Thay đổi tư duy của công ty

Tiểu luận
THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY


Ro ger Martin
(Ro ger Martin là giám đốc Công ty Monitor, một công ty tư vấn toàn cầu, v à là cựu giám đốc điều
hành của văn phòn g Monitor t ại Cana da. Ôn g đã từng v iết bài cho tờ American Spe ctator, Toronto
Glo be and Mail và nhiều tờ báo kh ác).
Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn m à các côn g ty kiểm soát tươn g lai họ bằn g v iệc phải
kiểm t ra lại quá khứ, r ằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội t ại chứ khôn g phải nhìn ra bên
ngoà i.

Vấn đề trầm trọng nhất đố i với các công ty lớn t rong kh ủn g hoảng là họ bị kh ủng hoản g vì họ làm
mãi những điều mà trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trun g thực là họ đạt được sự lớn
mạnh nhờ vào chính nhữn g r ắc rối của họ. Sự trớ trêu này có v ẻ như được những người luôn hy
vọng thay đổi được tình hình k iểm soát được; nh ưn g tôi đã làm về cố vấn chiến lược trong 13 năm ,
và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi vớ i sự thật m ới m ẻ này m ột
cách m áy m óc đến thế nào, và bên dưới cái v ẻ n goài máy móc đó các cảm x úc mới mãnh liệt làm
sao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằn g câu ch uyện sau đây.
Một trong nhữn g khách h àng đầu tiên của tôi là một CEO c ủa m ột công ty sản xuất thức ăn đóng
hộp mà tôi cho là tôi đã làm việc chung rất t ốt, đã phân tích dữ liệu về khách hàng, đố i thủ cạnh
tranh, công nghệ m ới v à các thiết bị kỹ th uật. Làm việc v ới nhau khoản g m ột năm , công ty có được
cơ hội mua lại côn g ty làm bánh snack m à tôi chắc chắn là họ nên từ chối. T ôi đưa ra lập luận vữn g
chắc rằn g côn g ty đó là đối thủ cạnh tranh thứ ba trong m ột thị trường chỉ cho phép ha i đối thủ cạnh
tranh có thể tồn tại mà thôi. Chỉ có chỗ cho một thương hiệu dẫn đầu và một nhà sản x uất có chi phí
thấp; không có lý do gì để trở thành đối thủ của m ột trong hai bên nói trên.
Trong nhiều tháng, vị CEO và tôi xem xét kỹ phần lý luận chiến lược này, v à tôi chắc chắn khách
hàng của tôi đã hiểu ra vấn đề. Vậy m à vài thán g sau, tôi biết được ông ấy đã m ua lại côn g ty sản
xuất bánh snack đó ngay khi giá rơi x uốn g tới “con số tốt không thể tin nổi”.
Rõ ràn g có một điều gì đó kh ác hơn là lý luận ch iến lược th uần túy đã được đưa ra, một điều gì đó
có tác độn g mạnh nhưn g chưa được đánh giá đún g m ức còn ẩn dưới bề mặt cuộ c nói chuy ện của

chún g tôi, một điều gì đó làm cho khá ch hàn g của tôi quyết định lại ngay khi thấy có điều kiện
thuận lợi. T hật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năn g thứ ha i trong toàn bộ côn g việc điều hành
cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu côn g ty, rằng côn g ty đón g gói thực phẩm này với thươn g
hiệu được nhận biết, quản g cáo tốt, thị phần cũn g được chấp nhận, bị buộc phả i kiếm tiền, và xứn g
đán g để kiếm t iền. Hơn nữa, cuộc tranh luận ngầm vẫn tiếp tục, bất cứ côn g ty nào cũn g có thể
được n âng cấp bằn g m ột chút đánh bóng, nhất là kh i bạn mua được nó với giá h ời.
Nhưng cũn g có thể là khôn g. T rong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanh
snack k ể từ khi mua nó. Nhưn g trườn g hợp n ày làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì n gười
khách hàn g của tôi học được mà vì nhữn g gì tôi đã học được. Là một cố vấn , sản phẩm của tôi phải
được x em là hành độn g chiến lược chứ không ch ỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàn g tôi khôn g hiểu
thông điệp đó, có n gh ĩa là tôi không làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là ch uyện của một cố vấn đã
bị khóa trong nhữn g giả định quán tính của anh ta khiến anh ta khôn g nhìn t hấy được nhu c ầu của
khách hàn g khi khách hàn g bước v ào vòn g xoay của thị trường. Tôi đã chưa nhận ra r ằng để làm
chất xúc tác cho sự thay đổi, t ôi cần phải hiểu vượt hơn cả các dẫn dắt c ủa k inh nghiệm vượt hơn
những nghiên cứu, thuyết trình, để đạt tới quá trình học hỏi điều tinh tế, sự cảm thông nhiều h ơn
bất cứ gì tôi và phần lớn các đồn g nghiệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ. Tất cả nhà quản lý sự
thay đổi cần loạ i bài họ c này.


Chì a khóa của tiến trình này là tự sát hạch bản thân. Chris Argyris đã viết làm thế nào để các cá
nhân trong côn g ty, ngay cả các chuyên gia cấp cao tham dự vào những gì mà ông gọi là thói quen
phòng thủ của tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ. ( xem “Huấn luyện
những người thông minh để họ ch ịu Học Hỏ i” HBR tháng 5 và 6 1991). Khi t ruy tìm nguồn gốc
vấn đề, họ thường nhìn ra bên ngoài bản thân và cả bên n goài công ty, đổ lỗ i do khách hàng n gu
dốt, mục tiêu ch iến lược m ơ hồ, hoặc môi trường không ổn định. Tuy nhiên, theo quan điểm của
tôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi không phải vì họ giốn g nh ữn g cá nh ân bất ổn mà vì họ
được h ình thành từ những cá nhân (nh iều người trong số này thật sự rất bất ổn) cứ làm mãi những
gì họ đã thườn g x uyên làm . Cho nên những nhà quản trị thay đổi cần phải hiểu đầu tiên là chính lề
lối hoạt độn g của côn g ty họ đã cung cấp một bối cảnh để n gỏ cho sự trì trệ.
Bây giờ, m ột số người sẽ nói điều thách thức lớn cho những nhà quản trị thay đổi là làm cho nhân

viên của họ hiểu được khá ch hàn g, ch ứ không phải hiểu côn g ty của họ. Nh ưn g vấn đề hó a ra lại là
họ không thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hiểu về chính bản thân họ, điều này có nghĩa là, t rước
tiên họ phải hiểu v ề lịch sử của công ty đã.
Nếu một công ty được cho là có m ột “ cái đầu”, các nhà quản trị không thể thay đổi cái đầu đó chỉ
vì đe dọa ch ính bản thân họ với nh ữn g bản báo cáo lỗ hàng quí. Khá giống với cá nhân, lãnh đạo
tập thể của côn g ty trước tiên cần phải nh ìn lại để tìm ra những lý do đúng đắn nào đã khiến họ làm
theo cách họ đang làm . Họ kiểm soát được tươn g lai bằn g cách xem xét lại quá kh ứ. Họ thay đổi
bằn g cách nhìn vào bản thân, chứ không phải nh ìn ra bên ngoài.

BI KỊCH CỦA NHỮNG CÔNG T Y CÓ VẤN ĐỀ
Kinh n ghiệm về nhữn g công ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bước được thấy rõ. Cũn g có thể
nhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũn g đủ khơi dậy một cuộc thảo luận ph ù h ợp cho các
nhà quản trị cấp cao. T hứ nhất là hệ thống lại tầm nhìn c ủa nhà sán g lập ; thứ hai, củn g cố cơ cấu
lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị những phản hồi cần thiết; thứ tư, phát triển công việc phòn g thủ
tổ chức. Cho đến bước cuố i c ùng thì các côn g ty đã tạo nên một thế giới trong đó các nhà quản trị
không nhữn g khôn g thể thấy điều nổi bật trong thị trườn g, m à dần dần họ còn trở nên trì trệ trong
việc học hỏ i bất cứ điều gì.
Tầm nhìn của nhà sán g lập: Công ty nào cũn g kh ởi n ghi ệp bằn g một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết
hợp: m ột ý tưởng về sản phẩm nhằm vào một thị trường cụ thể và m ột khái niệm về cách thức côn g
ty cần được tổ chức sao cho tận dụng tối đa cơ hộ i thị trường. Henry For d khôn g ch ỉ đơn giản phát
triển loại xe h ơi tiêu ch uẩn cho thị trườn g đại trà, ông đã ph át triển một hệ thống sản x uất đại trà mà
nhờ đó, không phải n gẫu nhiên, công nhân c ủa ông có khả năn g m ua được chính chiếc xe họ sản
xuất. T ươn g tự, côn g ty Microsoft của Bill Gates không chỉ thiết kế phầm m ềm cho m áy tính cá
nhân, m à công ty còn là bằng chứng tốt nhất cho thấy các cá nhân làm việc qua int ernet bằng máy
tính riêng, họ có thể được tổ chức thành một đội t ạo ra được giá trị cộn g thêm.
For d Motors và Micro soft dĩ nhiên là những thí dụ x uất sắc về cách thức m à tầm nhìn t hị trường và
cách tổ chức công ty có thể phát triển một cách hỗ tươn g, đó là lý do họ đã trở thành côn g ty mẫu ở
thời đại của họ. Tất cả mọi công ty lớn đều đã có thời tạo nên m ột tầm nhìn về tính cạnh tranh mà
không ít thì nhiều đã h ữu hiệu với thị trường và n gành của họ.
Nói gần nó i xa gì thì c ác nhà sán g lập cũng đã đánh giá đún g nh u cầu của khách hàng, các rào cản,

và các đối t hủ c ạnh tranh – và đã đi đến phá sản. Họ đã kết hợp nh uần nhuyễn tài sản ban đầu của
họ với những hoạt độn g và qui trình, điều này đã đem lại khá ch hàn g và tiền cho họ. Sau đó, họ tái
đầu tư, phát triển các loại t ài sản mới về tài ch ánh, vật chất, nhân sự, và cả khoa họ c, cố gắng làm
các tài sản này thành nhữn g k iểu mẫ u mới nhưn g vẫn đáp ứn g được tầm nhìn ban đầu của họ. Mẫu


A không nhất thiết đen như m ẫu T, và cuối cùng Henry For d đã học được để sống chung với UAW.
Gần đây h ơn, c uốn sách h ướn g dẫn M S-DOS đã được thay thế bằn g giao diện đồ họa.
Tóm lại, các công ty tồn tại bằng cách phát triển có đạo đức: ph át triển để trở thành m ôi trườn g
cạnh tranh lành mạnh như đã có thời từn g như thế, phát triển thành một phức hợp tài sản về tài
chánh, vật chất, và tri thức; phát triển để mở rộng qui m ô thị trường; ph át triển công v iệc thiết thực
hàng n gày để đáp ứng được tiêu chuẩn và mong đợi của khách hàn g. Vấn đề là sự thăng trầm trong
môi trường cạnh tranh, khách hàn g thay đổi, kỹ thuật m ới xuất hiện, và mỉa mai thay đó là khi việc
đáp ứn g thị trường bị thay đổi bởi những biến động khắc nghiệt và khó l ường mà các công ty lớn
thất bại phần lớn là do làm theo cung cách m à họ đã thành côn g trước đây. Bộ xử lý dữ liệu m áy
tính lớn (m ainfram e) c ủa I BM, nhữn g kênh phân phối độc quyền của nó, ngay cả nhữn g bộ đồng
phục f lanne l xám của nó dườn g như đã tích cực đi tiên phong trở về thập niên 1950.
Kh ủng hoản g là đặc ân để tồn tại. Các côn g ty thất bại trong việc tận dụng tối đa cơ hội m ới bởi vì
họ vẫn cố gắn g hết sức tận dụn g tối đa nhữn g cơ hội cũ.
Cơ chế lãnh đạo. Tất cả nh ữn g điều n ày đưa r a m ột câu hỏi là làm t hế nào công ty thực hiện tầm
nhìn của nhà sáng lập, đó là làm t hế nào các nhà quản lý đưa được các yếu tố then chốt của tầm
nhìn vào thực tiễn, và để làm được như vậy, bằn g sự thận trọng nhưng cũn g khôn g quá gò ép, họ
phải xây dựng cho đội ngũ nhân v iên về nhận thức và h ành độn g. Việc xây dựn g này gồm hàn g tá
công v iệc lãnh đạo hầu như khôn g tên mà nhờ đó côn g ty học được cách giữ cho m ình tự nổi và
xuôi dòng tăng trưởng. Bộ máy lãnh đạo do đó là nh ững qui trình, giả định, luật lệ, và hành x ử đan
xen nhau thành một chọn lựa có hệ thống ở m ọi cấp độ c ủa tổ chức, và ở m ỗi qui tắc cho: ngân sách
và phân phối tài n guyên, th uê và h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chi ến lược,
phát triển sản phẩm , qui phạm về quyền hạn v à kế thừa. Bộ máy lãnh đạo tăng lên cùn g v ới công
việc của công ty ngày càn g ph ức tạp và giúp thêm kinh n ghiệm để nhận biết các dấ u hiệu biến độn g
của thị trường.

Bộ máy lãnh đạo thườn g thường được hình thành ch ủ yế u với 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đún g
hướng với tầm nhìn của nhà sáng lập và giữ cho tầm nhìn đúng hướng với môi trường kinh tế.

Bộ máy lãnh đạo thườn g thường được hình thành ch ủ yếu với 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đún g
hướng với tầm nhìn của nhà sáng lập và giữ cho tầm nhìn đúng hướng v ới môi trường kinh tế. Điều
này không thể thiếu được đối v ới một công ty thành công. Cùn g một lúc sự căn g thẳng vốn có giữa
hai vấn đề là n ghiêm t rọng. Theo kinh nghiệm bản thân, hầu hết các côn g ty có nhiều kỹ thuật kiểm
soát nhằm liên kết các yếu tố bên trong với sứ m ạng của côn g ty. Một vài trườn g hợp đán g tiếc,
kiểm soát cho sự thay đổi t rong thị trườn g. Và đây là điều chính xác khi Ban giám đốc cấp cao cố
gắn g n ắm bắt các thị trường bị mất nơi m à các n guồn lực bên trong trở nên có các biểu hiện khó
chịu.
Giám đốc c ao cấp của một công ty truyền thông toàn cầu Tôi đã làm việc với sự chấp thuận của
toàn bộ rằn g các sản phẩm toàn cầu m ới cho khách du lịch sẽ khôn g xâm phạm đến các thiết kế
cho người đi công tác. Tuy nhiên để các giám đố c của các sản phẩm hàng tiêu dùn g cộng tác với
các giám đốc của liên hiệp mà không khuyến khích tranh cải ~ gây đau đớn kh i mà côn g ty phá sản
trong chiến lược kinh doanh – đây là một điều khó.
Phá vỡ sự phản hồi: Điếu n guy hiểm nhất của quản lý công ty là làm mất các tín hiệu c ủa thị
trường v à lấp đầy lỗ tai của ban giám đốc bằn g các thông tin sai . Khi m à các khái niệm của sản
phẩm đi sai hướng, ch úng ta xem các giám đốc tìm kiếm các câu trả lời cho các cấu hỏ i sai. Họ thu


thập thêm các dữ liệu, và tất cả các dữ liệu này có lợi ho ặc có ít giá trị sử dụng, nó sẽ hỗ trợ cho
chiến lược v ề sản phẩm . Côn g ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số là một ví dụ, côn g ty thu thập các
thông tin về khách hàn g trên phạm vi rộn g về kh ách hàn g cần gì ở nhãn hiệu c ủa m ột công ty sản
xuất phần mền, và nhận thấy rằn g thời c ủa c ác sản phẩm máy tính nhỏ đã qua.
Nhưng thỉnh thoảng trườn g hợp xấ u có thể xảy ra. Nhữn g ph ươn g pháp điều hành là n guyên nhân
kiến cho các giám đốc không nhận ra các than phiền và các hình thức khác của các ph ản hồi không
được chào đón mà nó có thể gây nên giá trị ngh iêm t rọng nế u ch ún g được đặt trong các trườn g hợp
sử dụn g c ụ thể.
Lấy trường hợp một công ty luật mà tôi đã làm việc, t ầm nhìn nền tảng của côn g ty đơn giản chỉ

các việc làm của công ty “Luật nổi tiếng” làm. Khi mà t ôi hỏi một đối t ác quan trọng của về giá trị
của côn g ty luật, họ trả lời “Thấu hiểu, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, cộng tác h ợp ý”
của côn g ty đó. “Dịch vụ” đến sau cùn g. Thật sự những trả lời của khách hàng này có thể là đạt hay
không đạt mục đích của c ủa công ty – quản lý trên phương diện pháp lý, đa phần là hình thức các
luật sư đến với côn g ty để giải quyết nhữn g v ấn đề đặc biệt, và thiết lập ra bánh m ỳ và bơ nguyê n
bản của nó. Nhữn g kh i nhữn g khách hàn g m ới muốn biết chi tiết hơn về quản g cáo và tính hợp
thời của nó, các đối tác ch ính bắt đầu cảm thấy khó chịu về các yêu cầu của họ và thiếu sự đánh
giá, như là nếu khách những khách hàng y êu cầu cao trong v iệc giao sữa.
Những gì m à các công ty thất bại r út ra được là: k ể từ khi phát hiện ra nó đã di chuyển từ thị trường
này đến thị trường khác, sự cần thiết và lợi ích được tạo ra do h ợp tác bàn bạc được ưu tiên h ơn
và tuân theo thủ tục. Côn g ty có cách tốt để x ử lý nh ữn g hợp tác bàn bạc khác nhau, đặt họ vào
trong các tình huốn g kinh doanh khác nh au, t ập trun g vào nhữn g dịch v ụ, nhữn g chi tiết và hi ệu quả
về chi phí. Nhưng đối t ác chú trọng v ào cách thức c ủa việc giao hàn g phù hợp, không giữ hàn g
trong tay.
Các nhân viên trong công ty thườn g thất bại do v iệc điều hành n ày là m ột vấn đề, bởi vì đây
là nhữn g vấn đề do các hướn g dẫn máy móc. Đây là một chiến lược “Dây cứn g”. Nó h ướng dẫn
các hành động xử lý khi m à các vấn đề khôn g mong muốn x ảy ra – khi xảy ra suy giảm trong nhu
cầu, phát biểu hoặc sự kh ủng hoản g trong tuyển dụn g. T rong trườn g hợp này, các h ướng dẫn máy
móc phá vỡ các ph ản hồi rõ ràng do nhữn g phản hồi t ốt chỉ xảy ra khi công ty đạt mục tiêu. Nó che
đậy các chứng c ứ để n gười nghiên cứu tìm ra sự thật.
Trong thế giới tốt nhất, việc điều hành nh ữn g thay đô i trong thị trường và những thế lực mà côn g
ty phải đối phó, v à sự hợp tác sẽ tiếp tục duy trì. Nó không phải là thế giới của ch úng ta. Sẽ khôn g
bao giờ có sự liên kết mà kiểm soát bản thân nó như là vấn đề của phần này, v à nó thườn g m ở và
hấp dẫn câu hỏi bất cứ lúc nào có thể.
Phòng thủ thường xuyên. Thỉnh thoản g, nhiều dấu hiệ u bất ổn của vấn đề đã được tìm ra. Đó là
những thiệt hại, lỗi, h ư hỏng sản phẩm, chi phí tồn kho tăng cao. Và khi giám đốc cấp cao tập trung
vào tình trạng c ủa côn g ty trong tương lai – Khi đó n gười ta gọ i con người giốn g tôi., bài tập này
làm thất vọng những ai nóng nảy. Tôi nhớ rằng tôi đã làm việc như một nhà tư vấn, giám đốc điều
hành và tôi đã tổ chức một cuộc họp khẩn cấp, các n gh iên c úu v à khách h àng cần thiết từ thấp trở
lên, các phác thảo mới và n ăn g lực cấu tr úc tổ chức và c ác chính sách về n guồn nhân lực, và gắn

kết các phát hiện theo các nguyên tắc thực hi ện trong một kế hoạch chi ến lược tổn g thể - không chỉ
phát hiện rằng những nguyên lý trên nếu không bị tấn công bởi hàn g n gàn v ết cắt, t rong khi kế
hoạch chiến lược nếu khôn g loại bỏ, nó sẽ ảnh hưởn g ít nhiều đến h ệ thống.
Từ “hệ thống” là điểm then chốt, bởi vì một vài chiến lược là nạn nhân của cam kết tồi hoặc không
chấp hành của một số nhân viên trong hệ thống. Việc sử dụn g thuật ngữ v ề nghệ thuật được vay
mượn từ Chris Ar gyris, nó thì đún g h ơn bất kỳ m ột chiến lược tán thành m ới nào, t uy nhiên sự rõ


ràng và nhận thức khôn g thể sống sót đến từ nhận thức c ủa chiến lược được ban hành mà được hỗ
trợ bởi tất cả tuổi, sự kết hợp của các chỉ dẫn mà có sẵn tại côn g ty.
Tại sao lại vậy ? Bởi v ì con người thường không có chuẩn bị tốt nhất trước sự biến đổi rộn g lớn
và bất ổn trong tương lai. Làm chấn thương do các v ấn đề trong quá khứ, xác định & đo lườn g các
vấn đề để khôn g bao giờ m ắc lại lỗi đó m ột lần nữa - đưa nhữn g kh ủn g hoảng của lỗi củ đối v ới
các lỗi mới. Họ sợ hãi cho côn g việc của họ v à côn g việc của các nhân viên được xét xử. Họ lo sợ
ông ch ủ của m ình hoặc bộ ph ận c ủa m ình. Họ quay ánh mặt của họ trước số lượng chứng c ứ m ẫu
thuẫn với các m on g đợi c ủa m ình. Họ bắt lấy tại con người đưa âm thanh đối với đau khổ của họ.
Họ cạnh tranh lẫn nhau, phỉ báng khách h àn g, suy n ghĩ ấu trĩ ,
Trong ngắn hạn, con n gười trong tình trạng hợp tác khủn g ho ản g thì không sẵn sàn g họ c nhữn g
điều mới c ủa cuộc sốn g, m à chỉ c ái gì họ cần. Hai n guy ên nhân thông thường của phản ứn g tự vệ
mà t ôi đã đề cập trong quá kh ứ, hiện tại – thất bại – thực tập. Trước tiên, các nh à lãnh đạo tìm ra
nỗi lo lắng chính m à nó không phù hợp với m ong m uốn của người sán g lập. Họ n ghĩ: “Tầm nhìn
hàng triệu đô la không phát triển trên cây; ai t rong ch ún g ta sẽ đặt câu hỏi cho biểu hiện rõ ràn g c ủa
năng lực của n gười xây dựng nền tản g”. Kết luận c ủa hành độn g là tự buộc tội: “Hãy để ch ún g tôi
nỗ lực gấp đôi; vấn đề do chúng tôi thực hiện”.
Việc suy n ghĩ theo loại này hầu hết giết chết côn g ty For d Motor; sau khi công ty Henry For d thất
bại; nó rõ ràng các thiết bị kỹ thuật số tái tập trung vào các máy tính cá nhân cho đến khi Kenneth
Oksen n ghĩ hưu. T hậm chí trong kinh doanh, những người hình thành cũng rời khỏi n ơi m à họ đã
lập nên, danh tiến g của n gười lãnh đạo cũ cũn g là áp lực lên vai của ban giám đốc hiện tai. Suy
nghĩ về phần còn lại GM sau khi tái cấu trúc lại bộ m áy.
Phản ứn g thứ hai son g son g v ới phản ứn g thứ 1, là khuynh hướng của các nhà quản lý lý tưởng

hóa tài sản. Các nhà quản trị đi từ các nh à m áy tại Châu Âu đến các nhà m áy tại Nam Mỹ và cảm
thấy tự hào trong phạm vi và lĩnh vực về các ho ạt động của nhà máy. Tuy nhiên sự kiêu h ãnh này,
một trường hợp tốt, có thể trở thành điều cản trở ngh iêm trọng khi xảy ra sự thay đổi sắp bùn g nổ.
Ban giám đốc cao nhất của một công ty hội nhập mà tôi đã biết rằn g họ gia tăn g tính hệ thống tron g
kinh do anh và họ sẽ giảm chi phí trong sản x uất theo hướng cho dù sự thịnh vượn g trong kinh
doanh có thể giảm xuống. Nhưng nh ư vậy khôn g có nghĩa các nhà lãnh đạo củac các côn g ty dệt
sẵn sàn g đồng ý đóng cửa các phân x ưởn g khôn g có hiệu quả, cũn g như có thể kiểm soát chi phí
cho từng ca cắt – thực hiện – tỉa thông qua v iệc chuyển gjao việc ch uyển chi phí.. Ví dụ cho vấn đề
này, thậm chí còn cổ v ũ cho sự ch ấm dứt của việc liên kết theo chiều n gan g c ủa n ghành là một
nguồn lực của các phần thưởn g – và là nh ữn g sóng bên cạnh. Ngày nay nó trở lên bị m éo mó.
Các côn g ty tư vấn cố gắn g m iễn nhiễm các vấn đề đặc trưn g của công ty thông qua sự phòn g
thủ là nhữn g che đậy thông thườn g, dự báo, trong cách nhận thức sai về cách của côn g ty chúng ta
thay đổi. Khi tôi bắt đầ u trong lĩnh vực k inh doanh vào nhữn g năm đầu năm 1980, chi ến lược tư
vấn giả định r ằng tất cả sự thay đổi đề u là do vấn đề về kỹ th uật - bằng ch ứng là tiếp cận với các
công ty thực phẩm . Ch ún g tôi nghĩ ch ún g tôi có thể dạy các nhà lãnh đạo về các lợi thế cạnh tranh
của mình. Chún g tôi n ghĩ các côn g ty trong sự kh ủn g ho ản g thì không h iểu được cấu trúc nghành
của mình hoặc không hiểu vị thế của các đối t hủ cạnh tranh và do vậy c ác phân tích được dùn g cho
mô hình của lợi thế cạnh tranh sẽ chắc chắn đưa côn g ty đến thành côn g.
Khi mà tôi và các cộn g sự bắt đầu tiếp cận các công ty, chún g tôi đưa r a các ý kiến trên từng bước
hoặc hai bước. Bởi vì các côn g ty thường có vấn đề bao quanh tư tưởn g về các nguyên nhân gốc
rễ và ch ún g tôi sẽ xác định những vấn đề mà ch úng tôi sẽ tr uyền đạt mọi thứ m à chún g tôi biết –
chiến lược n gôn n gữ c ủa chún g tôi, các phương pháp, các bố cục để tham khảo – dần dần vào mức


sâu hơn của sắc thái v à chi tiết. Chún g tôi làm việc nhóm với nh à m áy, với các nhân v iên; ch úng tôi
nghĩ họ sẽ tiếp thu cả v ề quy trình và kết quả của quá trình làm việc ch ung.
Đây là nền tầm nhìn c ủa n gười sáng lập – làm tốt vừa đủ. Ch ún g tôi đặt bản thân chún g ta vào kế
hoạch sắp đặt sẵn, ch úng ta làm nhữn g điều tốt. Tuy nhiên chún g ta vẫn thườn g x uyên đem lại phán
đoán nh ưn g không hành động, phân tích nhưng khôn g hồi hộp. Tuy nhiên tôi thường x uyên làm
trầm trọng hóa vấn đề, như khi m ột người thuyết giáo n gười luôn nhắc nhở nói tiếng “am en” trong

suốt buổi tối nh ưn g sự truyền cảm hứng có hiệu quả đán g k ể trong buổi sán g k ế tiếp. Và như những
luật sư đôi đã tư vấn, chún g tôi đã ph át triển nhiều hoạt độn g phòng th ủ thườn g xuyên, cái mà bị
xem nhẹ cho sự mất m át về hình ảnh của côn g ty. Việc n ày đòi hỏi mất thời gian học cách để mở ra
những giả định được ghi nhớ, để học sự khác biệt giữa kinh do anh khôn g có chiến lược v à kinh
doanh có chiến lược rõ ràn g.
Cấu trúc của Thảo luận.
Làm cách nào để nhà lãnh đạo thay đổi tư duy của công ty? Thực hiện r a sao? Nếu có khái niệm
về cầm quy ền? Việc thay đổi lãnh đạo khi cần thiết có kỳ lạ và ảnh hưởng n gh iêm t rọng đến tâm lý
của tổ chức. Họ cần ph ải n ghi ên cứu để hoàn thiện ý thức để nhân viên học tập và ghi nhận – không
phải nhữn g gì mới tạo ra MBA thườn g có nh ững thử thách – tại cùn g thời điểm họ bắt đầu phân
tích chiến lược.