa được đề cập một cách hệ thống trong công trình
khoa học nào.
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CỦA TẬP ĐOÀN ĐỐI VỚI CÁC
DOANH NGHIỆP SAU CỔ PHẦN HÓA
1.1. Một số vấn đề lý luận
1.1.1. Quan niệm về tập đoàn kinh tế
“Tập đoàn kinh tế là một tổ hợp kinh doanh bao gồm các doanh nghiệp có
mối quan hệ với nhau theo nhiều hình thức, trên nhiều lĩnh vực với liên kết chủ yếu
là công ty mẹ - công ty con. Công ty mẹ và các công ty con (hay công ty thành
viên) có tư cách pháp nhân, công ty mẹ là hạt nhân liên kết, thường nắm quyền
kiểm soát, chi phối hoạt động của các công ty con. Các công ty thành viên cũng có
những liên kết với nhau xuất phát từ lợi ích và chiến lược của bản thân mỗi công
ty” [15, tr.21-22].


1.1.2. Đặc điểm của tập đoàn kinh tế
- Tập đoàn kinh tế có quy mô lớn về vốn, lao động, doanh thu và phạm vi
hoạt động.
- Các tập đoàn kinh tế đều kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực.
- Các tập đoàn kinh tế đều đa dạng về cơ cấu tổ chức và sở hữu
- Các tập đoàn kinh tế là tổ chức không có tư cách pháp nhân
1.1.3. Quan điểm hình thành và phát triển tập đoàn kinh tế ở Việt Nam
- Phải gắn liền và phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

nước, chuyển dịch cơ cấu kinh tế và đổi mới cơ chế quản lý của nền kinh tế quốc
dân.
- Nhằm đạt được hiệu quả kinh tế, xã hội cao hơn.
- Phải nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.4. Những khác biệt của mô hình tập đoàn kinh tế với mô hình tổng
công ty 91
- Trong mô hình TCT 91, địa vị pháp lý chưa được xác định rõ ràng về đại
diện chủ sở hữu của Chủ tịch Hội đồng quản trị cũng như của Tổng giám đốc và
các đơn vị thành viên.
- Mô hình TCT 91, thể chế quản lý mang nặng tính hành chính chỉ huy
- Mô hình TCT 91 chưa tạo ra mối quan hệ kinh tế dính kết, quan hệ giữa
tổng công ty và các doanh nghiệp thành viên là quan hệ hành chính.
1.1.5. Khái niệm, đặc điểm của doanh nghiệp nhà nước sau CPHa.
Khái niệm: là doanh nghiệp trong đó Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ,
vậy nên quyền kiểm soát doanh nghiệp thuộc về Nhà nước.


Đặc điểm: là một trong những công cụ điều tiết vĩ mô nền kinh tế.
1.1.6. Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước
Cổ phần hóa doanh nghiệp là quá trình chuyển đổi doanh nghiệp từ các loại
hình công ty khác sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần.
Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước là chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước
(100% vốn nhà nước) thành công ty cổ phần.
1.1.7. Đặc điểm của doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa
* Quyền sở hữu: Chuyển đổi từ đơn sở hữu sang đa sở hữu.
* Quyền quản lý: CPH cho phép tách biệt quyền quản lý với quyền sở hữu.
* Kế thừa những ưu, nhược điểm của doanh nghiệp trước CPH
* Cơ hội tái cấu trúc và phát huy lợi thế của công ty cổ phần
1.1.8. Vai trò của doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa
Doanh nghiệp nhà nước sau CPH cùng với hệ thống các DNNN tiếp tục là

công cụ điều tiết vĩ mô nền kinh tế nhưng đã có sự huy động thêm nguồn lực xã
hội (vốn).
Doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa đang chiếm vị trí quan trọng đã và sẽ
trở thành lực lượng sản xuất chủ đạo của nền kinh tế.
1.1.9. Hoạt động quản lý và tác động của quản lý đến phát triển doanh
nghiệp sau cổ phần hóa.
* Mối quan hệ quản lý theo mô hình tập đoàn
Có ba dạng cơ bản là:
+ Cơ cấu tổ chức hình tháp (hợp nhất): Có mức độ tập trung quyền lực cao,
sự liên hệ mật thiết trong nội bộ tập đoàn.


+ Cơ cấu tổ chức phân cấp (công ty mẹ nắm giữ vốn): Phân định theo các
cấp quản lý, Cấp I chỉ quản lý cấp II, cấp II chỉ quản lý cấp III.
+ Cơ cấu tổ chức mạng lưới (đa trung tâm): Phát triển theo sơ đồ mạng lưới,
dần dần hình thành các trung tâm độc lập.
* Mối quan hệ quản lý Công ty mẹ - công ty con
Một công ty được coi là công ty mẹ của công ty khác nếu thuộc một trong
các trường hợp sau đây:
a) Sở hữu trên 50% vốn điều lệ hoặc tổng số cổ phần phổ thông đã phát hành
của công ty đó;
b) Có quyền trực tiếp hoặc gián tiếp bổ nhiệm đa số hoặc tất cả thành viên
Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc của công ty đó;
c) Có quyền quyết định việc sửa đổi, bổ sung Điều lệ của công ty đó.
1.2. Kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp sau CPH của Trung Quốc.
+ Cho phép thực hiện nộp thuế thu nhập doanh nghiệp chung đối với công ty
mẹ và các công ty con có quan hệ chặt chẽ (100%).
+ Chính sách thúc đẩy liên doanh, hợp tác kinh doanh với nước ngoài.
+ Không nên cho phép công ty con đầu tư ngược lại công ty mẹ.
+ Để đảm bảo tính chi phối hoặc điều phối của mình, công ty mẹ trực tiếp cử

đại diện của công ty vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp thành viên tương ứng
với quyền chi phối hoặc quyền điều phối.
+ Thực hiện một số chính sách ưu đãi nhằm giảm nợ; tăng vốn chủ sở hữu
cho các doanh nghiệp nhà nước; chính sách chuyển nợ cho vay thành đầu tư;
chuyển khoản cho vay thành đầu tư của Chính phủ; chuyển vốn tích lũy trước đây
của các doanh nghiệp thành viên thành vốn đầu tư của Nhà nước tại công ty mẹ khi


hình thành tập đoàn; chuyển nợ ngân hàng thành vốn chủ sở hữu dưới dạng cổ
phần.


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CỦA TẬP ĐOÀN DẦU
KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP SAU CỔ PHẦN
HÓA
2.1. Khái quát về Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam
Ngày 9-9-1977, thành lập Công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam.

Năm

1990, thành lập Tổng công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam trực thuộc Bộ Công
nghiệp nặng. Từ 14-4-1992, Tổng công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam trực thuộc
Hội đồng Bộ trưởng.
Ngày 29-5-1995, thành lập Tổng công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam
Ngày 29-8-2006 thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, thành lập
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
2.1.2. Mô hình tổ chức
PVN là một tổ hợp kinh doanh bao gồm các doanh nghiệp có mối quan hệ
với nhau theo nhiều hình thức, trên nhiều lĩnh vực với liên kết chủ yếu là công ty

mẹ - công ty con.
Cơ cấu tổ chức của PVN hiện nay bao gồm 30 đơn vị thành viên (4 đơn vị
trực thuộc, 5 Công ty PVN giữ 100% vốn, 14 Công ty PVN nắm cổ phần chi phối,
7 đơn vị liên kết).
2.1.3. Bộ máy quản lý
Một điểm bất hợp lý so với các mô hình quản lý thông thường là Hội đồng
quản trị đã can thiệp sâu xuống hoạt động của các Ban/ Văn phòng và các đơn vị
thành viên.
2.1.4. Chức năng nhiệm vụ


- Nghiên cứu, tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến, tàng trữ, vận chuyển
dầu khí, làm dịch vụ về dầu khí;
- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị dầu khí, sản phẩm dầu khí, hóa dầu;
- Kinh doanh, phân phối các sản phẩm dầu, khí, các nguyên liệu hóa phẩm
dầu khí;
- Khảo sát, thiết kế, xây dựng, khai thác, sửa chữa các công trình, phương
tiện phục vụ dầu khí, dân dụng, tư vấn đầu tư xây dựng, thiết kế các công trình,
phương tiện phục vụ dầu khí, dân dụng; sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng;
- Đầu tư, kinh doanh bất động sản; Đầu tư, sản xuất, kinh doanh điện;
- Hoạt động tài chính, chứng khoán, ngân hàng, bảo hiểm;
- Các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn dầu khí
Hàng năm, tổng số thu nộp ngân sách nhà nước của Tập đoàn dầu khí chiếm
một tỷ trọng rất lớn trong tổng thu ngân sách nhà nước. Với nguồn thu lớn như vậy
và chủ yếu bằng ngoại tệ mạnh, vai trò mũi nhọn và trụ cột của nền kinh tế đã được
phát huy tích cực, hiệu quả, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước.
Kể từ khi có cổ phần hóa thì doanh thu và mức nộp ngân sách của PVN có
mức tăng trưởng rất cao, đặc biệt là năm 2008 với 31,2% tăng trưởn doanh thu và

41,7% tăng nộp ngân sách.
2.3. Quá trình cổ phần hóa ở Tập đoàn dầu khí
Được bắt đầu từ năm 2005 với 2 công ty thí điểm, năm 2006, 2007 với việc
đưa ra thị trường những doanh nghiệp hấp dẫn như Công ty khoan, Bảo hiểm dầu
khí ... Cổ phiếu dầu khí trở thành tâm điểm chú ý của thị trường. Có thể nói tiến


trình cổ phần hoá ở PVN đã thành công rực rỡ và đã đem lại nguồn thu rất lớn từ
thặng dư đấu giá cổ phần.
Tính đến cuối năm 2007 PVN đã cổ phần hóa được 11 đơn vị thành viên,
bán đấu giá thành công ra thị trường 289.512.288 cổ phần (đạt 94,2% số chào bán),
tương đương 2.895 tỷ đồng giá trị mệnh giá, thu về 14.960 tỷ đồng. Trước khi
chuyển đổi, vốn nhà nước tại 11 doanh nghiệp là 8.896 tỷ đồng. Sau khi cổ phần
hóa là 7.535 tỷ đồng, trong đó nhà nước chỉ còn nắm giữ 4.611 tỷ đồng.
Từ năm 2008 đến nay, PVN không cổ phần hóa được thêm doanh nghiệp
nào vì một số lý do: Hiện tại PVN chỉ còn 5 đơn vị chưa cổ phần hóa, sự suy giảm
của thị trường chứng khoán, quy mô của các doanh nghiệp quá lớn, các doanh
nghiệp mới thành lập, các dự án chưa đem lại hiệu quả nên chưa hấp dẫn được nhà
đầu tư.
2.4. Thực trạng hoạt động quản lý của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt
Nam đối với các doanh nghiệp sau cổ phần hóa
2.4.1. Hoạt động điều phối, tăng cường liên kết nội ngành:
Các doanh nghiệp cổ phần hóa ở PVN có một số đặc điểm chung trong quan
hệ với PVN là: đều là các doanh nghiệp nòng cốt của Tập đoàn dầu khí trước đây
và có mối quan hệ làm việc truyền thống, lâu dài với nhau và với Tập đoàn dầu
khí.
Tuy nhiên với một quan hệ truyền thống như vậy nhưng đến nay mối liên
kết giữa các doanh nghiệp này vẫn rất lỏng lẻo thậm chí có thể nói còn lỏng lẻo
hơn so với trước cổ phần hóa. Để có được sự liên kết toàn diện thì cần có hoạt
động tích cực từ phía Tập đoàn, đây cũng là một trong những lý do chính cần

chuyển đổi mô hình quản lý từ Tổng công ty sang Tập đoàn.
2.4.2. Quản lý tài chính, điều phối vốn


Tập đoàn đã và đang tiến hành chuyển đổi từ liên kết theo kiểu hành chính
sang liên kết bằng cơ chế đầu tư tài chính là chủ yếu. Với các công ty cổ phần, vì
không còn chế độ cấp vốn nữa nên việc hỗ trợ vốn từ phía tập đoàn là không thể .
Như vậy các doanh nghiệp buộc phải tập trung vào hướng huy động vốn xã hội do
đó việc đòi hỏi các doanh nghiệp tham gia vào quá trình điều phối vốn nội ngành
cũng là vô lý nếu quá trình này không làm lợi cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó thì chủ trương thoái vốn của Tập đòan tại các doanh nghiệp
cũng là một vấn đề nan giải bởi việc thoái vốn với số lượng lớn sẽ ảnh hưởng tích
cực cho đổi mới hoạt động quản trị nhưng lại tiêu cực cho việc huy động vốn xã
hội của doanh nghiệp. Sau nhiều lần thoái vốn trực tiếp trên sàn giao dịch chứng
khoán với hiệu quả không cao, hiện nay PVN đang có chủ trương thí điểm thoái
vốn thông qua đấu giá. Tuy mới chỉ là chủ trương thí điểm nhưng theo đánh giá
của tác giả thì đây cũng không phải là giải pháp tối ưu.
2.4.3. Hoạt động đầu tư
Gần đây Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam có tốc độ tăng trưởng đầu tư
rất cao, nhưng có hai điểm đáng bàn về tốc độ tăng trưởng đầu tư này là:
Tốc độ đầu tư gia tăng quá nhanh, quá mạnh là một điều đáng lo hơn đáng
mừng bởi nó không cân đối với tốc độ gia tăng nguồn lực khác như con người,
vốn, năng lực quản trị...
Cách thức triển khai các dự án rời rạc
2.4.4. Quản lý các công ty cổ phần thông qua người đại diện phần vốn
nhà nước tại doanh nghiệp:
Tất cả các công ty cổ phần hóa trong PVN đều do nhà nước nắm giữ trên
50% vốn điều lệ, thậm chí phần đa là trên 65%. Tiếng nói của PVN gần như là
quyết định tuyệt đối đối với tất cả các doanh nghiệp thành viên.

Thiếu vắng sự ảnh hưởng của các cổ đông khác là một trong những nguyên
nhân dẫn đến việc không có sự đổi mới ở doanh nghiệp sau cổ phần hoá.
Trong số lãnh đạo chủ chốt tại các doanh nghiệp thì duy nhất PVD có hai
thành viên hội đồng quản trị do các đơn vị ngoài ngành đề cử
Với vai trò chủ sở hữu, Cổ đông lớn Tập đoàn cần tìm kiếm các biện pháp
quản lý hữu hiệu, đảm bảo lợi ích của phần vốn nhà nước tại doanh nghiệp mà
không làm mất đi tính độc lập, tự chủ của doanh nghiệp.
2.5. Kết quả hoạt động SXKD của các công ty sau CPH
Tổng Công ty cổ phần Khoan & Dịch vụ khoan DK (PVDrilling): Mức tăng
trưởng cao ở hầu hết các chỉ số, đặc biệt ấn tượng ở mức tăng trưởng lợi nhuận so
với mức tăng chung của các chỉ tiêu vốn, nợ,...
Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC): PTSC cũng là một
trong những doanh nghiệp đầu đàn của dầu khí với hiệu quả sản xuất kinh doanh
tăng ổn định ở mức cao
Tổng Công ty CP Vận tải Dầu khí (PV Trans): Mức tăng tổng nợ đột biến
cùng với hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp và hầu như không có tăng trưởng là
điều đáng lo ngại đối với PVT.
Tổng Công ty cổ phần Tài chính Dầu khí (PVFC): Năm 2008 là một năm hết
sức khó khăn đặc biệt là với ngành tài chính, mức lợi nhuận khiêm tốn 50 tỷ đồng
trên vốn điều lệ 5000 tỷ cũng cho thấy nỗ lực to lớn của PVFC trong khủng hoảng.
Kỳ vọng với đội ngũ quản lý trẻ, năng động, PVFC sẽ có những bước phát triển
lớn trong những năm tiếp theo.
Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí (PVI): So với mức tăng vốn chủ sở
hữu và tổng tài sản thì hiệu quả sử dụng vốn của PVI là rất thấp đặc biệt năm 2008
thì lợi nhuận chưa được 4% tổng tài sản.


Tổng Công ty CP Dịch vụ tổng hợp Dầu khí (Petrosetco):Tuy có tăng trưởng
nhưng tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của PET cũng chưa đạt 7%/năm

Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí (PVC): Mức tăng vốn chủ sở hữu quá lớn
(chủ yếu từ nguồn tăng vốn điều lệ từ 150 tỷ lên 1500 tỷ) là điều đáng lo ngại, nếu
việc tăng vốn này không đi kèm với việc nâng cao năng lực quản trị thì khả năng
thất bại của PVC là rất lớn.
Tổng Công ty CP Phân đạm và Hoá chất dầu khí (PVFCCo): Với lợi thế từ
giá khí ưu đãi và giá phân bón liên tục tăng trong những năm gần đây cùng với
năng lực quản trị tốt, DPM đã và sẽ luôn phát triển tốt.
Tổng Công ty CP Dung dịch khoan & hoá phẩm Dầu khí (DMC): Được
hưởng lợi lớn từ liên doanh MI, DMC có hiệu quả tài chính hàng năm khá cao,
EPS >4500 đ/cp. Tuy nhiên hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008 thua lỗ cho
thấy sự yếu kém trong quản trị doanh nghiệp thời gian gần đây.
2.6. Đánh giá chung
2.6.1. Những mặt tích cực
- Cổ phần hóa và niêm yết trên TTCK đã tạo cho doanh nghiệp cơ hội tiếp
xúc với luồng vốn xã hội to lớn.
- Mặc dù phải chịu sự suy giảm chung của thị trường chứng khoán trong hai
năm vừa qua nhưng Giá trị vốn hóa của các doanh nghiệp vẫn đạt từ 3-5 lần vốn
điều lệ. Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vẫn duy trì được mức
tăng trưởng ổn định.
- Hoạt động liên kết nội ngành đã có những chuyển biến tích cực:
2.6.2. Hạn chế và nguyên nhân


Trong cơ cấu tập đoàn, công ty con cổ phần mà Nhà nước nắm giữ trên 50%
vốn còn tồn tại những quy định không tương thích với Luật doanh nghiệp năm
2005.
Hình thức quản lý cũ, dập khuôn được áp dụng chung cho các đơn vị thành
viên, không phân biệt 100% vốn hay cổ phần chi phối.
Sự can thiệp quá sâu của Tập đoàn đối với các công ty cổ phần dẫn đến quá
trình đổi mới doanh nghiệp chỉ mới dừng lại ở cổ phần hoá mà chưa thực sự có tái

cấu trúc.
Đầu tư và thoái vốn tại doanh nghiệp chưa được chú trọng và còn thiếu linh
hoạt.
Công tác tổ chức nhân sự, lao động tiền lương chưa được đổi mới cho phù
hợp để trở thành một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động quản trị, đem
lại sự thành công cho doanh nghiệp.
Chức năng điều phối hoạt động của các đơn vị thành viên chưa được chú
trọng.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP SAU CPH Ở PVN VÀ CÁC KIẾN NGHỊ
3.1. Nhóm giải pháp đối với Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
3.1.1 Nâng cao vai trò của công ty tài chính trong tập đoàn
Cơ chế hoạt động và phương thức phối hợp giữa công ty tài chính với các
phòng ban chức năng của Tập đoàn và với các đơn vị thành viên cần được xác định
một cách hợp lý.
Thu hút bộ phận vốn nhàn rỗi vào công ty tài chính trở thành nguồn vốn lớn
hơn để cho vay, thúc đẩy các giao dịch tài chính nội bộ, thực hiện với chi phí giao
dịch thấp và độ an toàn cao


Tăng sự năng động và tính linh hoạt của công ty với vai trò một trung gian
tài chính.
3.1.2. Nâng cao trình độ và năng lực cho đội ngũ quản lý
Ở PVN, cùng với việc chuyển đổi mô hình quản lý là sự bùng nổ về quy mô
(vốn, số dự án, số lượng doanh nghiệp), để đáp ứng những thay đổi đó đòi hỏi
PVN phải có sự quan tâm phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nhân sự cấp cao.
3.1.3. Tăng cường năng lực quản lý của Hội đồng quản trị các doanh
nghiệp.
Phần lớn thành viên hội đồng quản trị do PVN đề cử đều là những người
giỏi trong chuyên môn nghiệp vụ còn kỹ năng quản lý thường là chưa được đào

tạo. Việc thường xuyên đào tạo, nâng cao năng lực quản lý cho người đại diện
phần vốn là điều hết sức quan trọng.
Mô hình thành viên hội đồng quản trị độc lập/không điều hành đang được
các chuyên gia của Ngân hàng Thế giới (WB) khuyến nghị áp dụng tại Việt Nam.
3.1.4. Phát huy hiệu quả hoạt động của Ban kiểm soát.
Nâng cao vai trò của Ban kiểm soát, bao gồm giám sát lập báo cáo tài chính
và hệ thống kiểm soát nội bộ. Các thành viên của Ban kiểm soát phải là thành viên
độc lập có phẩm chất phù hợp.
3.1.5. Minh bạch thông tin, chú trọng quan hệ cộng đồng.
Thông tin đưa ra công chúng cần đảm bảo số lượng thông tin mà họ tiếp cận
được, chất lượng của các thông tin và thời điểm, tính kịp thời của thông tin mà
công chúng có thể nhận được.
3.1.6. Giảm tỷ lệ sở hữu nhà nước trong doanh nghiệp, bình đẳng hơn
trong quan hệ với cổ đông thiểu số.


Giảm tỷ lệ sở hữu là điều kiện cần cho tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước
sau cổ phần hóa nhưng giảm xuống còn bao nhiêu và thời điểm giảm là một bài
toán lớn. PVN cần xây dựng kế hoạch thoái vốn tại các doanh nghiệp tương ứng
với nhu cầu đầu tư và kế hoạch giải ngân đồng thời cũng phải xem xét tới tình hình
chung của thị trường vốn.
Bảo vệ cổ đông thiểu số là một trong những vấn đề cơ bản trong quản trị
công ty.
3.2. Nhóm giải pháp đối với Nhà nước
3.2.1. Nhận thức rõ vai trò quan trọng của quản lý Nhà nước trong việc
hình thành và phát triển các tập đoàn kinh tế ở nước ta
+ Tạo tiền đề cho sự ra đời các tập đoàn kinh tế.
+ Duy trì ổn định xã hội, ban hành luật pháp, xây dựng môi trường kinh tế vĩ
mô, đảm bảo môi trường bình đẳng cho các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau.
+ Can thiệp vào các hoạt động tác nghiệp của các tập đoàn kinh tế ở những

mức độ nhất định
+ Nhà nước có vai trò định hướng phát triển làm tiền đề cho quyết định các
tập đoàn hoạt động có hiệu quả.
3.2.2. Hoàn thiện môi trường pháp lý của Nhà nước đối với Tập đoàn
kinh tế
+ Xây dựng một hệ thống pháp luật tạo điều kiện cho sự hình thành và phát
triển tập đoàn kinh tế.
+ Xác định rõ địa vị pháp lý của tập đoàn kinh tế trong nền kinh tế.
+ Quy định cơ cấu tổ chức và quản lý của tập đoàn kinh tế.
+ Quy định quan hệ quản lý của Nhà nước đối với Tập đoàn kinh tế.


+ Thúc đẩy sự hình thành đồng bộ hệ thống thị trường: Hoàn thiện, nâng cao
vai trò hệ thống thị trường mà trọng tâm là thị trường chứng khoán và đẩy mạnh cổ
phần hóa các doanh nghiệp thành viên của các Tập đoàn.
3.2.3. Hoàn thiện cơ chế quản lý tài chính, tạo động lực thúc đẩy tích tụ
tập trung, tăng tính hiệu quả của các liên kết kinh tế trong Tập đoàn
- Mở rộng quyền hạn và trách nhiệm cho các doanh nghiệp thành viên của
các TCT, Tập đoàn trong việc huy động vốn.
- Cơ cấu lại về mặt tài chính phải được tiến hành song song với việc cơ cấu
lại tổ chức.
- Cần cải tiến công tác kiểm soát và quản lý của Nhà nước đối với TCT 91
và các đơn vị thành viên.
KẾT LUẬN
Đổi mới DNNN là một quá trình trong đó CPH là khâu đầu tiên và then
chốt. CPh làm thay đổi quan hệ sở hữu và nó đòi hỏi một phương thức quản lý mới
phù hợp. Ở PVN, mặc dù đã CPH được 9/14 doanh nghiệp nhưng về cơ bản thì
phương thức quản lý cũ vẫn còn ngự trị.
Trong tương lai gần, PVN sẽ cổ phần hóa hầu hết các doanh nghiệp trực
thuộc khi đó cách thức quản lý kiểu doanh nghiệp nhà nước sẽ không tồn tại nưa.

Ngay từ bây giờ PVN cần xây dựng quy trình và từng bước chuẩn hóa hoạt động
quản lý đối với các doanh nghiệp cổ phần.
Với mong muốn đóng góp vào quá trình đổi mới của PVN, luận văn đã hệ thống
hóa một số vấn đề lý luận về Tập đoàn, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, và
hoạt động quản lý doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa . Đồng thời luận văn đã
phân tích thực trạng hoạt động quản lý doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa ở
PVN, những thành công và một số tồn tại. Luận văn cũng đã đề xuất phương


hướng và giải pháp nhằm đổi mới hoạt động quản lý của Tập đoàn dầu khí quốc
gia Việt Nam đối với các doanh nghiệp sau cổ phần hóa.