Quản trị nhân lực tại công ty TNHH RYONAN ELECTRIC Việt nam - Những bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt nam

i

TÓM TẮT LUẬN VĂN
1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Cuối năm 2006 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ
chức thương mại thế giới WTO. Cùng với việc hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng
sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam có rất nhiều cơ hội để phát triển, mở rộng
kinh doanh, tuy nhiên cũng đứng trước những thách thức không nhỏ. Để có thể
thành công trong hội nhập và phát triển, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao, đủ sức đáp ứng các yêu cầu và thách thức của nền kinh tế hiện đại,
có khả năng cạnh tranh toàn cầu đang từng bước được các doanh nghiệp Việt Nam
quan tâm và đầu tư một cách thích đáng hơn. Trong công cuộc hoàn thiện công tác
quản lý nhân lực của các Doanh nghiệp Việt Nam thì việc học hỏi và áp dụng kinh
nghiệm từ những quốc gia đã thành công như Nhật Bản là điều hết sức cần thiết. Đó
có thể coi như một trong những bước “đi tắt, đón đầu” những thành tựu về tri thức,
thực nghiệm cũng như kinh nghiệm của một quốc gia đang phát triển bậc nhất về
kinh tế đã được cả thế giới công nhận. Chính vì vậy, đề tài “Quản trị nhân lực tại
công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam - Những bài học kinh nghiệm cho
doanh nghiệp Việt Nam “ được chọn nhằm góp phần giải quyết vấn đề thực sự cần
thiết đã đề cập trên.
2. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Trong luận văn có sử dụng số liệu từ năm 2003-2008 để phân tích nhằm đưa
ra các bài học kinh nghiệm phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục, luận văn gồm 3 chương và mục tài
liệu tham khảo. Các chương như sau:
- Chương 1: Một số luận giải lý thuyết về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng mô hình quản trị nhân lực tại công ty TNHH Ryonan
Electric Việt Nam.
- Chương 3: Vận dụng kinh nghiệm quản trị nhân lực Nhật Bản trong doanh
nghiệp Việt Nam.

ii

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ LUẬN GIẢI LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
a) Khái niệm nguồn nhân lực
“ Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệpdo chính bản chất
của con người. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng
phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ
quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị
gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác
động của môi trường xung quanh”
b) Các yếu tố của nguồn nhân lực
Các yếu tố của nguồn nhân lực gồm có:
- Quy mô, cơ cấu dân số, toàn bộ lực lượng lao động, số lượng lao động hữu
ích, tỉ lệ dân số giữa lực lượng trẻ và già ( trẻ là dân số ở lứa tuổi lao động cộng với
dưới tuổi lao động so với những người không còn lao động được).Thomas Robert
Malthus đã từng quan niệm rằng “ nguồn gốc của sự nghèo đói là dân số ”.
- Trình độ dân trí và chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực. Đây là trách
nhiệm của giáo dục, ngành giáo dục có nhiệm vụ giáo dục và đào tạo cho xã hội
những con người có một kiến thức nhất định để dễ thích nghi với xã hội, để có một
năng lực cần thiết có thể tiếp thu mọi nền văn minh của nhân loại và trình độ kỹ
thuật - công nghệ ngày một phát triển của thế giới.
- Các thể chế, chính sách, pháp luật của quốc gia tạo một môi trường năng

động, tối ưu để khuyến khích sự phát huy tối đa tài năng và sự sáng tạo của lực
lượng lao động nói riêng và con người trong một xã hội nói chung.


iii

Ngoài ra, truyền thống lịch sử và nền văn hoá của một quốc gia cũng tạo nên
bản lĩnh, ý chí, tác phong…của con người trong lao động và rèn luyện, tạo một nền
tảng vững chắc trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một quốc gia.
c) Hoạch định nguồn nhân lực
Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các
bước sau :
 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Dự báo khối lượng công việc
 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực .
 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
 Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực.
 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi của các quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá
trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, thuật ngữ quản trị nguồn nhân
lực được dần thay thế cho quản trị nhân sự với các quan điểm chủ đạo: Con người
không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý
báu của tổ chức và doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ Tiết
kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi
thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực
ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và trở thành một bộ phận quyết định hoàn
toàn về chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ
xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương thức thực hiện của


iv

các mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
- Nhóm chức năng thu hút NNL.
- Nhóm chức năng đào tạo – phát triển. .
- Nhóm chức năng duy trì NNL.
1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT HIỆN ĐẠI VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
Thuyết X, Thuyết Y và nền tảng hình thành Thuyết Z trong quản trị
nhân lực kiểu Nhật Bản
Nội dung chính của Thuyết Z


Chế độ làm việc suốt đời



Trách nhiệm tập thể



Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm

dẻo, giữ thể diện cho người lao động.


Ra quyết định tập thể.



Đánh giá và đề bạt một cách thận trọng.



Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ.

Ứng dụng trong thực tiễn
Dựa trên cơ sở của một số lý thuyết về quản trị hiện đại, cũng như dựa vào
đặc điểm của nguồn lao động cùng với nhu cầu sử dụng tại doanh nghiệp, doanh
nghiệp Việt Nam có thể xem xét áp dụng theo một số tiêu chí sau:
- Cần dựa trên những giá trị tốt đẹp của Phương Đông, sử dụng kinh nghiệm
tốt của Nhật Bản như đào tạo tại chỗ, đào tạo ngoài công việc, quản lý dân chủ, coi
trọng khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động, tạo sự thân ái như
trong gia đình…( Thuyết Z).
- Áp dụng những tiến bộ mới về quản lý, lựa chọn những ưu thế của những
phương pháp mới về quản trị nhân sự dựa trên những đặc tính và truyền thống tốt
đẹp của Việt Nam.
- Các yếu tố quản lý hiện đại, hiệu quả cần phải được chú trọng và đề cao.
- Xây dựng mô hình quản trị nhân lực phù hợp với doanh nghiệp và đặc tính
của lực lượng lao động Việt Nam.

v

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH RYONAN ELECTRIC VIỆT NAM

2.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
2.1.1 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Ryonan Electric Việt
Nam
a) Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi và giới tính.
Hiện tại công ty có tổng số 263 lao động, trong đó khối gián tiếp là: 50 bao
gồm: cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ các phòng ban. Khối trực tiếp là: 213 bao gồm
công nhân sản xuất, công nhân nhà kho, công nhân kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Lao động nữ là chủ yếu và chiếm đến 97%. Tập trung nhiều nhất là lao động
trong độ tuổi từ 23 đến 30 chiếm 75%. Tỷ lệ lao động nữ của công ty rất cao do đặc
thù của công việc chủ yếu là lao động bằng tay, yêu cầu độ khéo léo cao. Là một
công ty trong khu công nghiệp, do vậy tuổi đời của lao động rất trẻ do vậy có thể
đào tạo và sử dụng lâu dài cho công ty. Việc lao động nữ nhiều sẽ phát sinh nhiều
vấn đề mà bộ phận nhân sự phải chú ý như thai sản, chăm sóc sức khỏe, v.v…So
với nam giới, điều kiện sinh hoạt của lao động nữ thường phức tạp hơn. Bên cạnh
đó, tính rụt rè, kém tự tin vào chính bản thân mình cũng ảnh hưởng nhiều đến hiệu
quả công việc.
b) Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi và loại hợp đồng lao
động.
Hiện công ty có 3 loại hợp đồng chính là hợp đồng 1 năm, hợp đồng 3 năm
và hợp đồng dài hạn ( hợp đồng xác định thời hạn và hợp đồng không xác định thời
hạn). Số lượng lao động 3 năm chiếm đa số trong lực lượng lao động và tập trung
phần lớn ở nhóm tuổi từ 23-30. Đây là độ tuổi lao động ổn định có thể phục vụ lâu
dài cho công ty. Số lượng lao động 3 năm chiếm tỷ lệ cao là do thời gian thành lập
công ty mới bắt đầu từ năm 2003, mặt khác số lượng lao động này sau 1 thời gian
làm việc tích lũy kinh nghiệm kết thúc hợp đồng 3 năm sẽ tiếp tục ký hợp đồng dài

hạn với công ty.


vi

c) Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo trình độ học vấn và bộ phận
công tác.
Trong số 263 người, lao động phổ thông là 147 người, chiếm 57% . Trung
cấp chiếm 25%, cao đẳng chiếm 12%, đại học chiếm 6%. Tỷ lệ tốt nghiệp phổ
thông là cao nhất, đây là điều bình thường bởi số lao động là công nhân trực tiếp
sản xuất là chủ yếu chiếm 80%. Họ là đội ngũ công nhân sản xuất, tuy nhiên trình
độ lao động khá tốt vì có nhiều công nhân vừa đi làm vừa đi học để nâng cao trình
độ của mình cũng như trình độ chuyên môn. Do vậy tỷ lệ công nhân có trình độ
trung cấp trở lên chiếm đến trên 30%. Đây là lực lượng lao động có khả năng tiếp
thu những công nghệ mới và dễ dàng đào tạo khi công ty sản xuất những sản phẩm
mới theo yêu cầu của khách hàng.
2.1.2 Thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại công ty
a) Phân tích công việc
Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn
công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Do
vậy công ty đã tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc đối với tất cả các phòng ban và các vị trí nhân viên trong công ty. Trong đó
cũng quy định rõ điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền
hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có
để thực hiện tốt các công việc của mình. Vì vậy, công ty hoàn toàn chủ động khi có
những nhân viên thôi việc, nghỉ việc đột xuất hoặc khi có các trường hợp ốm đau,
thai sản, nghỉ phép, nghỉ chế độ…vì khi cần có thể điều động nhân viên hoặc tuyển
dụng, bố trí nhân viên dựa vào cơ sở các bản mô tả công việc và các bảng tiêu
chuẩn công việc.
b) Công tác tuyển dụng

Các bước của quy trình tuyển dụng ở công ty được thực hiện như sau:
Chuẩn bị
tuyển dụng

Thu nhận, sơ
tuyển hồ sơ

Thi viết &
Phỏng vấn

Ra quyết định
tuyển dụng


vii

Sau khi có kết quả thi viết và phỏng vấn, ứng viên đạt yêu cầu sẽ được thông
báo đến công ty nhận việc. Trong quyết định tuyển dụng nêu rõ: chức vụ, nơi làm
việc, lương bổng, thời gian thử việc ( thường là một tháng),…Khi đã có quyết định
tuyển dụng, ứng viên được tiến hành thử việc và được hưởng 70% lương theo quy
định của Luật lao động hiện hành, các khoản trợ cấp (nếu có). Trong thời gian này,
người lao động được giới thiệu sơ qua về công ty, nội quy lao động,học về các phần
việc liên quan, an toàn…Khi hết thời gian thử việc, trưởng bộ phận sẽ đánh giá
nhân viên đó, nếu không có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động
với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét lại để ký hợp đồng 36 tháng,
sau 36 tháng sẽ được xem xét ký hợp đồng không xác định thời hạn. Kể từ khi ký
hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% lương và các khoản trợ cấp,
được tham gia BHXH,BHYT theo quy định.
c) Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên
Công ty đã có quy định rõ ràng trong việc đề bạt, bổ nhiệm nhân viên lên vị

trí cao hơn nhằm khuyến khích người lao động làm việc lâu năm, người lao động tự
trao dồi kiến thức. Cụ thể như sau: hàng năm công ty đều tiến hành đánh giá kết quả
làm việc trong năm của người lao động. Nếu được loại A: tương ứng với 3 bậc tăng
lương, loại B: tương ứng với 2 bậc tăng lương và loại C: tương ứng với 1 bậc tăng
lương, loại C-: không tăng bậc lương. Ngoài việc tăng lương, số bậc sẽ là một trong
những căn cứ để xét đề bạt , chuyển đổi vị trí. Sau khi hết 12 bậc, người lao động sẽ
được xem xét chuyển đổi vị trí công tác khi công ty có nhu cầu tuyển ở các vị trí
cao hơn. Điều này đã tạo cơ hội rất lớn cho cán bộ công nhân viên có cơ hội được
thăng tiến đồng thời khích lệ người lao động làm việc cống hiến cho công ty và tăng
cường tự trao dồi kiến thức cho bản thân, tạo ra tiềm lực lớn trong cán bộ công nhân
viên. Mặt khác công ty cũng không sử dụng lãng phí nguồn lực của mình.
2.1.3 Thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực tại công ty
Tính điển hình của phương pháp đào tạo trong công ty là có sự kết hợp của
cả 3 loại hình đào tạo: đào tạo trên công việc (OJT), đào tạo ngoài công ty (OFF –
JT) và tự đào tạo (SD).


viii

- Đào tạo trên công việc (OJT)
Những nhân viên mới được giao phó cho một nhiệm vụ công việc dễ dàng và
dần dần nhận được những nhiệm vụ khó khăn hơn tương đương với kinh nghiệm
nghề nghiệp của họ. Trong quá trình phát triển nghề nghiệp, công nhân viên được
lựa chọn thông qua việc luân phiên thay đổi công việc và dưới sự chỉ dẫn của cấp
trên trực tiếp trong phạm vi trách nhiệm được giao.
- Đào tạo ngoài công việc (Off-JT)
Nội dung của Off-JT là hình thức đào tạo theo nhóm, có thể được tổ chức ở
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Công ty thường tiến hành đào tạo theo nhóm
bằng phương pháp Off- JT bằng cách tổ chức các lớp học chuyên đề như học về

ISO, phương pháp quản lý nhà máy, cấp trên đào tạo cho cấp dưới theo kế hoạch
đào tạo của năm. Ngoài ra công ty cũng cử cán bộ chuyên trách đi học các lớp tập
huấn nghiệp vụ ngắn hạn sau đó về đào tạo lại cho nhân viên cấp dưới. Bằng cách
đào tạo lại cho nhân viên cấp dưới, công ty có thể tiết kiệm được thời gian, chi phí
nhưng vẫn thu được kết qủa khá hữu hiệu cho hoạt động đào tạo.
- Tự đào tạo (SD)
Bên cạnh hình thức Off-JT nhằm mục đích là đào tạo chung chung, để nâng
cao tay nghề đội ngũ nhân viên thì phương thức SD cũng được công ty khuyến
khích. Công ty hỗ trợ khuyến khích nhân viên tự học nâng cao kiến thức để có cơ
hội thăng tiến lên vị trí cao hơn.
Việc kết hợp các phương pháp đào tạo kể trên cùng với việc luân phiên công việc
giúp cán bộ công nhân viên có được kinh nghiệm rộng lớn do được trải nghiệm ở các
hình thức đào tạo khác nhau. Do vậy về tương lai sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho doanh
nghiệp, phục vụ cho công tác hoạch định và phát triển nguồn nhân lực trong công ty.
2.1.4 Thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại công ty
a) Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Bên cạnh việc tăng lương, công ty cũng rất khuyến khích người lao động
bằng cách dùng kết quả đánh giá để tạo điều kiện thăng tiến cho cán bộ công nhân
viên. Cụ thể như sau:


ix

Tăng lương cho công nhân viên theo thang bảng lương của công ty. Thang
lương có 12 bậc lương cho mỗi vị trí. Công nhân viên sẽ nhận được điểm A, B, C
hay C- theo kết quả đánh giá, tương ứng với 3, 2,1,0 bậc tăng lương.
Khi công ty có sự thay đổi vị trí, thì người đánh giá cao nhất ở vị trí đó được
chọn. Nếu có nhiều người có cùng điểm đánh giá cao bằng nhau thì công ty sẽ tổ
chức thi tuyển cho những người đó để lựa chọn.
Chính vì vậy, công nhân viên luôn nỗ lực cố gắng và học tập nâng cao khả

năng cũng như kinh nghiệm để có cơ hội thăng tiến trong công ty. Có những công
nhân sau 2 năm làm việc đã được thăng tiến lên vị trí tổ trưởng, nhân viên…Do vậy,
việc đánh giá tăng lương hàng năm là hết sức quan trọng và tạo động lực cho cán bộ
công nhân viên.
b) Thù lao và đãi ngộ
Hiện nay thù lao của người lao động tại công ty gồm hai khoản thù lao trực
tiếp và thù lao gián tiếp.
-

Thù lao trực tiếp bao gồm : lương và các khoản trợ cấp.

-

Thù lao gián tiếp bao gồm: mua bảo hiểm tai nạn cho công nhân viên,

tiền phép, lễ, tết, khám sức khoẻ định kỳ, thưởng lợi nhuận…
Nhìn chung hệ thống thù lao và đãi ngộ hiện tại của công ty, cơ bản đã đạt
được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục tiêu
chi phí của công ty. Hệ thống tiền lương tại công ty cơ bản đảm bảo tính cạnh tranh
và tuân thủ luật pháp. Hệ số lương, nâng lương được thực hiện theo đúng quy định
của Nhà nước. Mức lương tối thiểu của công ty hiện nay cao gấp đôi mức lương tối
thiểu của Nhà nước.
2.2 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
RYONAN ELECTRIC VIỆT NAM
2.2.1 Những điều chỉnh cơ bản về quản trị nhân lực ở công ty TNHH Ryonan
Electric Việt Nam khi đầu tư ở Việt Nam
a) Có sự chuyển đổi trong tuyển mộ và sử dụng lao động.
Sử dụng lao động “ làm việc suốt đời “ hầu hết được sử dụng ở các công ty lớn
của Nhật Bản và được sử dụng rộng rãi phổ biến ở Nhật Bản trong nhiều thập kỷ qua.

x

Tuyển mộ ở các công ty Nhật Bản: Các công ty Nhật Bản thường chỉ tuyển
những học sinh vừa tốt nghiệp các trường ra vì cho rằng, những học sinh này còn rất
trong trắng, dễ uốn nắn, và dễ hòa nhập vào công ty hơn.
Tuy nhiên, khi đầu tư ở Việt Nam do điều kiện về thị trường lao động cũng
như quan niệm làm việc suốt đời cho một công ty của người Việt Nam hầu như
khác biệt hoàn toàn so với ở Nhật Bản do vậy công ty cũng phải thay đổi chế độ
tuyển mộ cũng như sử dụng lao động cho phù hợp.
b) Chia sẻ trách nhiệm trong đào tạo giữa công ty và người lao động
Do đặc điểm của lao động Việt Nam có sự khác biệt, lao động dễ chuyển
công ty và ngành nghề công tác do vậy công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam
đã thay đổi quan niệm trách nhiệm một phía trong đào tạo và phát triển kỹ năng cho
nhân viên. Ở công ty tồn tại cả 3 hình thức: đào tạo trên công việc (OJT), đào tạo
ngoài công ty (OFF – JT) và tự đào tạo (SD).
c) Xu hướng tiền lương nhấn mạnh hơn vào kết quả thực hiện công việc
cá nhân và kết quả kinh doanh của công ty
Ở công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam có sự điều chỉnh có sự khác biệt
một chút so với chế độ trả lương theo thâm niên công tác ở Nhật Bản. Ở công ty
hàng năm đánh giá tăng lương dựa trên bảng đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện
công việc, có cả mức độ tăng lên và có cả mức độ giảm xuống, nghĩa là nếu một
công nhân làm lâu năm nhưng kết quả đánh giá của năm đó không tốt thì vẫn bị trừ
lương, chứ không phải chỉ có một chiều tăng lương đơn thuần. Mặt khác tiền lương
còn có sự điều chỉnh dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh trong năm đó của công
ty, nghĩa là tỷ lệ tăng lương và điều chỉnh mức lương cơ bản còn phụ thuộc vào kết
quả hoạt động kinh doanh của công ty.
2.2.2 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam
2.2.2.1 Xây dựng mô hình quản lý nguồn nhân lực thích hợp, phát huy sức
mạnh tiềm ẩn của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.

Đặc điểm khái quát chung của mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản nói chung
cũng như khảo sát tại công ty Ryonan Electric Việt Nam nói riêng là đều theo một


xi

nền tảng cơ bản của việc tuyển dụng người trực tiếp và làm việc suốt đời, đào tạo
trên công việc, trả lương và đề bạt lương thâm niên. Đó là cách thức quản lý doanh
nghiệp theo mô hình gia đình công ty, rất được phổ biến ở Nhật Bản từ sau chiến
tranh thế giới thứ II đến nay. Công ty đã cố gắng luôn tạo ra được một sự đồng
thuận lợi ích cơ bản giữa công ty và người lao động, nhờ đã xây dựng thành công
thái độ cộng tác và tin cậy trong thực hiện công việc được giao vì mục tiêu chung
của doanh nghiệp, trên một quan điểm dài hạn, lợi ích của công ty cũng là lợi ích
của người lao động.
2.2.2.2 Đào tạo và phát triển cho đội ngũ nhân viên.
Công ty luôn chủ động và có sự chuẩn bị kỹ càng về các kế hoạch kinh phí,
thời gian, nội dung đào tạo cũng như phương pháp đào tạo để thực hiện tốt chức
năng này trong nhiệm vụ quản trị nhân lực của mình.Tính điển hình của phương
pháp đào tạo trong công ty là có sự kết hợp của cả 3 loại hình đào tạo: đào tạo trên
công việc (OJT), đào tạo ngoài công ty (OFF – JT) và tự đào tạo (SD). Việc kết hợp
3 phương thức đào tạo này giúp huấn luyện các kỹ năng cơ bản trong lao động tại
chỗ của mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Đồng thời nó xây dựng mối quan hệ
thân thiện của người hướng dẫn với người được đào tạo, giúp họ có được một định
hướng nghề nghiệp và một cách nhìn toàn cảnh của tương lai phát triển của doanh
nghiệp. Đây là cơ sở tạo động cơ phấn đấu không ngừng của mỗi người lao động
trong công ty.
2.2.2.3 Xây dựng chính sách tiền lương phù hợp – cơ sở quan trọng để
nuôi dưỡng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp và tạo động lực phấn đấu cho
người lao động.
Quan điểm xây dựng chính sách tiền lương của công ty mang tính hài hòa lợi

ích của ba bên: doanh nghiệp, người lao động và xã hội. Nó phản ánh rõ triết lý
quản lý cần đạt tới trong các công ty Nhật Bản về mục tiêu tạo nên sự đồng thuận
lợi ích, được tồn tại ngay trong nội bộ một tổ chức doanh nghiệp nói riêng và trên
phạm vi xã hội nói chung. Đông thời chính sách tiền lương này vừa phản ánh tính
công bằng của nguyên tắc phân phối theo lao động nhưng cũng đã đảm bảo được


xii

tính khuyến khích tạo động cơ làm việc cho người lao động nói chung bằng chế độ
khen thưởng đặc thù của mình.
2.2.2.4 Thực hiện tốt vai trò thông tin 2 chiều giữa chủ doanh nghiệp và
người lao động.
Ngoài tổ chức công đoàn, công ty Ryonan có xây dựng hòm thư góp ý cho
tất cả cán bộ công nhân viên, Tổng Giám đốc sẽ là người trực tiếp trả lời các ý kiến
của người lao động và dán lên bảng tin của công ty. Như vậy, người lao động hoàn
toàn yên tâm trong việc đưa ra các ý kiến chính đáng của mình. Mặt khác tránh
được những xung đột của người lao động với người quản lý và thực hiện tốt vai trò
thông tin 2 chiều giữa người chủ doanh nghiệp và người lao động.


xiii

CHƯƠNG 3:
VẬN DỤNG KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NHẬT BẢN CHO
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

3.1 PHÂN TÍCH ĐIỂM TƯƠNG ĐỒNG VÀ KHÁC BIỆT TRONG QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ VIỆT NAM
a) Điểm tương đồng

Khi nghiên cứu mô hình quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
Nhật Bản cũng như đối chiếu với các đặc trưng chính của hình thái quản lý nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam trước thời kỳ đổi mới cũng như hiện tại,
chúng ta cũng có thể tìm thấy một số điểm tương đồng chính sau đây.
+ Mô hình quản lý con người cùng được xây dựng trên một nền tảng các giá
trị văn hóa – xã hội Á Đông. Mặt khác cả Việt Nam và Nhật Bản đều cho thấy đã có
sự chủ động tiếp nhận và xử lý với các nhân tố ngoại lai sao cho chúng vẫn tồn tại
một cách hài hòa giữ tính truyền thống và hiện đại, mặc dù ở những mức độ khác
nhau. Điều này có cơ sở để giúp ổn định các nguyên tắc quản lý chung phù hợp với
những điều kiện và sự thay đổi của hoàn cảnh, đặc biệt là khi áp dụng chuyển đổi
các nguyên tắc quản lý từ truyền thống sang hiện đại.
+) Có sự chia sẻ ý tưởng về chế độ làm việc liên tục, yếu tố thâm niên và
trình độ học vấn trong cấu trúc mô hình quản lý chung. Trên quan điểm lịch sử, suốt
một thời gian dài cả ở Nhật Bản và Việt Nam hai tiêu chí trên đã được các nhà quản
lý trong các doanh nghiệp sử dụng khá phổ biến trong việc xây dựng chính sách
tiêng lương và đánh giá năng lực cán bộ. Nhiều ý kiến đánh giá cho rằng cả 2 mô
hình Nhật Bản và Việt Nam đều có những nét giống nhau không chỉ ở những khía
cạnh được cho là tốt, có tính tích cực trong quản lý con người mà còn giống nhau cả
những mặt được cho là nhược điểm trong công tác quản lý bởi hạn chế của chế độ
làm việc suốt đời và việc quá coi trọng thâm niên công tác.
+ Cả hai mô hình tiếp tục trong quá trình chuyển đổi, tìm kiếm sự bổ sung
những nhân tố tích cực mới: Xu hướng bổ xung những nhân tố tích cực trong nhận


xiv

thức về sự cần thiết phải thay đổi trong việc duy trì chế độ làm việc suốt đời và
năng lực của nhân viên cần được đánh giá chính xác hơn không kể thâm niên công
tác thể hiện sự thay đổi cơ bản nhất của Nhật Bản và Việt Nam trong công tác quản
trị nhân lực.

b) Sự khác biệt
Đánh giá tổng quát thấy rằng giữa hai mô hình không phải là không có
những sự khác biệt nào. Thứ nhất, tuy có sự tương đồng về “ nền văn hóa – xã hội
Á Đông, nhưng ở những nét cụ thể thì Việt Nam và Nhật Bản lại có sự khác nhau
rất cơ bản. Thứ hai, sự khác biệt về trình độ phát triển kinh tế: Việt Nam đang trong
quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đến nay chưa thoát khỏi tình trạng nước
nghèo và kém phát triển. Thứ ba, sự khác biệt về thể chế kinh tế: Việt Nam đang
trong quá trình xây dựng nền kinh tế thị trường, hệ thống thị trường, trong đó có thị
trường sức lao động chưa được hình thành đồng bộ…
Nghiên cứu chi tiết sự khác biệt có thể nhận thấy một số khía cạnh sau:
+ Quan điểm tiếp cận vấn đề của nhà quản lý còn có sự khác biệt.
+ Có sự khác biệt không nhỏ về kỹ năng và phương pháp tổ chức quản lý
trong môi trường tác nghiệp vi mô.
+ Mô hình quản trị tồn tại sự khác biệt về môi trường tác nghiệp vĩ mô.
3.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
3.2.1 Tăng cường công tác đào tạo bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược đào tạo gắn với tầm nhìn và mục
tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Cụ thể cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho
sát với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần phải thực
sự quan tâm đến công tác đào tạo nói chung; cử cán bộ phụ trách đào tạo có năng
lực; trích kinh phí cho hoạt động đào tạo; cán bộ phụ trách đào tạo phải xác định
được nhu cầu đào tạo của nhân viên và có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo
cũng như đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo. Có như vậy hoạt động đào
tạo mới có ý nghĩa và phát huy được hiệu quả vốn có của nó.


xv

3.2.2 Xây dựng mô hình quản trị nhân sự phù hợp với điều kiện của Việt Nam
Thực tế khó đưa ra được một mô hình quản trị cụ thể, song các tiêu chí cần

phải đạt được là: cần dựa trên những giá trị tốt đẹp của phương Đông, sử dụng
những kinh nghiệm tốt của Nhật Bản như:
- Đào tạo tại chỗ.
- Đào tạo ngoài công việc.
- Quản lý dân chủ.
- Coi trọng khuyến khích vật chất và tinh thần, tạo sự nhân ái như trong gia
đình.
…
Bên cạnh đó yếu tố quản lý hiện đại, hiệu quả cần được chú trọng và đề cao.
3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ VÀ CÁC CƠ QUAN CHỨC NĂNG
TRONG VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC ĐỂ TẠO
ĐIỀU KIỆN CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM CÓ THỂ VẬN DỤNG TỐT
KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NHẬT BẢN
- Cải cách hệ thống giáo dục- đào tạo, nhất là đào tạo nghề nghiệp, kỹ năng
cho người lao động.
- Nâng cao thể lực và đạo đức cho người lao động.
- Phát huy tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ “lao động
chất xám”