Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH MTV thương mại quảng trị
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.12 MB, 130 trang )
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới thay đổi những năm gần đây, kinh
uế
tế Việt Nam chịu tác động mạnh các mặt tích cực và tiêu cực từ phía bên ngoài
tế
H
trong lĩnh vực kinh tế. Bên cạnh nhiều cơ hội mới, sự tăng trưởng kinh tế với sự
thâm nhập của nhiều thương hiệu nước ngoài vào Việt Nam cũng mang đến nhiều
thách thức về nguồn nhân lực như: Thiếu hụt nguồn lao động cấp trung và cao cấp,
chất lượng nguồn nhân lực, áp lực cạnh tranh về lương bổng, tranh giành nhân tài
h
càng gay gắt hơn trên quy mô rộng hơn. Nhằm có thể trụ vững trên thị trường đầy
in
những thách thức đó, các Doanh nghiệp đã không ngừng cải tiến sản phẩm, công
nghệ, hệ thống phân phối và đặc biệt là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được
cK
xem là một trong những ưu tiên hàng đầu của các Doanh nghiệp.
Nhân sự được xem như là tài sản quý giá nhất của các Doanh nghiệp, là
họ
nguồn tài nguyên đem lại lợi ích cạnh tranh tốt nhất cho Doanh nghiệp vì theo các
chuyên gia, đối thủ cạnh tranh đều có thể sao chép chiến lược, phương thức kinh
doanh, sản phẩm và dịch vụ nhưng nhân tài không thể sao chép được. Tuy nhiên,
Đ
ại
suy thoái kinh tế hiện nay đã dẫn đến việc suy giảm doanh thu, thị trường của các
Doanh nghiệp bị thu hẹp, phát sinh nhiều vấn đề về nguồn nhân lực:
Tỉ lệ chảy máu chất xám, nhảy việc tăng cao: Trước kia, tình trạng nhảy việc
ng
chỉ diễn ra ở lao động trẻ với mong muốn gia tăng thu nhập. Hiện nay trong tình
cảnh kinh tế biến động, nhảy việc diễn ra ngày càng nhiều với nhiều nguyên nhân
ườ
hơn: Môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, mâu thuẫn với cấp trên, lộ trình phát
triển nghề không rõ ràng, cơ cấu tổ chức không hợp lý, tái thiết Công ty không hài
Tr
hòa…
Đình công lao động gia tăng: Từ năm 2006 đến tháng 7 năm 2010, số cuộc
đình công tăng đột biến so với giai đoạn trước đây, cả nước xảy ra 2.127 cuộc đình
công, bằng 73% số cuộc đình công đã xảy ra từ năm 1995 đến nay (2.912 cuộc);
trong đó: năm 2006 là 390 cuộc, năm 2007 là 551 cuộc, năm 2008 là 720 cuộc, năm
1
2009 là 218 cuộc, năm 2010 xảy ra 422 cuộc và 9 tháng đầu năm 2011 là 750 cuộc,
dẫn đến nhiều hệ lụy như: Sản xuất trì trệ không đạt kế hoạch, uy tín Doanh nghiệp
bị tổn hại trên thị trường v.v…
Năng suất và hiệu quả làm việc suy giảm: Đây cũng là yếu tố tác động khá
uế
lớn tới sự tồn tại và hoạt động của Doanh nghiệp. Nguyên nhân có thể bắt nguồn từ
sự thiếu tin tưởng vào những quyết sách mới của Công ty, sự thay đổi về cơ cấu tổ
tế
H
chức, nhân viên luôn cảm giác bất an về tương lai của chính mình…
Con người chính là yếu tố sống còn đối với một Doanh nghiệp. Đứng trước
xu hướng chung Công ty Thương Mại cũng gặp không ít khó khăn trong công tác
quản trị nhân sự, nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình. Do đó, việc
in
h
“Nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến động lực người lao
động” là một trong những cách thức hiệu quả nhất đo lường mức độ hài lòng và
cK
mức độ cam kết của nhân viên trong Công ty. Thông qua việc nghiên cứu về môi
trường làm việc và các yếu tố liên quan, Công ty có thể hiểu được thái độ cũng như
ý kiến của người lao động để có giải pháp cho các vấn đề đặt ra để từ đó: Đảm bảo
họ
nhân viên hiểu rõ hơn công việc họ đang làm, hài lòng trong công việc, tiết kiệm
ngân sách và thời gian trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, quan trọng
Đ
ại
hơn là xác định những biện pháp hiệu quả giúp giữ chân người tài.
Từ các nguyên nhân trên, nghiên cứu này được thực hiện nhằm nghiên cứu
“Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên Công ty
ng
TNHH MTV Thương Mại Quảng Trị”. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp Công ty có cơ
sở khoa học cho việc xây dựng và thực thi những chính sách nhân sự hợp lý, khắc
ườ
phục những khó khăn trong công tác nhân sự hiện tại.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Tr
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xác định các nhân tố phù hợp ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động đối với Công ty. Mục tiêu nghiên
cứu của đề tài bao gồm:
2
Thứ nhất: Hệ thống hóa các mô hình lý thuyết về động lực của người lao
động đối với Doanh nghiệp, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá mức độ
tác động của các nhân tố đên động lực làm việc của người lao động đối với Công ty.
Thứ hai: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
uế
tại Công ty TNHH MTV Thương Mại Quảng Trị.
Thứ ba: Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng động lực làm việc cho
tế
H
nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thương Mại Quảng Trị trong thời gian tới.
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định chính là nhân viên tại Công
Ty Thương Mại Quảng Trị. Nhân viên ở đây được hiểu là người lao động.
in
h
Phạm vi nghiêncứu:
+ Về thời gian: Nghiên cứu động lực làm việc nhân viên Công ty Thương
cK
Mại Quảng Trị trong giai đoạn 2010 – 2012.
+ Về không gian: Công ty Thương Mại Quảng Trị.
+ Về nội dung nghiên cứu: Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu đề tài chủ yếu đi
họ
phân tích, đánh giá, đo lường công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty Thương Mại Quảng Trị.
Đ
ại
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này:
4.1. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu
ng
Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá, rút ra kết luận và đề xuất giải
pháp nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên Công ty, luận văn sử dụng các hệ
ườ
thống số liệu sơ cấp và thứ cấp:
+ Số liệu thứ cấp: Luận văn chủ yếu dựa vào số liệu đã được công bố như
Tr
các báo cáo tổng kết hằng năm của Công ty của ngành, hồ sơ nguồn nhân lực của
Công ty và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học cùng ngành.
+ Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập dựa trên cơ sở tiến hành điều
tra phỏng vấn nhân viên trong Công ty thông qua bảng hỏi được thiết kế sẵn.
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích
3
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thống kê mô tả: Phân tích thực trạng các chỉ tiêu, hiện tượng
nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích dữ liệu chuỗi thời gian: Nhằm phân tích xu hướng
uế
biến động của các chỉ tiêu qua thời gian.
- Phương pháp nghiên cứu tổng quan: Tổng hợp tài liệu, thông tin nhằm hệ
tế
H
thống hóa lý luận về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực.
- Phương pháp so sánh: Làm nổi bật yêu cầu của giai đoạn hiện nay về công
tác tạo động lực cho nhân viên Công ty Thương Mại Quảng Trị.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
in
h
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham
khảo, nội dung chính được chia làm 3 chương:
cK
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực lao động và các nhóm yếu tố ảnh
hưởng tới động lực lao động tại các Doanh nghiệp.
Chương 2: : phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực đã tác
họ
động đến người lao động tại Công ty TNHH MTV Thương Mại Quảng Trị.
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên của
Tr
ườ
ng
Đ
ại
Công ty TNHH MTV Thương Mại Quảng Trị.
4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC
NHÓM YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
uế
1.1.1. Nguồn nhân lực
Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ
tế
H
chức đó. Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai
trò khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Ở doanh
nghiệp, nhân lực là tài nguyên quý giá nhất và thông thường là yếu tố mang tính
h
quyết định đến sự thành công hay thất bại trên thương trường của chính doanh
in
nghiệp đó.
Nhân lực phải gắn liền với tổ chức, việc sắp xếp, bố trí con người vào từng vị trí
cK
nhất định trong bộ máy tổ chức nhằm đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được
doanh nghiệp hoạt động bền vững ngay cả hiện tại lẫn tương lai.
họ
Hệ thống sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào
như: nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ thuật quản lý; qua một quá trình sản xuất
kinh doanh biến đổi đầu ra là hàng hóa, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh hưởng
Đ
ại
quyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con
người là yếu tố năng động, tích cực nhất của mọi quá trình sản xuất kinh doanh.
Con người trở thành nguồn nhân lực quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp, bên
ng
cạnh các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ, marketing…
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
ườ
Vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện kể từ khi con người biết quần hợp thành tổ
chức xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo thì vai trò của nhà quản trị càng
Tr
quan trọng và một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị là quản trị con người.
Nhà kinh tế Jim Keyser đã nói “ Các công ty ngày càng hơn nhau hay không là do
phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty, nghĩa là các
nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của
mình một cách có hiệu quả” theo trang web123.doc.vn/doc-cat/172-quan-tri-kinh-
5
doanh-htm [23]. Từ đó cho thấy rằng ảnh hưởng của quản trị con người trong hoạt
động kinh doanh là rất lớn, có thể nói đó là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công cho
doanh nghiệp. Nhưng quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn, nó
không đơn thuần là một khoa học mà còn là một nghệ thuật, nghệ thuật quản trị con
uế
người. Do đó phải biết kết hợp tất cả các yếu tố, điều kiện thuận lợi nhằm thực hiện
công tác quản trị.
tế
H
1.1.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao
động, tăng năng suất lao động. Từ đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo lợi nhuận cho
doanh nghiệp, thõa mãn nhu cầu cá nhân và ổn định kinh tế gia đình. Rộng hơn nữa
in
h
quản trị nhân lực tạo điều kiện phát triển kinh tế xã hội.
Quản trị nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục động viên người lao động
cK
phát triển tư duy sáng tạo và nội lực để hoàn thiện bản thân và tạo nên sự tiến bộ xã
hội.
Quản trị nhân lực được xem như là một phương tiện để khai thác và sử dụng
hình của một tổ chức.
họ
có hiệu quả nguồn lực sẵn có của Doanh nghiệp, là nhân tố khẳng định giá trị vô
Đ
ại
Và hơn thế nữa thông qua hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả
năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu của cá nhân họ về việc làm,
phát triển nhân cách, tạo lợi ích kinh tế bản thân, khai thác được tiềm năng trong
ng
chính bản thân từng cá nhân cụ thể.
1.2. Một số khái niệm cơ bản về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
ườ
1.2.1. Động lực làm việc
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, vì vậy các nhà quản trị luôn
Tr
tìm cách trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời câu hỏi này
nhà quản trị phải đi tìm hiểu động lực nào giúp người lao động nổ lực phấn đấu.
Vậy động lực lao động là gì? Theo Bùi Văn Chiêm “Động lực lao động là sự khao
khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc
đạt các mục tiêu của tổ chức” [1].
6
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm sinh lý, hoàn cảnh khác nhau sẽ có
những nguyện vọng, mong muốn khác nhau. Chính những đặc điểm này cho thấy
động lực của mỗi con người là khác nhau, thông qua đó các nhà quản trị cần có kế
uế
hoạch, chiến lược tạo động lực riêng cho từng cá nhân đơn vị cụ thể của mình.
1.2.2. Tạo động lực làm việc
tế
H
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.
“ Tạo động lực làm việc là làm cho người đó mong muốn hành động, dẫn dắt
họ đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất” của luận vặn Thạc sĩ Lê
in
h
Thị Hải Yến (2012) [8].
Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được mục
cK
tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động
sự hăng say, nổ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục
đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động
cơ và nhu cầu của họ.
họ
của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động
Đ
ại
Nhà quản trị muốn nhân viên có động lực làm việc cho Doanh nghiệp của
mình và nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì nhà quản trị phải sử dụng tất cả các
biện pháp khích lệ một cách khéo léo để người lao động hoàn thành công việc của
ng
họ một cách tốt nhất.
Động lực chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy nhân viên làm việc.
ườ
1.2.3. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc.
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và
Tr
tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm
việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho Doanh nghiệp ngày càng
vững mạnh hơn.
- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình
thông qua công việc. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra với mỗi nhà quản lý. Chính
7
sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không ? Bố trí công việc đã hợp lý hay
chưa ? Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trí tuệ bất
mãn dẫn đến từ bỏ Doanh nghiệp mà đi của người lao động.
- Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say nhà quản lý phải
1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
tế
H
pháp tác động tích cực đến tinh thần làm việc của nhân viên.
uế
xác định rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực, đồng thời xác định rõ phương
Dưới đây là một số học thuyết tạo động lực cơ bản tác giả nêu ra nhằm định
hướng mô hình phù hợp với thực tiễn cơ sở đang nghiên cứu.
a) Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow
in
h
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều
nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con
cK
người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
họ
Tự thể hiện
(Self-actualization)
Tr
ườ
ng
Đ
ại
Nhu cầu tự trọng
(Self-Esteem)
Nhu cầu xã hội
(Self-Esteem)
Nhu cầu an toàn
(Satety)
Nhu cầu sinh lý
(Physiological)
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu các cấp bậc tâm lý của Maslow [19]
- Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc,
ở, đi lại. Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là
nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thỏa mãn được nhu cầu.
Đồng tiền có thể làm cho con người thỏa mãn được nhiều nhu cầu khác nhau , vì
8
vậy các nhà quản trị luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm
đều nhận thấy tiền là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm họ sẽ nhận được gì sau khi
họ làm việc ở đó.
- Nhu cầu an toàn nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai
uế
trò quá quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng trên thực tế
lại ngược lại. Khi người lao động quyết định vào làm việc tại doanh nghiệp vấn đề
tế
H
về an toàn lao động, công việc của họ thực chất sẽ phải làm gì, điều kiện làm việc
ra sao sẽ chi phối rất nhiều đến động lực làm việc của họ. Ngoài ra sự an toàn
không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm
trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí.
in
h
- Nhu cầu xã hội khi nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa mãn ở một mức độ nào
đó thì con người sẽ nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ
cK
chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tâm thể họ luôn mong muốn được
hòa mình cùng quan tâm giúp đỡ lẫn nhau và xem nơi làm việc như là mái ấm gia
đình thứ hai của họ. Chính nhu cầu này đã phát sinh, hình thành nên các nhóm thân
họ
nhau. Các nhóm này tác động mạnh mẽ đến người lao động, có thể là theo chiều
hướng tích cực và cũng có thể là tiêu cực, nếu theo chiều hướng tích cực sẽ làm
Đ
ại
người lao động có động lực lao động làm tăng năng suất đạt được hiệu quả lao
động, theo chiều hướng tiêu cực là gây mất đoàn kết, chán nản muốn bỏ việc. Vì
vậy các nhà quản lý cần sát sao quan tâm để có biện pháp tác động đến động lực
ng
làm việc của nhân viên kịp thời và hợp lý.
- Nhu cầu được tôn trọng nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được
ườ
một số mục tiêu nhất định, nó thường đi kèm với khát vọng uy tín và quyền lực. Uy
tính là một thứ vô hình mà xã hội dành cho một cá nhân nào đó, để đạt được điều
Tr
này họ đã mất rất nhiều công sức, thời gian và tâm huyết để tạo dựng. Quyền lực là
cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác.
- Nhu cầu tự thể hiện (tự hoàn thiện) theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể
nhận biết và xác minh, con người thỏa mãn nhu cầu này theo nhiều cách rất khác
nhau. Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động
9
muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình ở mức cao hơn đấy
là mong muốn được làm việc theo ý thích của bản thân. Lúc này nhu cầu làm việc
của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì
họ đã biết, đã trãi qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những
uế
người khác biết khả năng của mình qua công việc, mong muốn được phát triển toàn
diện cả về thể lực và trí lực.
tế
H
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về
tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị
đảo lộn đi và những nhu cầu nào đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo
động lực nữa. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải biết được nhu
in
h
cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu
cầu đó của họ để làm cho họ nỗ lực và chăm chỉ hơn với công việc được giao đảm
cK
bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
b) Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Theo Stacy Adams, công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động,
họ
họ luôn so sánh những gì họ đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận
được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với
Đ
ại
những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa những cá nhân
khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng
quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng đơn vị vì trong cùng đơn vị thì mọi
ng
người biết rõ về nhau hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc.
Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh
ườ
nghiệp luôn là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo được công bằng trong nội bộ
doanh nghiệp sẽ tạo được động lực cho người lao động, giúp họ làm việc có hiệu
Tr
quả làm tăng năng suất, còn nếu tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp sẽ giúp
người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Công bằng bên trong nghĩa là người lao động muốn được đánh giá chính xác
những đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần
thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp mà họ đã bỏ ra.
10
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác. Ngược lại
nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ sẽ cho rằng họ không được đối xử công bằng
thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công
uế
bằng như: không nỗ lực làm việc, làm việc hành động vô tổ chức, vắng mặt, nghỉ
việc nhiều hơn hoặc tự ý bỏ việc...
tế
H
Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người
lao động cảm nhận được hay không lại là vấn đề thuộc về việc tạo lập chính sách
riêng của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan
của người lao động cho nên việc thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan
in
h
tâm, tham khảo ý kiến người lao động để chính sách đó gần gủi và thực tế hơn đối
với người lao động.
cK
c) Học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg
Frendenck Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và
tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
họ
trong công việc thành hai nhóm cơ bản:
Các yếu tố duy trì
- Điều kiện làm việc
- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp
- Sự giám sát công việc
- Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
- Tiền lương
- Địa vị
- Công việc ổn định
ườ
ng
Đ
ại
Các yếu tố thúc đẩy
- Sự thành đạt
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong của
công việc
- Trách nhiệm lao động
- Cơ hội thăng tiến
Sơ đồ 1.2: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg [16]
Tr
Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc khiến người lao
động cảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao
động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả. Theo
Herzberg thì đây chính là các “yếu tố thỏa mãn”, các yếu tố tạo động lực lao động.
11
Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải có để
duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi
của người lao động. Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này được
thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động. Tuy nhiên, khi
uế
không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất
mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động.
tế
H
mãn, không hài lòng và làm việc giảm sút.. Herberg gọi đây là các “yếu tố gây bất
Học thuyết của F.Herzberg đã bị các nhà nghiên cứu phê phán là không hoàn
toàn phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt
động đồng thời chứ không tách rời nhau [3, trang 137].
in
h
d) Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom [3]
Theo Victor Room thì động cơ thúc đẩy con người là hy vọng đạt được một
cK
mục tiêu nào đó. Mục tiêu càng hấp dẫn, hy vọng đạt được mục tiêu càng hiện thực
thì động cơ thức đẩy càng mạnh. Mục tiêu của cá nhân không phải lúc nào cùng
trùng hợp với mục tiêu của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là phải làm sao
họ
cho mục tiêu của tổ chức hài hòa với mục tiêu của cá nhân.
Thuyết hy vọng của V.Room là động lực khuyến khích làm việc và được xây dựng
Đ
ại
theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó. Bất kể nguồn
gốc của động cơ thúc đẩy con người tìm kiếm các phần thưởng . Nhà quản lý muốn
ng
có được sự đóng góp, bất kỳ thứ gì mà nhân viên góp phần trong công việc của họ
thì nhà quản trị phải sử dụng phần thưởng để thúc đẩy nhân viên đưa ra sự đóng
ườ
góp.
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
Tr
làm việc thì nhiệm vụ sẽ hoàn thành.
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin vào nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ. Nhà quản trị nên xác định các phần thưởng mà nhân
viên mong muốn nhất.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà
12
quản lý có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết công
bằng của J.Stacy Adams.
uế
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nổ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
tế
H
niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp, kỹ
năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ.
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
in
h
động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong
mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận; Tin
cK
tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; Tin tưởng vào tính
minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hóa trị): Là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay
họ
phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây
có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên. Các nhân tố ảnh
Đ
ại
hưởng đến hóa trị như: Nỗ lực khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được
tương xứng với phần thưởng nhận được; sự quan tâm đến những kết quả/phần
ng
thưởng mà cá nhân nhận được.
ườ
Nỗ lực
Kỳ vọng
Hành động
Tính chất công cụ
Phần thưởng
Hóa trị
Mục tiêu
Sơ đồ 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom
Tr
V.Room cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Vì lý thuyết hy
vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng
13
xảy ra trường hợp là cùng làm một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có
động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau.
Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp
lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được
uế
đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên
không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của
tế
H
mình được lãnh đạo ghi nhận. Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy
muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu
của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực
của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn
in
h
vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi
trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ
cK
tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình dẫn đến kết quả và phần thưởng như hy vọng. Sự
thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt
được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của Công ty.
họ
e) Học thuyết X – Y của Douglas Mc Gregor
Trên thế giới đã hình thành những học thuyết về quản trị con người có giá trị
Đ
ại
lịch sử. Douglas Mc Gregor được xem là người tiên phong khi đưa ra học thuyết
quản lý nhân sự X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại.
Học thuyết X khẳng định: bản chất của người lao động là lười biếng, thụ
ng
động, thiếu tính sáng tạo, vì vậy theo ông nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị.
Học thuyết Y lại đưa ra quan điểm trái ngược với học thuyết X khi cho rằng:
ườ
bản chất con người không phải là lười nhác, mỗi người đều có tài năng tiềm ẩn, có
tinh thần tập thể,… Bởi vậy học thuyết Y nêu cao tinh thần quản trị “ôn hòa”,
Tr
khuyến khích tạo động lực cho người lao động.
1.4. Các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực đối với người lao động
1.4.1. Yếu tố thuộc cá nhân người lao động
1.4.1.1. Nhu cầu của người lao động
14
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thõa mãn thì nó sẽ không còn
là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
uế
đóng vai trò này.
1.4.1.2. Giá trị cá nhân
tế
H
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ
chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có
những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
in
h
1.4.1.3. Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
cK
của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản
thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Vậy tính cách không phải do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của
họ
sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và tác động gián tiếp của môi trường mà người
đó sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi
Đ
ại
người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử
và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
ng
- Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính
trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng.
ườ
- Về ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay
đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tr
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử
của người nào đó.
1.4.1.4. Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu chính là những thuộc tính cá nhân giúp
con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó
15
được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được
phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành
uế
chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là
năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có năng lực chuyên môn
tế
H
nhưng lại xếp họ vào vị trí không phù hợp, vị trí đơn giản và điều này đã làm cho họ
không phát huy hết năng lực sở trường của mình, tạo nên cảm giác nhàm chán trong
công việc.
Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là điểm mấu chốt quan trọng để nhà
in
h
quản trị có cơ sở giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực sở trường của nhân viên, từ
đó tạo được động lực làm việc và mang lại kết quả cao trong công việc.
cK
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài
1.4.2.1. Yếu tố thuộc về công việc
- Tính hấp dẫn của công việc
họ
Tính hấp dẫn của công việc sẽ tạo nên sự thõa mãn công việc của người lao
động. Người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi khi nhận được một công việc không phù
Đ
ại
hợp với sở trường chuyên môn, họ sẽ mất khả năng tập trung trong công việc dẫn
đến hiệu quả công việc kém. Sự thõa mãn sẽ thể hiện qua thái độ làm việc của
người lao động. Tính hấp dẫn của công việc đối với người lao động không chỉ là
ng
một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự
quan tâm của lãnh đạo trong quá trình làm việc, phần thưởng. Những vấn đề trên
ườ
đều là yếu tố tạo động lực cho người lao động.
- Khả năng thăng tiến
Tr
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao
hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của
người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa.
16
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự
thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền
lực của người lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người
động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
tế
H
- Quan hệ trong công việc
uế
lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc.
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp
quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận
in
h
tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của
họ.
cK
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người
lao động xung quanh môi trường đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những
yếu tố như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết
họ
bị kỹ thuật trong doanh nghiệp… và những người lao động xung quanh chính là
những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giữa những người
Đ
ại
này cũng ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của công nhân. Trong con
người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn quan
hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó.
ng
1.4.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Chính sách quản lý của doanh nghiệp
ườ
Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể
hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con
Tr
người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận
dụng các quy luật khách quan.
Chính sách quản lý của doanh nghiệp bao gồm nhiều biện pháp khác nhau,
một chính sách quản lý của mỗi Doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành
vi của người lao động.
17
- Hệ thống trả công của doanh nghiệp (lương, thưởng)
Một người lao động làm việc có hiệu quả, có trách nhiệm vì họ thõa mãn với
chính sách chế độ trả lương trả thưởng hợp lý của Doanh nghiệp. Lương, thưởng là
một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại
uế
nó cũng là yếu tố tạo nên sự bất mãn, lười biếng và muốn rời bỏ Công ty của người
lao động
tế
H
Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương: Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất
sức lao động nghĩa là tiền lương phải đủ cho người lao động nuôi sống bản thân và
gia đình họ ở mức tối thiểu. Tiền lương phải chiếm từ 70% - 80% trong tổng số thu
nhập của người lao động. Và tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng
in
h
lao động mà người lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo sự công bằng từ
đó tạo nên niềm tin và động lực để phấn đấu của người lao động.
cK
Nguyên tắc kích thích bằng thưởng: Số tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc
sống của người lao động, tức là nó phải thỏa mãn một mong muốn nào đó của người
lao động, mong muốn càng lớn thì kích thích tiền thưởng càng mạnh. Tiền thưởng
họ
phải căn cứ cụ thể liên quan đến chất lượng và số lượng lao động hoặc việc thực
hiện công việc của người lao động.
Đ
ại
- Điều kiện làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất
nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
ng
người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú
và đa dạng, mỗi môi trường làm việc, mỗi điều kiện làm việc đều có tác động đến
ườ
người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau. Ví dụ như:
điều kiện tâm sinh lý lao động; điều kiện thẩm mỹ; điều kiện tâm lý xã hội; điều
Tr
kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi…
1.5. Mô hình nghiên cứu
Dựa vào các học thuyết đã nêu trên và các mô hình thực tiễn đã nghiên cứu
của PGS.TS Trần Kim Dung và các nhà nghiên cứu trên Thế Giới, Với đề tài nghiên
cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trường
18
hợp tại ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu, chi nhánh Huế”. của Tiến sĩ
Nguyễn Khắc Hoàn, Khoa quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế - Đại học Huế
thực hiện đã cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đó là Lương
thưởng và phúc lợi; Cách thức bố trí công việc; Sự hứng thú trong công việc, Triển
uế
vọng phát triển và Môi trường làm việc.
Bên cạnh đó ở nước ngoài, các tổ chức các doanh nghiệp, Công ty tổ chức khá
tế
H
nhiều các cuộc điều tra và khảo sát về các vấn đề liên quan đến sự hài lòng của người
lao động về các yếu tố công việc. Nổi bật nhất trong số đó là hệ thống chỉ số mô tả
công việc JDI- job Decripitive Index và công việc trên bình diện chung JIG- Job In
h
General. JDI được nghiên cứu đầu tiên do Smith, Kendall và Hulin(1969) [20].
in
Nghiên cứu này chỉ ra rằng các nhân tố cơ bản tạo động lực làm việc cho người lao
động đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và
cK
đồng nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung JIG và được
hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường đại học Bowing Green State của Mỹ.
họ
Căn cứ vào thực tiễn nghiên cứu trong và ngoài nước tác giả định hướng mô
hình theo các nhân tố sau:
Đặc điểm công việc (Job characteristics): Theo như mô hình đặc điểm công
Đ
ại
việc của R. Hackman và G. Oldman (1974) [15] thì một công việc sẽ mang đến nhân
viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó
thỏa mãn các đặc điểm sau: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu
ng
đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung của Doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện
ườ
một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách
nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá
Tr
của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau.
Ngoài ra, theo Weiss et al.(1967) [22] và Bellingham (2004) [10] để có được sự thỏa
mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ .
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
19
Đào tạo (Training): Là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực
hiện một công việc cụ thể.
Thăng tiến (Promotion): Là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng
hơn trong một Công ty. Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do
uế
đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu
quả làm việc của nhân viên.
tế
H
Lãnh đạo (Direction): Là người ở vị trí cao hơn trong một Công ty hay tổ
chức. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân
viên cấp dưới.
Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo
in
h
với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên của Ehlers
(2003) [14], sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của lãnh đạo của Bellingham
cK
(2004) [10], sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết của Linden & Maslyn (1998), được
trích bởi Dionne (2000) [12], năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của
cấp dưới của Weiss et al (1967) [23], sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối
họ
xử công bằng đối với cấp dưới của Warren (2008) [22].
Tiền lương (Income): Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia,
Đ
ại
v.v… có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v… Trong ngữ
nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc
làm công cho một Doanh nghiệp, tổ chức nào đó, tiền lương này không bao gồm các
ng
khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến Doanh nghiệp, tổ
chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản lương này sẽ bao gồm các khoản lương cơ
ườ
bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và
thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực
Tr
tiếp từ công việc chính hiện tại.
Điều kiện làm việc (Working Enviroment): Là tình trạng của nơi mà người
lao động làm việc. Đối với đề tài nghiên cứu này môi trường làm việc là các nhân tố
ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm
thời gian làm việc phù hợp của Skalli và đồng nghiệp (2007) [20], sự an toàn thoải
20
mái ở nơi làm việc của Durst (1997) [13], được trang thiết bị cần thiết cho công việc
của Bellingham (2004) [10] và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến Công ty của
Isacsson (2008) [18].
Đồng nghiệp (Colleague): Là người bạn làm việc cùng với nhau. Trong ngữ
uế
nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một Doanh nghiệp với
bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc. Đối với
tế
H
phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của
mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, cũng như mối
quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn trong công việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần
in
h
có được sự hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân
thiện khi làm việc với đồng nghiệp của Hill (2008) [17]. Đồng thời, nhân viên phải
cK
tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất
của Bellingham (2004) [10]. Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy
của Chami& Fullenkamp (2002) [16].
họ
Khen thưởng: Nguyên tắc kích thích bằng lương thưởng, tiền thưởng phải
chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động. Khi tiền thưởng đảm bảo
Đ
ại
được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất lao động. Nhưng
tiền thưởng quá cao dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng và kết quả
là làm giảm kích thích tiền lương trong doanh nghiệp.
ng
Phúc lợi (Benefit): Là những lợi ích mà một người có được từ Công ty của
mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) [9] phúc lợi có
ườ
vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên
Tr
phần thù lao mà Công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.
21
Trên cơ sở lý thuyết đã nêu mô hình ban đầu được đề xuất như sau:
Đặc điểm
uế
công việc
Đồng nghiệp
in
h
tế
H
Tiền lương
ĐỘNG LỰC
cK
Cơ hộ đào
LÀM VIỆC
tạo thăng
Đ
ại
họ
tiến
Điều kiện
làm việc
Lãnh đạo
ườ
ng
Khen thưởng
Tr
Phúc lợi
Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất
22
1.6. Cơ sở thực tiễn
Để doanh nghiệp phát triển bền vững và lâu dài, ngoài việc chú ý đến hoạt động
sản xuất kinh doanh thì công tác quản trị nhân sự là một công việc vô cùng quan
trọng. Đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động. Tìm ra các biện pháp
uế
kích thích động viên người lao động thích hợp luôn là bài toán khó cho các nhà quản
thực hiện và đã đạt được những thành công nhất định:
Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới
tế
H
lý. Sau đây là một số hình thức tạo động lực của các Công ty trong và ngoài nước đã
Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26
h
tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho
in
đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hỏa Pennysy Lavania Railroad
là J. Edgar Thomoson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho
cK
vị chủ tịch hãng lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray
được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng
họ
Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn
có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và
thành công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew không chỉ giữ riêng cho cá
Đ
ại
nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ
công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công
ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung. Chính nhờ nghệ
ng
thuật biết khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie đã
nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban
ườ
tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý,
Tr
điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.
Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng tại FPT Sofware
Hiện nay mỗi năm tổng số nhân viên FPT nói chung và FPT Software nói riêng rời
bỏ công ty để chuyển đến một công ty khác chiếm 1 tỉ lệ rất lớn. Vậy nguyên nhân
của sự ra đi này là gì? Sau một thời gian nghiên cứu các nhà quản lý của FPT
Software đã có những điều chỉnh trong công tác quản lý. Thứ nhất, giao tiếp nội bộ
23
đóng vai trò rất quan trọng. Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng
nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp.
Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổ chức tiệc Giáng sinh,
cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp của Công ty để nhân viên có thể ăn
uế
nhẹ…cũng là những điều được các nhân viên đánh giá cao. Tuy nhiên, yếu tố quan
trọng nhất khiến nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội
tế
H
bộ doanh nghiệp. Thứ hai, bên cạnh việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh
hoạt, Công ty cũng quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho
họ hội nhập nhanh chóng với môi trường làm việc. Ngay cả khi rất thành công về
mặt tài chính, họ vẫn tiếp tục xây dựng một môi trương làm việc tốt để giữ chân các
in
h
nhân viên. Chúng ta có thể hiểu rằng xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
cho nhân viên là một hành trình chứ không phải là một đích đến.
24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG
TÁC TẠO ĐỘNG LỰC ĐÃ TÁC ĐỘNG ĐẾN NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI QUẢNG TRỊ
tế
H
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
uế
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI QUẢNG TRỊ
Khái quát về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH MTV Thương mại Quảng Trị
h
Tên tiếng Anh: Quang Tri trading one member limited Company
in
Tên Công ty viết tắt: Công ty Thương mại Quảng Trị
Vốn điều lệ: 32 tỷ đồng
cK
Năm thành lập: 5/1973
họ
Tổng số nhân viên: 375 người. Trong đó quản lý: 87 người.
Địa chỉ: 01 Phan Bội Châu, TP Đông Hà, Tỉnh Quảng Trị.
Đ
ại
Website:
Email:
Điện thoại: (053). 3853031
Fax: (053). 3852695
ng
Lịch sử hình thành của Công ty
Thực hiện chủ trương của Nhà nước việc chia tách tỉnh Bình Trị Thiên thành
ườ
ba tỉnh, đó là tỉnh Thừa Thiên - Huế, tỉnh Quảng Trị, tỉnh Quảng Bình. Ngành
thương nghiệp tỉnh Quảng Trị được thành lập vào tháng 7/1989 bao gồm các đơn vị
Tr
trực thuộc đó là Xí nghiệp Thương nghiệp công nghệ phẩm; Xí nghiệp Thương
nghiệp Thực phẩm nông sản; Xí nghiệp Thương nghiệp vật liệu chất đốt; Xí nghiệp
Thương nghiệp Liên doanh Việt Lào; với nhiệm vụ lưu thông hàng hóa trên địa bàn
tỉnh Quảng Trị. Trong cơ chế thị trường theo định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa, việc
tồn tại một số đơn vị kinh doanh dịch vụ quy mô nhỏ không đáp ứng yêu cầu của cơ
25
