Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các phòng giao dịch thuộc Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.58 MB, 101 trang )
TRƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN
ngyễn thị mỹ hà
mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết
của ngời lao động và hiệu quả hoạt động của các pgd
thuộc chi nhánh nhcsxh tp hà nội
Chuyên ngành: nghiên cứu quản lý
Ngời hớng dẫn khoa học:
pgs.ts. nguyễn văn thắng
Hà Nội - 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự
gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các phòng giao dịch thuộc
Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội” là công trình nghiên
cứu do bản thân tôi thực hiện.
Cơ sở lý luận tham khảo từ sách, báo và các công trình nghiên cứu trước
được nêu trong danh mục tài liệu tham khảo. Dữ liệu trong luận văn được thu thập
từ bảng câu hỏi gửi đến người lao động và kết quả hoạt động theo các năm của Chi
nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ
công trình nghiên cứu nào khác.
Hà Nội, ngày tháng
năm 2015
Học viên
Nguyễn Thị Mỹ Hà
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự cố gắng, nỗ lực của bản thân, tôi đã
nhận được nhiều sự hướng dẫn, giúp đỡ, ủng hộ của các thầy, cô giáo, bạn bè, đồng
nghiệp và gia đình. Do đó, tôi xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới:
- PGS.TS. Nguyễn Văn Thắng, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã
tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Thầy đã hướng dẫn tôi
từ khi định hướng đề tài nghiên cứu đến quá trình thực hiện đề cương và hoàn thành
luận văn như hiện nay.
- Cảm ơn các thầy, cô giáo của Viện Châu Á – Thái Bình Dương đã trang bị
cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa học để tôi có cơ sở nền tảng thực
hiện luận văn này.
- Xin gửi lời cảm ơn tới các đồng nghiệp tại Chi nhánh Ngân hàng chính
sách xã hội thành phố Hà Nội đã giúp tôi trả lời phiếu khảo sát.
- Và đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình đã động viên, ủng hộ tinh
thần và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi thực hiện luận văn này.
Hà Nội, ngày tháng
năm 2015
Học viên
Nguyễn Thị Mỹ Hà
MỤC LỤC
Trang
2.1.2.1. Hoạt động huy động vốn.........................................................................................23
2.1.2.2. Hoạt động sử dụng vốn...........................................................................................23
2.1.2.3. Các hoạt động khác.................................................................................................24
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- PGD
: Phòng giao dịch
- NHCSXH : Ngân hàng Chính sách xã hội
- TP
: Thành phố
- HĐQT
: Hội đồng quản trị
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Trang
BẢNG:
2.1.2.1. Hoạt động huy động vốn.........................................................................................23
2.1.2.2. Hoạt động sử dụng vốn...........................................................................................23
2.1.2.3. Các hoạt động khác.................................................................................................24
SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 2.1:
Tổ chức bộ máy hệ thống NHCSXH..........Error: Reference source not
found
Sơ đồ 2.2:
Tổ chức bộ máy điều hành Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội.......Error:
Reference source not found
Sơ đồ 2.3:
Quy trình thực hiện nghiên cứu........Error: Reference source not found
HÌNH:
Hình 1.1:
Mô hình nghiên cứu đề xuất.............Error: Reference source not found
TRƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN
ngyễn thị mỹ hà
mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết
của ngời lao động và hiệu quả hoạt động của các pgd
thuộc chi nhánh nhcsxh tp hà nội
Chuyên ngành: nghiên cứu quản lý
Hà Nội - 2015
i
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục tiêu:
(1) Tìm hiểu sự tác động của phong cách lãnh đạo tới gắn kết của người lao
động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội.
(2) Tìm hiểu mối quan hệ của phong cách lãnh đạo và gắn kết của người lao
động với hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội.
Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 4 thành phần của phong cách lãnh đạo (1Truyền cảm hứng, 2- Kích thích sáng tạo, 3- Quan tâm cá nhân, 4- Sự ảnh hưởng)
tác động tới 3 thành phần của sự gắn kết (1- Sự gắn kết vì tình cảm, 2- Sự gắn kết
để duy trì, 3- Sự gắn kết vì đạo đức) với 12 cặp giả thuyết nghiên cứu sự tác động
giữa các thành phần của phong cách lãnh đạo tới sự gắn kết của người lao động tại
các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội. Bên cạnh đó, còn so sánh sự khác
nhau giữa các nhóm PGD theo kết quả xếp loại hoàn thành của Chi nhánh giai đoạn
2012-2014.
Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với các nguồn
dữ liệu sau:
(1) Lấy ý kiến của người lao động đang làm việc tại các PGD về phong cách
lãnh đạo và sự gắn kết thông qua phiếu khảo sát.
(2) Tổng hợp kết quả xếp loại hàng năm của Chi nhánh NHCSXH TP
Hà Nội đối với các PGD giai đoạn 2012 -2014, để xây dựng nên kết quả bình
quân 3 năm.
Kết quả kiểm định cho thấy, thang đo của Bass (1992) và thang đo của Allen
và Meyer (1990) là phù hợp trong nghiên cứu này.
Kết quả hồi quy cho thấy, 4 biến thành phần của phong cách lãnh đạo (truyền
cảm hứng, kích thích sáng tạo, quan tâm cá nhân, sự ảnh hưởng) tác động tới sự gắn
kết vì tình cảm của người lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà
Nội, trong đó biến sự ảnh hưởng tác động mạnh nhất.
ii
Kết quả so sánh nhóm cho thấy, có sự khác biệt về 3 thành phần của phong
cách lãnh đạo (truyền cảm hứng, quan tâm cá nhân, sự ảnh hưởng) và 2 thành phần
của sự gắn kết (gắn kết để duy trì, gắn kết vì đạo đức) đối với các nhóm PGD có kết
quả xếp loại hoạt động giai đoạn 2012 - 2014 là khác nhau. Trong đó, mức độ đồng
ý của 3 thành phần phong cách lãnh đạo tăng dần từ nhóm xếp loại 3 đến nhóm xếp
loại 2 và nhóm xếp loại 1 là cao nhất; 2 thành phần của sự gắn kết cao nhất là nhóm
xếp loại 2.
Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã giúp lãnh đạo các PGD cũng như Chi nhánh
NHCSXH TP Hà Nội hiểu rõ đánh giá của nhân viên đối với Giám đốc PGD nơi họ
đang làm việc bằng con số định lượng. Đồng thời, trên cơ sở kết quả nghiên cứu,
tác giả có đưa ra một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực
nói chung, phong cách lãnh đạo và sự gắn kết nói riêng để từng bước góp phần tăng
khả năng lãnh đạo, mức độ gắn kết, hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi
nhánh NHCSXH TP Hà Nội.
Do hạn chế về mặt thời gian và kiến thức nên những nhận xét, đánh giá của
tác giả còn có phần mang tính chủ quan, chưa đi sâu vào cơ sở lý luận. Những hạn
chế trên cũng chính là những gợi mở để tác giả có định hướng khắc phục, mở rộng
đề tài và phạm vi áp dụng cho những nghiên cứu tiếp theo.
TRƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN
ngyễn thị mỹ hà
mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết
của ngời lao động và hiệu quả hoạt động của các pgd
thuộc chi nhánh nhcsxh tp hà nội
Chuyên ngành: nghiên cứu quản lý
Ngời hớng dẫn khoa học:
pgs.ts. nguyễn văn thắng
Hà Nội - 2015
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công tác quản trị luôn được quan tâm và chú trọng trong các doanh nghiệp
hiện nay, trong đó quản trị nhân lực là vấn đề phức tạp và khó khăn nhất đối với
người quản lý (Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013). Người quản trị
khai thác tốt nguồn nhân lực là điều kiện tiền đề và tiên quyết cho sự thành công
trong hiện tại cũng như tương lai của doanh nghiệp (Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị
Hồng Đào, 2013). Muốn có nguồn nhân lực tốt, người quản trị phải luôn quan tâm
đến người lao động trong doanh nghiệp của mình đang muốn gì, cần gì nhằm đạt
được hiệu quả hoạt động tốt nhất cho tổ chức. Ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng
là nguồn lực về tài chính và vật chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng
đối với các tổ chức hiện nay (Phan Thị Minh Lý, 2011). Thực tế cho thấy, các tổ
chức thành công đều là những tổ chức quản trị tốt nguồn nhân lực của họ (Sylvie
St-Onga et all, 2004). Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm hai thành phần, đó là
lãnh đạo và nhân viên.
Trong xu thế phát triển kinh tế hiện nay, việc thu hút và sử dụng lao động
sao cho hiệu quả luôn là bài toán khó đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Bản
thân việc thu hút lao động không phải là việc khó mà cái khó đặt ra là thu hút lao
động có chất lượng, tâm huyết với công việc và gắn bó với doanh nghiệp, sẵn sàng
sát cánh cùng doanh nghiệp trong những thời điểm khó khăn, thử thách.
Các nhà quản trị Việt Nam hiện nay chưa nhận thức được mức độ tác động các
yếu tố của phong cách lãnh đạo đến nhân viên cũng như sự phát triển của tổ chức để
đầu tư thời gian và công sức cần thiết (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008). Trong đó, ở các
doanh nghiệp nhà nước, các nhà quản trị thực hiện phong cách lãnh đạo một cách tự
phát, thiếu định hướng, không được sự hỗ trợ của cơ chế, hoặc thậm chí không được
quan tâm đến, nên hiệu quả của những hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất
mờ nhạt (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008). Bên cạnh đó, sự gắn kết của người lao động tại
các doanh nghiệp trong nước nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng không
cao bằng sự gắn kết của người lao động tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
2
ngoài (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008) . Có lẽ, còn nhiều người quản trị của các doanh
nghiệp trong nước chủ quan trước tâm lý của người Việt Nam là ưa sự ổn định nên
cho rằng họ sẽ gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp nhà nước trong bất kỳ hoàn cảnh
nào. Tuy nhiên, đối với người lao động, họ chỉ thực sự gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp khi thấy gắn kết với doanh nghiệp đó (Meyer và Allen, 1990).
Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội là doanh nghiệp
nhà nước hạng đặc biệt, hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, cho vay đối với hộ
nghèo, hộ cận nghèo và các đối tượng chính sách khác. Bên cạnh tính chất là một
ngân hàng, đơn vị còn có vai trò thực hiện chế độ chính sách trong hoạt động tín
dụng do Chính phủ giao. Từ đặc điểm hoạt động đó, đòi hỏi cán bộ cần có sự yêu
nghề, tâm huyết, nhiệt tình và gắn bó với đơn vị. Qua 12 năm Chi nhánh đi vào hoạt
động cho thấy, sự đoàn kết của cán bộ tại một số phòng giao dịch chưa tốt, kết quả
của các phòng giao dịch thuộc Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố
Hà Nội là có sự chênh lệch đáng kể. Câu hỏi đặt ra là tại sao lại có sự chênh lệch
đó? Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại các
phòng giao dịch như thế nào? Phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của người lao
động tại các phòng giao dịch có ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của đơn vị hay
không? Từ đó thấy được một số nội dung trong công tác quản trị nhân lực tại các
phòng giao dịch hiện nay để đóng góp một số giải pháp giúp Chi nhánh cũng như
các phòng giao dịch thực hiện tốt hơn nữa chức năng, nhiệm vụ được giao.
Hiện tại, ở nước ta đã có những nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh
đạo ảnh hưởng tới sự gắn kết, sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức, nhưng
chưa có nghiên cứu nào về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, sự gắn kết của
người lao động với hiệu quả hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng. Tại
Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội chưa có bất cứ nghiên
cứu nào liên quan đến công tác quản trị nhân lực. Để giúp Chi nhánh làm tốt hơn
công tác quản trị nhân lực tại các phòng giao dịch trực thuộc, tôi xin đề xuất đề tài
“Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết của người lao động và
hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội”.
3
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Tìm hiểu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự
gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh
NHCSXH TP Hà Nội. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp trong công tác quản
trị nhân sự nhằm thực hiện tốt hơn hiệu quả hoạt động tại các PGD.
- Câu hỏi nghiên cứu: Đứng trước vấn đề quản lý đang đặt ra, xin được đề
xuất một số câu hỏi nghiên cứu sau:
+ Phong cách lãnh đạo có mối quan hệ như thế nào với sự gắn kết của người
lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội?
+ Phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của người lao động có mối
quan hệ với hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH
TP Hà Nội hay không?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn
kết của người lao động và hiệu quả hoạt động.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Khách thể nghiên cứu: 25 PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội.
+ Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2012-2014
+ Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 3 đến tháng 8 năm 2015
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 04 chương chính:
Chương I. Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chương II. Phương pháp nghiên cứu
Chương III. Kết quả nghiên cứu
Chương IV. Kiến nghị và kết luận
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mục đích của chương này nhằm giới thiệu những lý thuyết cơ bản về phong
cách lãnh đạo và sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức. Luận văn cũng tổng
quan một số nghiên cứu đã thực hiện trên thế giới và Việt Nam về mối quan hệ giữa
phong cách lãnh đạo, sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổ
chức. Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước, tác giả xây dựng mô hình và
các giả thuyết nghiên cứu của luận văn.
1.1. Cơ sở lý thuyết
1.1.1. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo (leadership style) là khái niệm xuất phát từ sự phân chia
lãnh đạo thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên 40 của
thế kỷ XX.
1.1.1.1. Khái niệm
* Khái niệm về lãnh đạo
Từ trước tới nay, có rất nhiều khái niệm nói về lãnh đạo, dưới đây là hai cách
tiếp cận khái niệm lãnh đạo cơ bản:
Thứ nhất là khái niệm lãnh đạo xét theo thời kỳ, bao gồm:
- Khái niệm truyền thống
Robert, Irving và Fred (1961) cho rằng lãnh đạo là ảnh hưởng lên nhân cách
được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp
nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt.
Harold và Cyril (1964) cho rằng lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người
nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung.
Theo George (1972), lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con
người, nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu nhóm.
5
Tóm lại, lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của cá
nhân hay nhóm nhằm đạt được mục đích cụ thể.
- Khái niệm hiện đại
Theo Joseph (1991), lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà
lãnh đạo và cộng sự nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của cả
hai bên.
Còn theo Kevin và Jackie (1996), lãnh đạo là một mối quan hệ năng động
dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng
sự, theo đó họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần làm
việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính.
Tóm lại, các khái niệm này nhấn mạnh đến khía cạnh “quan hệ” và “cộng
sự”, theo đó người lãnh đạo cũng chịu ảnh hưởng của các cộng sự trong khi cùng
làm việc để đạt mục đích chung.
Qua các khái niệm trên cho thấy, điểm khác biệt cơ bản của quan điểm hiện
đại và truyền thống là ở chỗ quan điểm truyền thống nhấn mạnh tới ảnh hưởng của
người lãnh đạo tới cấp dưới, còn quan điểm hiện đại nhấn mạnh tới tác động qua lại
của hai bên.
Thứ hai là khái niệm lãnh đạo xét theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu:
- Theo Hemphill và Coons (1957), lãnh đạo là hành vi của một cá nhân tác
động đến hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu.
- Burn (1978), lãnh đạo là khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và
các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của người theo.
- Richards và Engle (1986), lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu
biểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc.
- Schein (1992), lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa nhằm thực hiện
một quá trình tiến hóa mang tính thích ứng cao.
- House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm
gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành
công của tổ chức họ đang làm thành viên.
6
- Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ
hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một
cách hiệu quả; lãnh đạo là quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập
thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra.
Tóm lại, từ những cách tiếp cận khái niệm về lãnh đạo, luận văn tuân thủ
theo khái niệm lãnh đạo qua chuyển đổi (Burn, 1978; Bass, 1985 & 1990), bởi lẽ
với khái niệm này lãnh đạo phải là người có khả năng viễn kiến và định hướng tốt,
có khả năng dự đoán và nhìn nhận về tương lai sắp tới để chuyển đổi được cấp dưới
cũng như mọi người xung quanh, tạo ra những cơ chế phù hợp để đạt được giá trị
tốt nhất.
* Một số nghiên cứu trước đây về lãnh đạo
Từ thế kỷ 19 đến nay, có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo, tựu chung lại có
năm trường phái lý thuyết lãnh đạo dưới đây:
- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo cá tính (trait leadership
theories) giải thích vấn đề lãnh đạo qua những nét đặc thù trong cá tính của người
lãnh đạo, đó là những người có tư chất cá nhân bẩm sinh.
Từ thuyết “nhân cách vĩ đại” (Galton, 1869; James, 1880) cho tới thuyết
“nhân
cách
cuốn
hút”
(Musser,
1987;
Conger
&
Kanungo,
1998;
Kirkpatrick&Locke, 1996; Bedell-Avers & Hunter & Mumford, 2008) cho rằng
người lãnh đạo phải là người thông minh, hoạt bát, kiên trì, tự tin, nghị lực, sáng
tạo và có trách nhiệm trong việc giải quyết vấn đề, có khả năng chịu đựng sự thất
bại và các trở ngại, ảnh hưởng hành vi tới người khác, có khả năng thích nghi và
hợp tác tốt,…
Mô hình ngũ đại (Digman,1990) đã giải thích và chia đặc điểm của lãnh đạo
thành năm nhóm: Thống trị, tận tâm, tán thành, điều chỉnh và thông minh. Theo đó,
đặc tính của người lãnh đạo là: Quyết đoán, hướng ngoại; đáng tin cậy, liêm chính,
có nhu cầu thành tựu; lạc quan, hòa nhập; ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự
chủ; có tính tò mò, phóng khoáng và chịu khó học hỏi.
7
Lý thuyết lãnh đạo ở góc độ này phủ nhận sự nỗ lực của con người và không
đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997).
- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo hành vi (behavioral
leadership theories) chú trọng vào hành động và hành vi, có thể quan sát và đo
lường được của người lãnh đạo thay vì chú trọng vào những đặc tính vô hình
(Merton, 1957; Blake & Mouton, 1961; Pfeffer & Salancik, 1975). Lý thuyết hành
vi không quan tâm đến đặc tính cá nhân mà quan tâm đến cách thức làm việc của
nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo phải hành động theo cách thức cụ thể và điều này là
hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào tạo (McCuddy, 1997).
Có hai nghiên cứu lớn đã chỉ ra các khái niệm quan trọng về hai kiểu hành vi
lãnh đạo. Tuy hai nghiên cứu riêng biệt này sử dụng những thuật ngữ khác nhau,
nhưng chúng đều có thể được hiểu đơn giản là sự quan tâm đến con
người và sự quan tâm đến những nhiệm vụ.
Một là, nghiên cứu tại Đại học Ohio đã phân loại hai hành vi này bao gồm: Sự
quan tâm - các hành vi về mối quan hệ, ví dụ như sự tôn trọng và tin tưởng (quan tâm
đến con người). Sự tổ chức – các hành vi về nhiệm vụ như tổ chức, lập kế hoạch, và
theo đuổi mục tiêu hoàn thành công việc (quan tâm đến những nhiệm vụ). Các nhà
nghiên cứu đã xem hai hành vi này là tách biệt và độc lập. Theo đó, một nhà lãnh đạo
có thể áp dụng tốt hoặc không tốt một trong hai hoặc cả hai hành vi lãnh đạo.
Hai là, nghiên cứu khác tại Đại học Michigan chỉ ra hai loại hành vì sau đây:
Định hướng con người - tiếp cận nhân viên với định hướng tập trung vào những mối
quan hệ giữa người với người (quan tâm đến con người). Định hướng sản xuất nhấn mạnh vào khía cạnh kỹ thuật và kết quả của công việc (quan tâm đến nhiệm
vụ). Các nhà nghiên cứu đã xem hai hành vi này như hai mặt đối lập của một vấn
đề. Do đó, một nhà lãnh đạo có thể rất giỏi khi áp dụng một loại hành vi lãnh đạo
này nhưng lại không giỏi khi dùng loại hành vi kia.
Hai nhà nghiên cứu, Robert Blake và Jane Mouton, đã tạo ra một bảng câu
hỏi ngắn, để hỏi các nhà lãnh đạo về cách họ tiếp cận công việc và con người. Sau
đó, họ xây dựng một mạng lưới như hình vẽ phía bên dưới. Tùy thuộc vào điểm số
8
nhà lãnh đạo có được sau khi trả lời bảng câu hỏi, hai nhà nghiên cứu sẽ xếp họ vào
một trong bốn góc hình: Lãnh đạo độc tài (Authoritarian) – mạnh về nhiệm vụ, yếu
về kỹ năng con người. Lãnh đạo câu lạc bộ (Country Club) – mạnh về kỹ năng con
người nhưng yếu về nhiệm vụ. Lãnh đạo yếu (Impoverished) – yếu về cả nhiệm vụ
và kỹ năng con người. Lãnh đạo nhóm (Team Leader) – mạnh về cả nhiệm vụ và kỹ
năng con người.
Nguồn: Saga.vn
- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo tình huống (situational
leadership theories) cho rằng một hoàn cảnh đặc trưng cần đến một cách lãnh đạo
đặc trưng với một con người đặc trưng (Evans, 1970; House, 1971; House &
Michell, 1974; Vroom & Yetton, 1973; Hersey & Blanchard, 1999). Đây là trường
phái kế thừa lý thuyết lãnh đạo theo hành vi, nhấn mạnh tầm quan trọng của các
tình huống, mỗi cách thức lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống cụ thể.
Hai nhà khoa học người Mỹ Paul Hersey và Ken Blanchard đã phát triển Lý
thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên hai chuỗi liên tục - mức độ yêu cầu về
giám sát và động lực cần thiết để huấn luyện người lao động trong các tình huống
cụ thể để họ thể hiện tốt nhất:
9
Giám sát (chỉ đạo) - Mức độ giám sát phụ thuộc vào năng lực và kỹ năng của
nhân viên. Một bên của chuỗi liên tục đó là sự giám sát quá chặt chẽ, trong khi đó
đầu bên kia là sự giám sát chưa đầy đủ. Mục đích của việc giám sát là đạt được đến
vùng phối hợp tối ưu. Mức độ giám sát thấp dẫn đến việc cấp dưới dễ hiểu nhầm,
thiếu sự phối hợp và không hiểu cấp trên, mà cấp trên thì không quan tâm tới những
vấn đề đó. Trái lại, mức độ giám sát quá cao sẽ kìm hãm sáng kiến, nảy sinh
oán giận, và làm nhụt chí nhân viên. Do đó, mục tiêu của cấp trên là giám sát cấp
dưới một cách đúng mực, phụ thuộc vào năng lực và kỹ năng của nhân viên.
Khích lệ (hỗ trợ) - Trình độ kỹ năng và kiến thức của nhân viên sẽ quyết định
mức độ khích lệ hoặc hỗ trợ tinh thần cần thiết. Hỗ trợ tinh thần này làm tăng hoặc
làm giảm mức độ khích lệ của người nắm giữ nhiệm vụ. Một mức độ khích lệ nhất
định có thể thúc đẩy chúng ta hướng tới sự thay đổi. Tuy nhiên, quá nhiều hoặc quá
ít khích lệ sẽ khiến hành vi của chúng ta trở nên thái quá hoặc thụ động. Với những
nhiệm vụ đòi hỏi nhiều tri thức, việc ít khích lệ là cần thiết để tránh những hành vi
thái quá (và ngược lại).
Sau đó, Ken Blanchard đã chỉnh sửa lại mô hình và thay đổi thuật
ngữ “Thuyết lãnh đạo tình huống” thành “Lãnh đạo tình huống”. Trong mô hình
của Ken, phong cách lãnh đạo là hành động đưa ra đúng số lượng giám sát (hành vi
chỉ đạo) và khích lệ (hành vi hỗ trợ). Từ đó, tạo ra môi trường học tập và phát triển
tốt nhất như trong mô hình dưới đây:
Nguồn: Saga.vn
10
Về cơ bản, mô hình có bốn bước: Chỉ đạo (directing) - Đưa ra rất nhiều định
hướng (khi nhân viên không biết làm thế nào để thực hiện nhiệm vụ) và rất ít hỗ trợ
(không muốn làm nhân viên quá tải). Huấn luyện (coaching) - Giảm việc đưa ra chỉ
đạo (do đó nhân viên có thể học thông qua việc thử nghiệm nhiều lần) và tăng sự
giúp đỡ (cần tới hỗ trợ về tinh thần). Hỗ trợ (supporting) - Giảm ra lệnh nhiều hơn
nữa (để nhân viên có thể tự khích lệ bản thân) và giảm sự hỗ trợ. Ủy thác
(delegating) - Cung cấp cả chỉ dẫn và hỗ trợ như một nhu cầu căn bản.
- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo quyền lực và ảnh hưởng
(power/influence leadership theories) tập trung vào việc giải thích sự hiệu quả của
lãnh đạo bởi quyền lực được sử dụng cũng như mức ảnh hưởng của lãnh đạo đối với
nhân viên của họ.
Câc nghiên cứu của French và Raven (1959) là nền móng cơ bản cho những
nghiên cứu về quyền lực lãnh đạo. Họ cho rằng, quyền lực hợp pháp, bắt buộc,
thông tin, thưởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lực chức vụ và
chúng xuất phát từ quyền lực của một người trong tổ chức. Những loại quyền lực
khác như chuyên gia, quyền lực liên quan được gọi là quyền lực cá nhân và chúng
xuất phát từ đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005).
Nghiên cứu về sự ảnh hưởng của lãnh đạo (Yukl, 1992) đưa ra 11 thủ thuật
được dùng nhằm tập trung vào cách thức mà lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đến
cấp dưới, đồng cấp hoặc cấp trên, đó là: thuyết phục, lôi cuốn bởi truyền cảm hứng,
tư vấn, trao đổi, thông báo, cộng tác, hấp dẫn cá nhân, lấy lòng, thủ thuật hợp pháp
hóa, gây áp lực và xây dựng liên minh.
- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo qua chuyển đổi (tranformational
leadership theories) chú trọng vào viễn kiến và định hướng (yếu tố cảm xúc) để
chuyển đổi con người, cơ chế hay xã hội nhằm đạt tới những giá trị tốt đẹp hơn
(Burn, 1978; Bass, 1985 & 1990). Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới
về lãnh đạo nghiệp vụ (transactiona leadership) và lãnh đạo mới về chất
(transformational leadership/ charisma leadership).
11
Nhà lãnh đạo chuyển đổi hoàn tất các công việc trên bằng cách thách thức và
chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài hạn của cá
nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn ra xa trong suốt quá
trình lãnh đạo (Northouse, 2007).
“Lãnh đạo chuyển đổi” lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton (năm 1973),
tuy nhiên, nó thật sự gây được sự chú ý khi xuất hiện cuốn sách cổ điển của James
Burn, có tựa đề “Lãnh đạo” (Leadership) được xuất bản năm 1978. Burn lưu ý rằng
phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên các quy trình chuyển
giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên
cấp dưới của họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện xuất sắc trong công
việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ. Mặt khác, các nhà lãnh đạo chuyển đổi hòa
mình cùng với các nhân viên của họ để tạo kết nối làm tăng động lực và đạo đức
không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh đạo.
Năm 1985, Bass đã mở rộng các mô hình chuyển đổi và chuyển tác bằng
cách thừa nhận chúng là một quá trình liên tục, chứ không phải là hai thực thể riêng
biệt. Các khái niệm về Laissez-Fraire hoặc Ủy quyền cũng mang tính liên tục.
Ngoài ra, Bass đã viết về làm cách nào để những nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền
cảm hứng cho nhân viên của mình để họ làm việc tốt hơn:
+ Nâng cao nhận thức của nhân viên về mục tiêu của tổ chức.
+ Nâng cao lợi ích của bản thân mỗi cá nhân trên cơ sở lợi ích chung của tổ chức.
+ Giải quyết các nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Trong khi uy tín của nhà lãnh đạo là cần thiết đối với những nhân viên cấp
dưới của họ để đạt được các tiêu chí trên, các điều kiện khác cũng rất cần thiết,
chẳng hạn như các yếu tố mang tính động lực, kích thích tư duy, và cân nhắc theo
từng cá nhân. Biểu đồ dưới đây cho thấy một số yếu tố trong chuỗi vận hành liên
tục đã được xác định bởi các nhà nghiên cứu (Northouse, năm 2007)
12
Nguồn: Saga.vn
Đây là một quá trình liên tục, mức độ tách biệt giữa lãnh đạo chuyển
đổi và lãnh đạo điều chỉnh thường rơi vào màu xám, ngoài ra, các nhà lãnh đạo sẽ
vận hành ba khuôn mẫu trên theo đúng thời điểm (chuyển đổi, điều chỉnh, và ủy
thác (laissez-faire)) chứ không phải gắn bó mãi với một mô hình nào trong số đó.
* Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường
sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện
các mục tiêu chung của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2004).
1.1.1.2. Các yếu tố của phong cách lãnh đạo
Tương ứng với các trường phái lý thuyết là phong cách và các yếu tố khác
nhau của phong cách lãnh đạo. Trong nghiên cứu này, các yếu tố của phong cách
lãnh đạo được xét theo quan điểm của Bass và các cộng sự (Avolio, Bass&Jung,
1995; 1999), đó là các yếu tố của lãnh đạo qua chuyển đổi, bao gồm: Phong cách
lãnh đạo mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo tự do.
* Phong cách lãnh đạo mới về chất
Lãnh đạo mới về chất là người truyền cảm hứng cho những người thực hiện
để họ có thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân, là người có khả năng tạo nên
sự ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với người thực hiện (Robbins, 2003).
“Phong cách lãnh đạo mới về chất” được mô tả qua ba từ “viễn cảnh”, ”cảm
hứng”, “dám làm”. Trên cơ sở ý kiến cá nhân người lãnh đạo hoặc nhân viên có
kinh nghiệm hoặc được phát triển từ thảo luận của nhóm, người lãnh đạo ra quyết
13
định lựa chọn và theo đuổi viễn cảnh, cái nhìn về tương lai có thể kích thích và kêu
gọi những người tùy thuộc tiềm năng. Nhà lãnh đạo luôn tìm mọi cơ hội, phương
pháp và cách thức để thuyết phục nguời khác cùng hướng về viễn cảnh đó. Đồng
thời, họ cũng luôn tìm tòi mọi con đường đi tốt nhất để đến được với viễn cảnh đó.
Trong suốt cuộc hành trình đi đến viễn cảnh, người lãnh đạo luôn là nhân vật đi đầu
và trung tâm. Họ luôn là tấm gương cho tất cả mọi người, luôn động viên, khích lệ
tinh thần, lắng nghe, xoa dịu và tán thưởng những người thực hiện.
Đây là phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho hoạt
động của tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên,
của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sự
hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo (Burn, 1978).
Các yếu tố của phong cách lãnh đạo mới về chất bao gồm:
- Truyền cảm hứng (inspirational motivation): Là khả năng của người lãnh đạo
trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức đối với nhân viên.
- Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation): Là việc mà người lãnh đạo thực
hiện khuyến khích nhân viên luôn đổi mới, sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ
bằng cách thức mới hiệu quả hơn.
- Quan tâm cá nhân (individualize consideration): Người lãnh đạo luôn quan
tâm đến những nhu cầu cá nhân của nhân viên về vật chất và tinh thần như nhu cầu
học tập, phát triển bản thân,...
- Sự ảnh hưởng (idealize ìnluence): Nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chức
cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đức
của các quyết định và nói về tầm quan trọng của việc thực hiện sứ mệnh tập thể.
* Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Lãnh đạo nghiệp vụ là những người hướng dẫn hoặc động viên những người
tùy thuộc của mình theo đuổi mục tiêu đã đặt ra bằng cách làm rõ vai trò và nhiệm
vụ yêu cầu (Robbins, 2003).
Đây là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới
quyền dựa trên kết quả thực hiện. Theo đó nhà lãnh đạo làm việc thông qua việc tạo
14
ra cơ cấu rõ ràng về những nhiệm vụ mà người tùy thuộc phải làm và những phần
thưởng họ sẽ nhận được nếu tuân thủ theo mệnh lệnh. Các hình phạt ít khi được
nhắc đến nhưng luôn được ngầm hiểu và hệ thống kỷ luật luôn được đặt ra.
Các yếu tố của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ bao gồm:
- Thưởng theo thành tích
- Quản trị bằng ngoại lệ
* Phong cách lãnh đạo tự do
Là phong cách mà người lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và thường hay
vắng mặt khi cần thiết, các quyết định thường bị trì hoãn. Với phong cách này, lãnh
đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giải quyết vấn đề của tổ chức hay động viên
nhân viên dưới quyền.
Các yếu tố của phong cách lãnh đạo này được đo bằng biến tự do.
1.1.2. Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là khái niệm mới về quản trị
học, được nghiên cứu trong vài thập niên gần đây.
1.1.2.1. Khái niệm về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
Có nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của người lao động đối với tổ
chức, dưới đây xin điểm qua một số khái niệm của các nhà nghiên cứu:
- Theo Porter (1974), sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được mô tả bằng
ý định để duy trì trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục tiêu của tổ chức.
- Mowday, Porter và Steers (1979), sự gắn kết của người lao động với tổ
chức là một sự kiên định mạnh mẽ của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực của cá nhân đó trong một tổ chức cụ thể. Ngoài ra cũng nghiên cứu về sự gắn
kết của người lao động với tổ chức.
- O’Reilly và Chatman (1986), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là
trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân tiếp thu
hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.
- Mathieu và Zajac (1990), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là sự
ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức.
15
- Meyer và Allen (1990), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là trạng
thái tâm lý gắn bó của cá nhân với mục tiêu và giá trị của tổ chức.
- Raju và Srivastava (1994), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là yếu
tố thúc đẩy sự gắn bó của mỗi người lao động với tổ chức, phản ánh người lao động
mong muốn cam kết lâu dài với tổ chức.
- Kalleberg và cộng sự (1996) đã chỉ ra rằng, sự gắn kết của người lao động
với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ
chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức.
Tóm lại, đa số các khái niệm trên đều đề cập tới thái độ của người lao động
đối với tổ chức. Trên có sở đó, luận văn sử dụng khái niệm sự gắn kết là trạng thái
tâm lý của các thành viên trong tổ chức, thể hiện mức độ gắn bó và liên kết của cá
nhân với tổ chức.
1.1.2.2. Các yếu tố của sự gắn kết người lao động đối với tổ chức
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về yếu tố của sự gắn kết người lao động
đối với tổ chức được mô tả dưới bảng sau:
Bảng 1.1. Các yếu tố của sự gắn kết
TT
Nhà nghiên
cứu
Các yếu tố của sự gắn kết người lao động đối với tổ chức
- Sự đồng nhất (identification): Là có niềm tin mạnh mẽ vào
Mowday,
1
Porter và Steer
(1979)
mục tiêu và giá trị của tổ chức.
- Lòng trung thành (layalty): Là mong muốn một cách mạnh
mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
- Sự dấn thân (involvement): Là dấn thân vào các hoạt động
của tổ chức và luôn cố gắng vì tổ chức.
- Gắn kết giá trị (value commitment): Là sự gắn kết để phục
2
3
Angle và Perry vụ cho mục tiêu của tổ chức.
(1981)
- Gắn kết duy trì (commitment to stay): Là sự gắn kết để duy
O’Reilly và
trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức.
- Sự phục tùng (compliance): Là sự dấn thân vì những phần
Chatman
thưởng đặc biệt.
