Điều gì sắp đến cần phải làm một nền văn hóa trung thực

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA S AU ĐẠI HỌC



BIÊN DỊCH TÀI LIỆU
(HARVARD BUSINESS REVIEW)

Điều gì sắp đến cần phải làm:
Một nền văn hóa trung thực
(Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis)

GIẢNG VIÊN: Ts. NGUYỄN HỮU LAM
Ths. TRẦN HỒNG HẢI
NHÓM 26:
1. ĐOÀN NGỌC CHÂU
2. LÊ TRỌNG ĐOAN
3. BÙI QUỐC NAM
4. CHỀNH HẾNH PHU


2

Điều gì sắp đến cần phải làm:
1

Một nền văn hóa trung thực .
Chúng ta sẽ không thể xây dựng được niềm tin trong thể chế trừ khi các nhà lãnh đạo học

được cách giao tiếp trung thực - và tạo được một tổ chức với sự trung thực là một chuẩn
mực.
Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis

Cho đến gần đây, t iêu chuẩn để đánh giá việc thực hiện của các lảnh đạo t ại các
công ty ở M ỹ là khá đơn giản: mức độ mà họ tạo ra sự thịnh vượng cho những nhà đầu
tư. Đó là chuyện trước kia. N gày nay dưới t ác động của toàn cầu hoá và công nghệ, thị
trường cạnh tranh trở nên phức t ạp, khiến các lãnh đạo cần phải có khả năng quản lý sự
đổi mới nhanh chóng. Kỳ vọng về vai trò của các công ty trong việc xử lý những vấn đề
xã hội như: sự xuống cấp của môi trường sống, tạo công ăn việc làm ở trong nước, hay
ngay cả vấn đề sự nghèo khổ trong các nước đang phát triển, đang tăng lên rất nhanh. Và
những suy nghĩ ngắn hạn, thiết thực rằng Phố Wall đáng được khen ngợi mới tồn tại ngày
hôm qua thì hôm nay đã tan vở theo những bê bối, sự phá sản trong kinh doanh.
Rõ ràng là chúng t a cần một cách tốt hơn để đánh giá các nhà lảnh đạo trong kinh
doanh. Tiến lên phía trước, dường như là tiêu chuẩn mới đo lường khả năng lãnh đạo
công ty, tiêu chuẩn này gần giống như là để đo: mức độ mà những nhà điều hành tạo ra
cho tổ chức về tiết kiệm, đạo đức, và bền vững về mặt xã hội.
Làm thế nào để lãnh đạo hoàn thành tốt công việc đầy tham vọng này. Kế hoạch
hành động của họ sẽ phải thay đổi, dĩ nhiên, nó lệ thuộc vào bản chất về ngành công
nghiệp, nét đặc thù của công ty, và những t hách thức đặc thù mà họ phải đối mặt. Nhưng
cho dù với bất cứ chiến thuật và chiến lược gì của họ, chúng ta cũng tin tưởng những nhà

1

Culture of Candor


3

lảnh đạo khôn ngoan sẽ nhận thấy rằng tăng cường sự minh bạch 2 là bước cơ bản đầu

tiên.
Khi chúng t a nói đến "sự minh bạch," nghĩa là chúng ta muốn nói nhiều hơn về
định nghĩa của thuật ngữ kinh doanh tiêu chuẩn – cung cấp đầy đủ về thông tin tài chính
đến các nhà đầu tư. Trong đó tính trung thực3 được xem là sự hiển nhiên, sự diễn giải
nghèo nàn này sẽ khiến chúng t a cho rằng quan niệm này chỉ tập trung vào sự phục tùng
hợp pháp đối với việc loại bỏ những quan t âm về đạo đức quan trọng, hay tập trung vào
nhu cầu của những cổ đông 4 mà loại bỏ nhu cầu của những thành viên khác. Tệ hơn nữa,
nó dựa vào một giả định vô minh là một công ty có thể minh bạch đối với cổ đông, mà
không cần trước đó phải minh bạch đối với mọi người làm việc trong công ty. Bởi vì
không có tổ chức nào có thể trung thực với công chúng, nếu nó không trung thực với
chính nó, chúng t a định nghĩa khái quát về sự minh bạch như là mức độ mà dòng t hông
tin được phổ biến rộng rải trong phạm vi một tổ chức, giữa các nhà quản lý và nhân viên,
và ra ngoài cho đến những cổ đông.
Những công ty không thể đổi mới, không thể đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của cổ
đông, hay không t hể làm tốt nhiệm vụ của mình, trừ phi mọi người có thể truy cập thông
tin liên quan, kịp thời, và có giá trị. Vì thế công việc của lãnh đạo là tạo ra những hệ
thống và những chuẩn mực dẫn đến một nền văn hoá trung thực.
Làm thế nào sự trung thực cải tiến hiệu quả công việc
Phải thừa nhận là mối quan hệ giữa sự trung thực của tổ chức và hiệu quả công
việc là phức tạp, nhưng việc xem xét nó có tầm quan trọng ở những góc độ khác nhau: có
phải là những người muốn truyền đạt với cấp trên có khả năng làm việc rất trung thực; có
thật là những đội có khả năng thách thức những giả định của chính họ một cách cởi mở;
và có thật là hội đồng quản trị có khả năng trao đổi những thông tin quan trọng với lãnh
đạo công ty.
Trước tiên chúng ta sẽ thảo luận về cách truyền đạt lên trên. Xem lại những kết
quả tuy hấp dẫn nhưng khá mơ hồ của những nghiên cứu từ năm 1980, trong đó có
2

“Transparency”
Honesty

4
Shareholder
3


4

nghiên cứu của hai nhà lý luận về tổ chức là Robert Blake và Jane M outon, họ kiểm tra
những tài liệu của NASA 5 về yếu tố con người liên quan đến những tai nạn máy bay. Các
nhà nghiên cứu NASA đã bố trí tổ buồng lái như thực tế gồm có: phi công chính, phi
công phụ, người lái máy bay trong những thiết bị mô phỏng và kiểm tra họ trong chuy ến
bay, xem cách họ sẽ phản ứng như thế nào khi gặp sự cố, trong t hời gian chủ y ếu từ 30
đến 45 giây lúc đấu tiên có dấu hiệu sẽ sinh ra t ai nạn cho đến lúc xảy ra. Những phi công
ra vẻ có trách nhiệm mẫu mực thường hành động ngay lập tức dựa vào bản năng tự nhiên
của họ, đã ra những quyết định sai nhiều hơn so với những phi công cởi mở hơn tức là
những phi công nói với phi hành đoàn của họ một cách thành thực: "Chúng ta có vấn đề
rồi . Các anh hãy nghiên cứu xem sao?" trước khi chọn phương hướng hành động.
Ở mức độ một, bài học của NASA đơn giản là: những lãnh đạo có nhiều khả năng
phạm lỗi lầm, khi họ hành động dựa vào lượng thông tin quá ít hơn là khi họ chờ đợi để
được biết thông tin nhiều hơn. Nhưng Blake và M outon còn đi sâu hơn, họ chứng minh
rằng, tác phong đặc trưng của những phi công, trong tư ơng t ác với phi hành đoàn của họ
quyết định là sẽ có hay không, những thành viên thủy thủ đoàn sẽ cung cấp cho họ những
thông tin thiết yếu trong bầu không khí căng t hẳng. Những phi công m à có những chọn
lựa đúng đắn thường xuyên trao đổi cởi mở với các t hành viên trong phi hành đoàn của
họ. Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng, những thành viên của phi hành đoàn thường làm việc
với những phi công “quả quyết” s ẽ không có thiện chí cung cấp thông tin – ngay cả khi
những thông tin họ cung cấp có thể cứu được máy bay.
Loại yên lặng đó đã có cái giá khủng khiếp. Trong cuốn sách Outlier6 mới đây của
M alcolm Gladwell, ông t a đã xem xét lại dữ liệu từ số lượng lớn máy bay bị tai nạn.
"Nguyên nhân làm máy bay rơi là do những lỗi vẫn thường xảy ra của phi hành đoàn và

sự giao tiếp của họ,” ông kết luận như sau: "khi một phi công biết một điều gì đó quan
trọng không hiểu t ại sao là họ không nói với phi công khác”. Vì thế, trong một tình huống
khẩn cấp, những phi công cần phải "giao tiếp không trên cơ sở ban hành mệnh lệnh mà
phải theo tinh thần …chia sẻ thông tin càng rõ ràng và minh bạch, càng tốt.”
5
6

NASA: National Aeronautics and Space Administration (Cục Quản trị Hàng không và Không gian Quốc gia)
Outliier: có thể tạm dịch là: “ những người ngoài cuộc”


5

Sự không minh bạch không phải luôn luôn hàm ý là một nhà lãnh đạo sẽ không
nghe t heo những nhân viên của mình ( hoặc nhân viên sẽ không chịu phát biểu). M à sự
không minh bạch cũng nảy sinh khi những thành viên của đội bị ảnh hưởng từ sự suy
nghĩ của nhóm là - họ không biết làm thế nào là bất đồng với một người khác. Loại
không minh bạch này đã được khảo luận nhiều, nhưng chúng t ôi rất tiếc rằng, những báo
cáo từ những gì chúng tôi đã quan s át đều từ những buổi họp điều hành của những công
ty lớn. Những giá trị và giả định được chia sẽ đóng một vai trò tích cực và cần thiết trong
giữ các nhóm lại với nhau. Nhưng khi một đội của các nhà quản lý cấp cao phủ nhận t ập
thể và tự dối mình – tức là khi họ không thể đào xới và chất vấn những giả định chia sẻ cũng có nghĩa là họ không thể đổi mới hoặc thực hiện quá trình điều chỉnh hiệu quả. Điều
đó thường dẫn đến những thảm hoạ về kinh doanh và đạo đức.
Chúng tôi đã bàn cãi nhiều về việc gia tăng sự minh bạch trong một thời gian dàinhưng sự thật là chúng tôi không thấy sự tiến triển là bao. Chúng tôi nghiên cứu về
những tổ chức từ thập niên 80 trong 10 năm, chúng tôi đã nghe nhà quản lý sử dụng các
ẩn dụ phổ biến để mô tả văn hoá của các t ổ chức như là “một nông trại nấm rơm” – với ý
nghĩa “mọi người ở đây được nuôi dưỡng trong bóng tối."G ần đây khi chúng tôi thăm dò
ý kiến 154 những nhà điều hành, 63% họ mô tả nét văn hoá của công ty họ không trong
sáng, và 37% còn lại dùng hình ảnh mây che phủ ánh mặt trời để mô tả thực tiễn giao tiếp
ở công ty của họ.

Sự minh bạch trong t ổ chức t ạo nên ý thức một cách có lý trí và đạo đức, và nó
làm cho doanh nghiệp vận hành một cách có năng suất và hiệu quả. Nhưng những nhà
lãnh đạo chống đối lại nó, bởi vì nó chống lại khuynh hướng của hành vi nhóm và trong
một chừng mực nào đó xem ra nó chống lại cả bản tính tự nhiên của con người. Tất cả
những lãnh đạo nhóm, cố gắng thâu tóm và kiểm soát thông tin vì họ tin rằng đó là cơ sở
của quy ền lực. Đôi khi những nhà quản lý tin rằng truy cập thông tin là một đặc quy ền
của quy ền lực, một lợi ích phân biệt giữa đẳng cấp có quy ền và tầng lớp nhân dân. Do
vậy các nhà lãnh đạo rõ ràng cảm thấy rằng họ thông minh hơn những người cấp dưới, và
vì chỉ có họ là cần đến, hoặc biết cách sử dụng những thông tin nhạy cảm và phức tạp.
Thậm chí thông tin được che dấu bởi điều này giúp cho họ che giấu những sai sót của họ.


6

Dạng thứ ba của không minh bạch là hội đồng quản trị rủ bỏ trách nhiệm của họ
trong việc đưa ra sự giám sát trung thực. M ột con số đáng báo động về các thành viên
trong hội đồng quản trị ngày hôm nay dường như thỏa hiệp 7 với sự "mập mờ đánh lận
con đen”8 - họ cho phép những nhà điều hành nổi tiếng 9 ra đi êm thắm dù mắc phải
nhưng sai lầm nghiêm trọng 10 (vì lợi ích cá nhân mà bất kể mọi thứ). Thí dụ trường hợp
của Conrad Black, cựu giám đốc điều hành của Hollinger International, người đã sử dụng
khoảng 8 triệu đô-la M ỹ từ quĩ của cổ đông của ông ta để phục vụ cho chính ông ta để có
bộ sưu t ập để đời của Franklin D. Roosevelt. Tệ hơn, Black còn lấy đi hàng triệu đô-la
trong việc chi trả bất hợp pháp cho việc đồng ý không cạnh tranh với chính các công ty
con của Hollinger. Hội đồng quản trị của công ty, gồm Henry Kissinger 11 , giữ Black vì
kính sợ đến nổi mà không dám tiến hành một sự giám sát nghiêm túc. Điều mà Black và
hội đồng quản trị của ông ta bỏ qua tất cả để tạo nên một sự thỏa hiệp giữ im lặng, xem là
một cách để che đậy sự thật.
Tại sao ngày nay sự minh bạch là chắc chắn xảy ra
Những điều mà nhà điều hành đang học hỏi một cách khó khăn, đó là khả năng
làm cho những bí mật của họ không còn nữa - một phần lớn bởi vì mạng Int ernet. Sự thật

này không chỉ đúng trong chính sách dân chủ mở mà cũng đúng trong chính sách độc
tài.Ví dụ trong năm 2007, một người viết nhật ký trên mạng 12 là Lian Yue cảnh báo cư
dân của Xiamen tại Trung Quốc kế hoạch xây dựng một xí nghiệp hoá chất, trong thành
phố đẹp, miền duỵên hải của họ. Nếu trước đây một thập kỷ mà xí nghiệp được xây dựng
đối với những cư dân địa phương là điều khôn ngoan thì bây giờ lại khác hẳn. Được thúc
giục bởi Lian, làn sóng chống đối lan rộng nhanh chóng ở Xiamen, qua đường email,
nhật ký trên mạng, và những tin nhắn. Những người phản đối, tổ chức một cuộc diễu
hành ở toà thị chính thành phố yêu cầu huỷ bỏ kế hoạch xây dựng. M ặc dù những nhân
viên chính phủ đã nhanh chóng đóng trang web của họ, những người phản đối củng chụp
7

Succumb: tạm dịch ở đây là “thỏa hiệp” cho phù hợp hơn với ngữ cảnh (lời người dịch)
“ Shimmer effect”
9
Charismatic: tạm dịch ở đây là “ nổi tiếng” cho phù hợp hơn với ngữ cảnh (lời người dịch)
10
Thành ngữ “ Get away with murder” hàm nghĩa “ hạ cánh an toàn” dù mắc nhiều sai phạm nghiêm trọng
11
Henry Al fred Kissinger (tên khai sinh: Hein z Al fred Kissinger; 27 tháng 5 năm 1923 – ) là một nhà ngoại gi ao
người Mỹ-Đức gốc Do T hái, người dành giải Nobel Hòa bình năm 1973 cùng với Lê Đức Thọ.
12
Blogger: tạm dịch là nhật ký trên mạng
8


7

những bức ảnh của cuộc biểu tình bằng điện thoại di động của họ để minh chứng và gởi
chúng đến các nhà báo. M ột triệu tin nhắn chống đối lại xí nghiệp theo như tin đã đưa,
được truyền bá. Cuối cùng thì chính phủ cũng đồng ý làm một nghiên cứu về ảnh hưởng

của môi trường và xí nghiệp được di chuyển ra khỏi thị trấn 30 dặm.

Ý TƯỞNG S ÚC TÍCH

Không tổ chức nào có thể trung thực với công chúng nếu nó không trung t hực với
chính nó. Nhưng hình t hành sự trung thực bên trong một tổ chức tư ởng dễ mà lại
không dễ chút nào. M ọi người dấu thông tin, đồng t âm nhất trí trong nhóm, nói với
ông chủ của họ chỉ những điều gì họ nghĩ ông ta muốn nghe, và bỏ đi những thông tin
mà họ cho rằng sẽ gây sự phản cảm dành cho họ.
Chống lại những khuynh hướng tự nhiên này, các nhà lãnh đạo cần ra một quyết
định sáng suốt, ủng hộ sự minh bạch và tạo văn hoá trung thực.
Những tổ chức thất bại trong việc tạo sự minh bạch, sẽ gặp nhiều áp lực chống
đối. Quả là vô phương để có thể giữ bí mật trong thời đại của internet.
THỰC TIỂN

Nếu bạn muốn phát triển văn hoá trung thực, hãy bắt đầu với hành vi của bạn rồi
làm việc bên ngoài – và giữ những kế hoạch này trong đầu.
Nói sự thật. Tất cả chúng ta có một sự thôi thúc nói cho mọi người, điều gì mà họ
muốn nghe. Những nhà điều hành khôn ngoan nói với mọi người cùng một câu chuy ện
thẳng thắn. Một khi bạn đã nổi tiếng là nói thẳng, mọi người sẽ lại quý mến bạn
Khuyến khích mọi người nói về sức mạnh của sự thật. Thật sự rất khó khăn cho
mọi người ở tầng lớp thấp trong hệ thống cấp bậc, nói cho những quan chức cao cấp
những sự thật khó nghe- nhưng đó là điều cấp trên cần biết, bởi vì thông thường nhân
viên của họ truy cập thông t in về những vấn đề mà họ không biết. Tạo điều kiện cho mọi
người can đảm.
Những người không chấp nhận phần thưởng . Công ty của bạn sẽ không đổi
mới thành công nếu bạn không học để nhận biết, thách thức, nhưng giả định cho riêng
bạn. Tìm kiếm những đồng nghiệp có thể giúp bạn làm diều đó. Cổ vũ họ thật tốt. Cám
ơn tất cả họ.
Thực hành những hội thoại khó chịu. Nhà lãnh đạo tốt nhất học làm thế nào

cung cấp tin khá xấu mà mọi người không cảm thấy phiền lòng. Điều đó không dễ dàng –
tìm một nơi an toàn đễ thực hành.
Đa dạng hoá của nguồn tin của bạn. M ọi người có xu hướng khác nhau. Hãy
chắc rằng bạn giao tiếp thường xuy ên với những nhóm nhân viên khác nhau, khách hàng,
và các đối thủ cạnh tranh, để hiểu biết của bạn được đầy đủ sắc thái và nhiều mặt của một
vấn đề .