Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh thanh hóa công ty thông tin di động

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sự
hướng dẫn khoa học của giáo viên. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn
này là hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Những
thông tin trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng.

Ế

Thanh Hóa, ngày 31 tháng 7 năm 2014

TÊ

́H

U

Tác giả luận văn

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

Nguyễn Thị Nga

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và thực hiện luận văn, tôi đã nhận được sự quan tâm
sâu sắc, giúp đỡ nhiệt tình của quý Thầy, Cô giáo, người thân, bạn bè và đồng nghiệp.
Với tình cảm chân thành, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban Giám
hiệu nhà trường, khoa Quản trị kinh doanh, Phòng khoa học công nghệ - Hợp tác
quốc tế - Đào tạo sau đại học Trường Đại học kinh tế Huế đã tận tình giảng dạy,

Ế

tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu.

U

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên Sở Kế hoạch và Đầu tư

́H

tỉnh Thanh Hóa, bạn bè, người thân và gia đình đã động viên chia sẻ, tạo điều kiện

TÊ

thuận lợi cho tôi học tập và nghiên cứu.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS Bùi Dũng Thể,

H

người trực tiếp hướng dẫn khoa học cho tôi, đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá

TÁC GIẢ

O

̣C

K

IN

trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

Đ
A

̣I H

NGUYỄN THỊ NGA

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Họ và tên học viên

: NGUYỄN THỊ NGA

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh; niên khóa 2012 - 2014

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. BÙI DŨNG THỂ
Tên đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI
NHÁNH THANH HÓA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG.
1. Tính cấp thiết của đề tài

Ế

Hiện nay, thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam cạnh tranh ngày càng mạnh

U

mẽ, gay gắt và khốc liệt. Công ty Thông tin di động Việt Nam (VMS) có mức tăng

́H

doanh thu và lợi nhuận có xu hướng chậm lại, nguy cơ thị phần bị thu hẹp cao. Vì vậy,

TÊ

việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa nói riêng trong thời
gian tới là thực sự cần thiết và cấp bách; góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh nói

H

chung của VMS. Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực

IN

cạnh tranh của Chi nhánh Thanh Hóa Công ty Thông tin di động” làm luận văn thạc
sĩ của mình.

K

2. Phương pháp nghiên cứu

̣C

Luận văn sử dụng các phương pháp: Phân tích thống kê và kinh tế; phương

O

pháp so sánh; phương pháp chuyên gia; phương pháp điều tra và xử lý số liệu bằng

̣I H

phần mềm SPSS; phương pháp phân tích ma trận SWOT.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Đ
A

- Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học về cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh.

- Luận văn đã phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Thanh Hóa

Công ty Thông tin di động.
- Trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất các giải pháp cơ bản, cụ thể nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Thanh Hóa Công ty Thông tin di động trên
địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Ngoài ra, luận văn cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị
và đề xuất đối với Nhà nước cũng như các cơ quan nhà nước có liên quan.

iii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VIẾT TẮT

NGHĨA

ADSL

Thuê bao Internet cáp đồng

ANQP

An ninh quốc phòng

BCVT

Bưu chính Viễn thông
Code Division Multiple Access (Chuẩn đa truy nhập
mã hoá)

CNTT

Công nghệ thông tin

CSKH

Chăm sóc khách hàng

ĐTDĐ

Điện thoại di động

FTTH

Thuê bao Internet cáp quang

TÊ

́H

U

Ế

CDMA

Mạng thông tin di động toàn cầu (Global System for
Mobile communication)

GTGT

Giá trị gia tăng

KH

Khách hàng

KM

Khuyến mãi

KV

Khu vực

IN

K

̣C

Năng lực cạnh tranh

O

NLCT

H

GSM

Thuê bao

̣I H

TB

Time Division Multiple Access (Chuẩn đa truy nhập
phân chia theo thời gian)

TTTT

Thông tin truyền thông

Đ
A

TDMA

VMS

Công ty Thông tin di động Việt Nam (Vietnam
Mobile Telecom Services Company)

VMS-Chi nhánh
Thanh Hóa

Chi nhánh Thanh Hóa Công ty Thông tin di động

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

XNK

Xuất nhập khẩu

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG
Ba chiến lược phổ quát ......................................................................... 17

Bảng 1.2

Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) ............ 30

Bảng 2.1.

Tình hình lao động của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa........................ 49

Bảng 2.2.

Thống kê giá cước Gói dài ngàycủa các mạng di động ....................... 58

Bảng 2.3.

Thống kê giá cước Gói trừ ngày của các mạng di động....................... 59

Bảng 2.4.

Phí hòa mạng và cước thuê bao tháng.................................................. 59

Bảng 2.5.

So sánh phí dịch vụ giá trị gia tăng giữa các nhà mạng ....................... 60

Bảng 2.6.

Hệ thống phân phối của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa

́H

U

Ế

Bảng 1.1

TÊ

giai đoạn 2011 - 2013 ........................................................................... 67
Hệ thống phân phối của Mobifone và các đối thủ năm 2013............... 67

Bảng 2.8.

Thông tin chung về các chuyên gia được phỏng vấn ........................... 72

Bảng 2.9.

Tổng hợp ý kiến đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng

H

Bảng 2.7.

IN

lực cạnh tranh ....................................................................................... 73

K

Bảng 2.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Mobifone và các đối thủ .................. 74

̣C

Bảng 2.11. Các thuộc tính hài lòng khách hàng ..................................................... 79

O

Bảng 2.12. Tình hình sử dụng dịch vụ của các mạng di động................................ 80

̣I H

Bảng 2.12. Các thuộc tính đo lường sự hài lòng của nhà bán lẻ ............................ 88
Bảng 2.12. Đặc điểm đối tượng điều tra ................................................................. 89

Đ
A

Bảng 2.13. Ma trận SWOT ..................................................................................... 95

v


DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Năm nguồn lực cạnh tranh ................................................................... 16

Hình 1.2.

Cấu trúc và đọc hiểu bản đồ nhận thức ................................................ 33

Hình 1.3.

Mô hình tạo hiệu quả vượt trội của StarHub ........................................ 38

Hình 1.4.

Mô hình xác định chiến lược dài hạn của StarHup .............................. 39

Hình 2.1.

Sơ đồ bộ máy tổ chức của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa...................... 47

Hình 2.2.

Kết quả SXKD của VMS- Thanh Hóa giai đoạn 2011-2013 ............... 51

Hình 2.3.

Thị phần KDDV thông tin di động của các nhà mạng ở Thanh Hóa ... 54

Hình 2.4.

Doanh thu của các nhà mạng ở thị trường Thanh Hóa......................... 55

Hình 2.5.

Số lượng trạm BTS của VMS – Thanh Hóa năm 2013........................ 61

Hình 2.6.

Số lượng trạm BTS của các nhà mạng ở Thanh Hóa năm 2013 .......... 62

Hình 2.7.

Kênh phân phối của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa............................. 65

Hình 2.8.

Kênh phân phối của Vinaphone – Chi nhánh Thanh Hóa.................... 69

Hình 2.9.

Kênh phân phối của Viettel – Chi nhánh Thanh Hóa .......................... 70

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

Hình 1.1

K

Hình 2.10. Cơ cấu ngành nghề của đối tượng điều tra ........................................... 81

̣C

Hình 2.11. Thời gian sử dụng dịch vụ của đối tượng điều tra................................ 81

O

Hình 2.12. Ưu tiên của khách hàng khi lựa chọn mạng thông tin di động............. 82

̣I H

Hình 2.13. Bản đồ cảm nhận của KH về các thương hiệu Viễn thông di động
ở thị trường Thanh Hóa ........................................................................ 84

Đ
A

Hình 2.14. Bản đồ cảm nhận của nhà bán lẻ về DN Viễn thông di động ở thị trường
Thanh Hóa ............................................................................................ 90

vi


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN ........................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... v
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ........................................................................... vi

Ế

MỤC LỤC................................................................................................................ vii

U

PHẦN I: MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1

́H

1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................... 1

TÊ

2. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................ 2
3. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................... 2

H

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................... 3

IN

5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................ 3
6. Hạn chế của đề tài nghiên cứu ............................................................................... 4

K

7. Cấu trúc luận văn ................................................................................................... 5

̣C

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ...................................................................... 6

O

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG

̣I H

LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP........................................................ 6
1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh................................................................................. 6

Đ
A

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ....................................................................................... 6
1.1.2. Phân loại cạnh tranh ......................................................................................... 7
1.1.3. Vai trò của cạnh tranh ................................................................................... 10
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ................................................................ 11
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh ...................................................................... 11
1.2.2. Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................... 13
1.2.3. Lợi thế cạnh tranh .......................................................................................... 17
1.2.4. Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E.Porter .......................... 17
1.2.5. Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ...................................... 20

vii


1.3. Những đặc thù trong cạnh tranh của ngành viễn thông .................................... 21
1.3.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông...................................... 21
1.3.2. Năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ viễn thông ............................................. 27
1.4. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh ...................................................... 28
1.4.1. Phương pháp đánh giá lợi thế cạnh tranh (Phương pháp chuyên gia) ........... 28
1.4.2. Các mô hình đánh giá..................................................................................... 29
1.4.3. Phương pháp lập bản đồ nhận thức ................................................................ 32

Ế

1.5. Bối cảnh chung về dịch vụ bưu chính viễn thông trên thế giới và trong nước...... 35

U

1.5.1. Bối cảnh thế giới ............................................................................................ 35

́H

1.5.2. Bối cảnh trong nước ....................................................................................... 36
1.6. Kinh nghiệm về nâng cao NLCT của các DN viễn thông trên thế giới............ 37

TÊ

1.6.1. Starhub – Doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Singapore.............................. 37
1.6.2. Viễn thông Trung Quốc ................................................................................. 41

H

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VMS-CHI

IN

NHÁNH THANH HÓA........................................................................................... 44

K

2.1. Tổng quan về Công ty thông tin di động Việt Nam và Chi nhánh Thanh Hóa ....... 44
2.1.1. Khái quát sự hình thành và phát triển Công ty thông tin di động Việt Nam......... 44

O

̣C

2.1.2. Tổng quan về VMS- Chi nhánh Thanh Hóa .................................................. 45

̣I H

2.2. Năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa ..................................... 52
2.2.1. Tình hình các đối thủ cạnh tranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa............... 52

Đ
A

2.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của VMS – Chinh nhánh Thanh Hóa............. 54
2.2.3. Đánh giá của chuyên gia về NLCT của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa ........ 71
2.2.4. Đánh giá của khách hàng về NLCT của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa ....... 76
2.2.5. Đánh giá chung về VMS – Chi nhánh Thanh Hóa ........................................ 92
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VMSCHI NHÁNH THANH HÓA................................................................................... 97
3.1. Quan điểm phát triển nhằm nâng cao NLCT của VMS- Chi nhánh Thanh Hóa..... 97
3.2. Định hướng, mục tiêu phát triển nhằm nâng cao NLCT của VMS-Thanh Hóa...... 98
3.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và điều hành ..................................... 100

viii


3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 102
3.3.3. Giải pháp công nghệ, năng lực mạng lưới và chất lượng dịch vụ ............... 103
3.3.4. Đổi mới và nâng cao năng lực R&D............................................................ 104
3.3.5. Nâng cao nội lực và hiệu quả hoạt động tài chính ....................................... 105
3.3.6. Nâng cao giá trị thương hiệu, hình ảnh và uy tín của VMS-Chi nhánh
Thanh Hóa ............................................................................................................. 105
3.3.7. Nâng cao năng lực Marketing và lựa chọn thị trường mục tiêu .................. 106

Ế

3.3.8. Đa dạng và linh hoạt trong chính sách giá cước .......................................... 108

U

3.3.9. Phát triển hệ thống kênh phân phối.............................................................. 108

́H

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 111
1. Kết luận .............................................................................................................. 111

TÊ

2. Kiến nghị ............................................................................................................ 112
2.1. Đối với Chính phủ........................................................................................... 112

H

2.2. Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa ...................................................... 113

IN

TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 114

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

PHỤ LỤC

ix


PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khởi đầu cho công cuộc cải cách ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam đó
là sự ra đời của Pháp lệnh Bưu Chính, Viễn thông theo Pháp lệnh số 43/2002/PLUBTVQH10 ngày 25/05/2002 của Ủy Ban Thường vụ Quốc hội. Đây có thể được
xem là Văn bản pháp lý quan trọng trong việc đổi mới cơ chế hoạt động của ngành
Bưu chính Viễn thông nói chung và lĩnh vực viễn thông nói riêng theo hướng dựa

Ế

vào thị trường, góp phần làm phá vỡ thế độc quyền trước đây, tạo ra hành lang pháp

U

lý để hình thành nên nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường kinh doanh dịch

́H

vụ viễn thông.

TÊ

Trong những năm gần đây, thị trường viễn thông Việt Nam đã có những thay đổi

đáng kể với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp, nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ ra

H

đời nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Cùng với việc khách hàng ngày càng

IN

có nhiều quyền lựa chọn, quyết định sử dụng loại hình sản phẩm, dịch vụ của nhà cung
cấp, tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp viễn thông ngày càng trở nên khốc liệt hơn.

K

Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông phải thực hiện chính

̣C

sách mở rộng phạm vi phủ sóng, nâng cao chất lượng mạng lưới, giảm giá cước, quan

O

tâm chăm sóc khách hàng nhằm tạo ra vị thế cạnh tranh ở trên thị trường viễn thông

̣I H

trong bối cảnh hiện nay.

Là thành viên đầu tiên tham gia vào thị trường viễn thông Việt Nam, Công ty

Đ

A

Thông tin di động Việt Nam (VMS – Mobifone) đã khẳng định được vị thế tiên
phong của mình. Đây là một trong ba nhà cung cấp dịch vụ viễn thông chiếm thị
phần lớn nhất cả nước, liên tục đạt các giải thưởng về chất lượng dịch vụ, chất
lượng chăm sóc khách hàng tốt nhất. Tuy nhiên, mức độ cạnh tranh giữa các nhà
mạng ngày càng cao đã làm cho thị phần của Công ty đang dần bị thu hẹp lại. Theo
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của VMS – Mobifone năm 2013, trong giai
đoạn 2005 – 2013, tốc độ tăng trưởng thuê bao, doanh thu và lợi nhuận đang có xu
hướng chậm lại [3]. Nếu như giai đoạn 2005 – 2009, tốc độ tăng trưởng bình quân
hàng năm về số lượng thuê bao, doanh thu và lợi nhuận đạt được ở mức tương ứng
là 6,28%, 40,14% và 10,95%, thì đến giai đoạn 2009 – 2013 các chỉ tiêu này chỉ đạt

1


ở mức 5,02%, 12,34% và 8,39%. Kết quả này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân,
trong đó sự giảm sút về thị phần của Công ty là nguyên nhân chính, cụ thể là năm
2008 thị phần của VMS – Mobifone chiếm đến 41% ở trên thị trường viễn thông
Việt Nam và đứng ở vị trí số 1, nhưng đến năm 2013, thị phần của công ty đã giảm
xuống còn 32%, xếp vị trí thứ 2 sau Viettel [3].
Các số liệu trên đây phản ánh năng lực cạnh tranh của VMS – Mobifone ở trên
thị trường viễn thông Việt Nam vẫn còn thấp, do đó việc nghiên cứu, đánh giá khả
năng cạnh tranh của các chi nhánh VMS ở thị trường cấp tỉnh, thành phố là hết sức

Ế

cần thiết nhằm góp phần củng cố, phát triển thị trường, giữ gìn và nâng cao thương

U

hiệu Mobifone trong thời gian tới. Xuất phát từ đó, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp

TÊ

động” làm Luận văn Thạc sĩ Kinh tế của mình.

́H

nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Thanh Hóa Công ty Thông tin di
2. Câu hỏi nghiên cứu

H

Nghiên cứu này trả lời một số câu hỏi sau đây:

IN

- Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa
những năm gần đây như thế nào?

K

- Thực trạng năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa trên địa

̣C

bàn tỉnh Thanh Hóa hiện nay ra sao?

̣I H

Thanh Hóa?

O

- Nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh
- Giải pháp nào cần thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của VMS-Chi

Đ
A

nhánh Thanh Hóa trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa?
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh

Thanh Hóa và đối thủ cạnh tranh, đề xuất phương hướng và các giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp viễn thông;
- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh

2


Thanh Hóa.
- Phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
VMS-Chi nhánh Thanh Hóa;
- Đề xuất định hướng, giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

VMS-Chi nhánh Thanh Hóa.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu

Ế

Những vấn đề về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh

U

tranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa

́H

4. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Tỉnh Thanh Hóa – Thị trường dịch vụ của VMS-

TÊ

Chi nhánh Thanh Hóa.

- Phạm vi về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng thời kỳ 2011–2013; đề

H

xuất giải pháp đến năm 2020.
nâng cao năng lực cạnh tranh.

K

5. Phương pháp nghiên cứu

IN

- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu, giải quyết các vấn đề về

̣C

5.1. Phương pháp thu thập số liệu và thông tin

O

- Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu báo cáo đã có sẵn, đã được công bố từ

̣I H

các cơ quan: Sở Kế hoạch và Đầu tư Thanh hóa, Cục Thống kê Thanh Hóa, Ủy ban
nhân dân tỉnh Thanh Hóa, VMS-Chi nhánh Thanh Hóa, sách, báo, tạp chí của các

Đ
A

nhà xuất bản, cơ quan báo chí, website như: Quy hoạch Bưu chính viễn thông tỉnh,
Báo cáo ngành Viễn thông, Niên giám thống kê các năm, thông tin truyền tải trên
mạng và các nguồn tài liệu liên quan khác v.v..
- Số liệu sơ cấp: Điều tra trực tiếp 338 khách hàng tiêu dùng cuối cùng, và
150 nhà bán lẻ các sản phẩm dịch vụ của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa và các đối thủ
cạnh tranh (Viettel và Vinaphone) thông qua bảng hỏi điều tra được xây dựng sẵn.
Ngoài ra, tiến hành điều tra và phỏng vấn sâu với các chuyên gia nhằm thu thập các

ý kiến đánh giá về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông trên thị trường
tỉnh Thanh Hóa.

3


5.2 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu
Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trong quá trình nghiên
cứu, tác giả sẽ sử dụng kết hợp các phương pháp khác nhau.
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp và hệ thống lại các vấn đề về
mặt lý luận và thực tiễn liên quan đến cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.

Ế

- Phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh và các phương pháp

U

toán học để phân tích đánh giá và kiểm định năng lực cạnh tranh của VMS-Chi

́H

nhánh Thanh Hóa.

- Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo để làm căn cứ phân tích, đánh giá về

TÊ

đối thủ cạnh tranh và đề xuất giải pháp.

- Phương pháp phân tổ: được sử dụng chủ yếu để tổng hợp kết quả điều tra

H

nhằm phản ánh đặc điểm cơ bản của đối tượng điều tra.

IN

- Phương pháp lập bản đồ nhận thức được sử dụng để phân tích năng lực

K

cạnh tranh của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa trong mối tương quan so sánh với các
đối thủ cạnh tranh dựa trên các ý kiến đánh giá của khách hàng (được trình bày cụ

O

̣C

thể ở mục 1.4.2 ở chương này).

̣I H

- Phương pháp so sánh: phương pháp này nhằm tìm ra mối liên hệ, tương
quan giữa các yếu tố; qua đó đánh giá được những ưu thế của công ty so với đối thủ

Đ
A

cạnh tranh. Từ đó có cơ sở tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi
nhánh Thanh Hóa Công ty thông tin di động.
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Nhằm phân tích những điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và thách thức có ảnh hưởng nhất tới hoạt động của công ty, đưa
chúng vào ma trận SWOT, từ đó có sự phối kết hợp các cặp yếu tố để đưa ra
phương án hoạt động cụ thể cho công ty.
6. Hạn chế của đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu còn một số hạn chế như: Phạm vi nghiên cứu rộng trong
khi thời gian và khả năng nghiên cứu còn nhiều hạn chế. Quy mô mẫu điều tra chưa

4


thực sự đủ lớn nên tính đại diện chưa cao.
7. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục và Tài liệu tham khảo, luận văn được
trình bày thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp viễn thông
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa

Ế

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Thanh Hóa

5


PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CẠNH
TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Theo các trường phái nghiên cứu kinh tế trên nhiều góc độ và phạm vi khác

Ế

nhau có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh – một quy luật vốn có của nền

U

kinh tế thị trường. Có thể nói, nguyên nhân gốc rễ của cạnh tranh trên thị trường nói

́H

chung và thị trường Việt Nam nói riêng đó là do trong nền kinh tế thị trường, mọi tổ
chức, cá nhân được quyền tự do lựa chọn lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh mà pháp

TÊ

luật không cấm. Và cũng chính vì yếu tố tự do lựa chọn ngành nghề kinh doanh mà
cạnh tranh trên thị trường luôn đa dạng và phức tạp giữa các chủ thể có lợi ích kinh

H

tế đối lập nhau.

IN

Đối với C. Mác, khi nghiên cứu về chủ nghĩa tư bản ông quan niệm về cạnh

K

tranh như sau: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản nhằm giành được những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu

O

̣C

thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [9].

̣I H

Theo từ điển kinh doanh của Anh, xuất bản năm 1992: “Cạnh tranh là sự ganh
đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một

Đ
A

loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.
Theo từ điển Bách khoa Việt Nam thì: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt

động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh, mục đích của cạnh tranh là nhằm giành được các điều kiện sản xuất,
tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”.
Theo Từ điển tiếng Việt: “Cạnh tranh là cố gắng giành phần hơn, phần
thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như
nhau trên cùng một địa bàn, một lĩnh vực” [14].

6


Xét ở góc độ doanh nghiệp : Cạnh tranh là sự ganh đua lợi ích kinh tế giữa
các chủ thể tham gia trên thị trường nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi
trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất

cho mình. Đối với người tiêu dùng bao giờ cũng muốn tối đa hóa lợi ích của mình
hay mua được hàng hóa có chất lượng tốt nhưng rẻ, còn phía doanh nghiệp thì lại
muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Xét ở góc độ quốc gia thì: Cạnh tranh được hiểu
là quá trình đương đầu của các quốc gia này với các quốc gia khác trong quá trình hội

Ế

nhập kinh tế quốc tế.

U

Tóm lại, trong bối cảnh kinh tế hiện nay thì cạnh tranh đóng vai trò là động

́H

lực của sự phát triển. Ở phạm vi đề tài này cạnh tranh được hiểu là quan hệ kinh tế
mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp để đạt được mục tiêu

TÊ

kinh tế của mình, thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như
các điều kiện sản xuất, tiêu thụ có lợi nhất nhằm tối đa hóa lợi nhuận [9].

H

1.1.2. Phân loại cạnh tranh

IN

Căn cứ theo các tiêu chí khác nhau, góc độ khác nhau mà cạnh tranh được

K

phân loại thành các loại hình khác nhau.

- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh: Theo mức độ cạnh tranh trên thị trường

̣I H

hoàn hảo:

O

̣C

người ta chia cạnh tranh thành 2 loại gồm cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không

+ Cạnh tranh hoàn hảo: là cạnh tranh mang các đặc điểm như: Có vô số

Đ
A

người bán, người mua độc lập với nhau (mỗi cá nhân đơn lẻ không có tác động tới
giá cả trên thị trường); sản phẩm là đồng nhất (tức người mua không cần phân biệt
đó là sản phẩm của hãng nào); thông tin là đầy đủ (cả người mua và người bán đều
biết như nhau về tất cả thông tin liên quan đến sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm);
không có rào cản quy định (việc gia nhập và rút lui khỏi thị trường là hoàn toàn tự
do, chỉ có duy nhất 1 động cơ đó là lợi nhuận) [16].
+ Cạnh tranh không hoàn hảo: Gồm cạnh tranh độc quyền và độc quyền tập đoàn.
+ Cạnh tranh độc quyền: Là thị trường trong đó có nhiều hãng cùng bán

những sản phẩm tương tự nhau, thay thế được cho nhau nhưng được phân biệt khác

7


nhau. Đặc điểm nhận biết của loại hình này là sản phẩm đa dạng: Các hãng cạnh
tranh với nhau bằng việc bán sản phẩm khác nhau về nhãn hiệu, mẫu mã, bao bì,
các điều kiện dịch vụ đi kèm, chất lượng và thương hiệu; mỗi hãng là người sản
xuất duy nhất với sản phẩm của mình và hình thức cạnh tranh chủ yếu là thông qua
nhãn mác [16].
+ Cạnh tranh độc quyền tập đoàn: Là thị trường trong đó có thị trường chỉ có
vài hãng bán sản phẩm đồng nhất (độc quyền tập đoàn thuần túy) hoặc phân biệt

Ế

(độc quyền tập đoàn phân biệt). Đặc điểm của độc quyền tập đoàn là chỉ có ít hãng

U

cạnh tranh trực tiếp; các hãng phụ thuộc chặt chẽ (mỗi hãng trước khi ra quyết định

́H

phải cân nhắc cẩn thận xem hành động của mình ảnh hưởng như thế nào tới đối thủ
cạnh tranh và sẽ phải ứng xử như thế nào) ; tốc độ phản ứng của thị trường có thể

TÊ

rất nhanh (thay đổi giá cả) hoặc đòi hỏi thời gian (đối với trường hợp cải tiến sản
phẩm) ; việc gia nhập thị trường các hãng mới là rất khó khăn vì những trở ngại như

IN

danh tiếng trên thị trường [16].

H

nền kinh tế theo qui mô, đang phải chi nhiều tiền cho bản quyền để tạo lập vị thế và

K

- Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường:
+ Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Mối quan hệ này trên thị trường

O

̣C

luôn diễn ra theo quy luật mua rẻ, bán đắt. Người mua luôn muốn mua được sản

̣I H

phẩm với giá rẻ, còn người bán luôn muốn bán được sản phẩm với giá cao, qua quá
trình mặc cả để xác định giá của hàng hóa [16].

Đ
A

+ Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là mối quan hệ cạnh tranh
gay go và khốc liệt nhất trên thị trường, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh

nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị phần, thu hút khách hàng. Kết quả là hàng hóa gia tăng
với chất lượng và mẫu mã đẹp hơn nhưng giá cả thấp hơn và có lợi cho người tiêu
dùng hơn. Những doanh nghiệp dành được thắng lợi trong cạnh tranh sẽ tăng được
thị phần, tăng doanh thu bán hàng tạo ra lợi nhuận tăng và có vốn để mở rộng quy
mô đầu tư sản xuất [16]. Trong mối quan hệ này thường diễn ra sự cạnh tranh với
nhau về các tiêu chí chủ yếu như sau:
+ Cạnh tranh trong việc lựa chọn yếu tố đầu vào: Thực chất là việc các doanh

8


nghiệp tìm kiếm nguồn cung ứng tốt nhất, đầy đủ và thường xuyên nhất nhưng đồng
thời chi phí cho các yếu tố đầu vào là nhỏ nhất. Trong cơ chế thị trường như hiện
nay, nhiều nhà cung ứng và nhiều doanh nghiệp cùng có nhu cầu về một số yếu tố
đầu vào và mỗi nhà cung ứng lại có một mức giá cho các yếu tố đầu vào khác nhau.
Do đó, các doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một nhà cung ứng có mức giá phù
hợp cũng như có dịch vụ cung ứng tốt. Tuy nhiên, để tránh tình trạng cung ứng độc
quyền các doanh nghiệp thường chọn cho mình một số nhà cung ứng trong đó có

Ế

một nhà cung ứng đóng vai trò là nhà cung ứng chính. Và như vậy dẫn tới kết quả là

U

một số nhà cung ứng có giá cao sẽ bị loại khỏi cuộc chơi này. Ngược lại, bản thân

́H

các nhà cung ứng lại muốn lựa chọn khách mua các yếu tố đầu vào với mức giá cao.

Nhưng đã là thị trường thì luôn tuân theo quy luật cung – cầu và giá cả luôn được

TÊ

xác định ở điểm cân bằng cung cầu.

+ Cạnh tranh trong quá trình sản xuất: Đó là quá trình ganh đua giữa các

H

doanh nghiệp trong việc tìm các câu trả lời tối ưu nhất cho các câu hỏi: Sản xuất cái

IN

gì? Cho ai? Và sản xuất như thế nào? Nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng

K

cao, mẫu mã, bao bì đẹp với giá cả phù hợp, được thị trường chấp nhận đồng thời
áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất

O

̣C

để mong muốn thu được lợi nhuận cao.

̣I H

+ Cạnh tranh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm: Đây là lĩnh vực cạnh tranh

khốc liệt nhất, nó quyết định sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Mà mục đích của

Đ
A

cuộc cạnh tranh này là cạnh tranh giành thị trường và khách hàng nhằm đẩy nhanh
tốc độ tiêu thụ sản phẩm, thực hiện mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
Trong đó, doanh nghiệp nào thu hút được nhiều khách hàng, tiêu thụ được nhiều sản
phẩm hơn sẽ là doanh nghiệp chiến thắng và ngược lại.
+ Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Mối quan hệ này lại diễn ra
theo quy luật cung – cầu. Nếu cung nhỏ hơn cầu thì người mua phải mua hàng hóa
với giá đắt và ngược lại nếu cung lớn hơn cầu thì người mua lại có lợi vì người mua
lúc này mua được hàng hóa với giá rẻ hơn [16].

9


- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: Căn cứ theo phạm vi ngành kinh
tế thì cạnh tranh được chia thành 2 loại: cạnh tranh nội bộ và cạnh tranh giữa
các ngành.
+ Cạnh tranh nội bộ ngành: Là hình thức cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một ngành, sản xuất cùng một loại hàng hóa và cùng nhằm
mục đích tối đa hóa lợi nhuận thông qua các biện pháp nâng cao năng suất lao
động, cải tiến kỹ thuật, giảm chi phí sản xuất làm cho giá thành của hàng hóa cá
biệt do doanh nghiệp sản xuất ra rẻ hơn so với giá của các hàng hóa cùng loại

U

Ế

trên thị trường. Kết quả của quá trình cạnh tranh này góp phần làm cho kỹ thuật
sản xuất ngày càng phát triển hơn.

́H

+ Cạnh tranh giữa các ngành: Là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

TÊ

trong các ngành với nhau nhằm mục đích cuối cùng là thu được lợi nhuận tối đa.
Trong quá trình này, xuất hiện sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các

H

ngành khác nhau, từ đó hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.

IN

- Căn cứ vào tính chất cạnh tranh: Theo tiêu thức này thì cạnh tranh được
chia thành 2 loại: cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh.

K

+ Cạnh tranh lành mạnh: Là cuộc cạnh tranh mà các chủ thể tham gia kinh

̣C

doanh trên thị trường sử dụng các tiềm năng, thế mạnh nội lực của mình để cạnh

O

tranh với các đối thủ. Những nội lực đó bao gồm: khả năng tài chính, lực lượng lao

̣I H

động, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, uy tín, hình ảnh của công ty v.v.. hay là tất
cả những gì kết tinh trong sản phẩm, bao gồm cả sản phẩm hữu hình (hiện vật) và

Đ
A

sản phẩm vô hình (dịch vụ).
+ Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh không bằng nội lực thực sự

của doanh nghiệp, mà thông qua các mánh khóe, thủ đoạn nhằm cạnh tranh một
cách không công khai, bằng mọi cách trốn tránh các nghĩa vụ đối với Nhà nước và
luồn lách qua các kẽ hở của pháp luật.
1.1.3. Vai trò của cạnh tranh
- Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau luôn
tạo ra cho người tiêu dùng các cơ hội được tiếp cận với nhiều mặt hàng, sản phẩm
phong phú, đa dạng với chất lượng và giá thành hợp lý. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng
gây ra những hệ quả tiêu cực mà người ta vẫn gọi là khuyết tật của nền kinh tế như:

10


Sự phân hóa giàu nghèo, cạnh tranh không bình đẳng, cá lớn nuốt cá bé, khủng
hoảng, thất nghiệp, hay có thể dẫn tới xu hướng độc quyền trong kinh doanh v.v..
Để khắc phục những khuyết tật này cần phải có sự điều tiết của Chính phủ. Chính vì
vậy, điều quan trọng là các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến

lược kinh doanh toàn diện, phù hợp hơn để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
trong thời kỳ mở cửa và hội nhập như hiện nay.
- Đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh luôn đóng vai trò là yếu tố quyết định
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp do khả năng cạnh tranh tác động trực

Ế

tiếp đến kết quả tiêu thụ, mà kết quả tiêu thụ lại quyết định sự phát triển hay

U

đóng cửa của doanh nghiệp. Vì vậy, cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của

́H

doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra các giải pháp, định hướng nâng cao

TÊ

hiệu quả sản xuất kinh doanh hay năng lực cạnh tranh của mình. Hay cạnh tranh
quyết định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường thông qua thị phần của doanh

H

nghiệp với đối thủ cạnh tranh.

IN

- Đối với nền kinh tế quốc dân: Cạnh tranh thúc đẩy sự phát triển trình độ
khoa học kỹ thuật lên một mức cao hơn, thúc đẩy sự phát triển của lực lượng sản

K

xuất, góp phần gợi mở những nhu cầu mới của xã hội thông qua sự xuất hiện của

̣C

các sản phẩm mới.

O

1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

̣I H

1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Cho tới nay, khái niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách

Đ
A

thống nhất và còn nhiều quan niệm khác nhau về nó, như:
- Theo TS. Nguyễn Hữu Thắng, ông định nghĩa về năng lực cạnh tranh như

sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế
cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững” [15].
- Theo tác giả Vũ Tự Lâm thì “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp” [11].

- Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn
kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Theo Collins và Polart (1996),

11


khái niệm năng lực cạnh tranh gắn với nhiệm vụ của doanh nghiệp với ba yếu tố là:
các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục
tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình [15].
- Michael E. Porter lại cho rằng: Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra
những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù
hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận
[12].

Ế

- Trong báo cáo về năng lực cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới

U

(WEF), thì khả năng cạnh tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp

́H

có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh,
bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục

TÊ

tiêu của doanh nghiệp đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.

Và theo WEF, năng lực cạnh tranh có thể chia thành 3 cấp cơ bản như sau:

H

+ Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt được

IN

tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế - xã hội, nâng cao

K

đời sống của nhân dân. Được đo lường thông qua các chỉ số năng lực cạnh tranh
toàn cầu (GCI), được xây dựng bởi 9 nhóm nhân tố : thể chế, hạ tầng, kinh tế vĩ mô,

̣C

giáo dục đào tạo bậc cao, giáo dục tiểu học và y tế, trình độ kinh doanh và đổi mới,

O

mức độ sẵn sàng về công nghệ [18].

̣I H

+ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Là khả năng duy trì, mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và

Đ
A

ngoài nước. Thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được đo thông qua
lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp [18].
+ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: Được đo bằng thị phần của sản

phẩm và dịch vụ cụ thể trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ
thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Đó là dựa vào chất lượng, vào tính độc đáo của sản
phẩm, dịch vụ, vào yếu tố công nghệ trong sản phẩm, dịch vụ nhiều hơn [18].
Năng lực cạnh tranh ở 3 cấp độ trên có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ
thuộc và có tác động qua lại lẫn nhau. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, hàng hóa và

12


dịch vụ tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ngược lại. Tương tự, năng lực
cạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thác điểm mạnh của mình,
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngược lại, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp nếu được nâng cao sẽ góp phần quan trọng và việc bảo đảm tính bền vững
của năng lực cạnh tranh quốc gia. Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia cao
đòi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao.
Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực

Ế

cạnh tranh của doanh nghiệp, cần thiết phải đặt nó trong mối tương quan chung giữa

U

các cấp độ cạnh tranh nêu trên. Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

́H

cũng cần phải được tiếp cận đồng thời trên 2 góc độ: Các chỉ tiêu đo lường năng lực
cạnh tranh (gồm thị phần, năng suất lao động, tỷ suất lợi nhuận, chất lượng và tính

TÊ

khác biệt của sản phẩm…) và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp (đội ngũ nhân lực, trình độ công nghệ, công nghệ, năng lực quản lý, quản

H

trị, …). Do đây là các yếu tố nền tảng để nhà quản trị đưa ra các chiến lược nhằm

IN

xây dựng và phát triển năng lực cạnh tranh về lâu dài cho doanh nghiệp.

K

Từ những quan điểm trên, có thể đúc kết lại khái niệm về năng lực cạnh
tranh như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng khai thác, huy

̣C

động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hữu hạn để tạo ra lợi thế cạnh

O

tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế của mình trên thị trường nhằm đạt được mục

̣I H

tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.
1.2.2. Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Đ
A

1.2.2.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quyết định đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đây cũng chính là các yếu tố cấu thành nên năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mục tiêu đánh giá môi trường nội bộ nhằm phát hiện
ra những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để từ đó có biện pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi đánh giá môi trường nội bộ,
ta căn cứ vào các nguồn lực doanh nghiệp, năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt.
- Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp: Là yếu tố mang
tính quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng

13


lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Được thể hiện trên các mặt:
- Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: Thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các
bộ phần. Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh,
gọn, nhẹ và hiệu lực cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý
cao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác mà còn làm giảm tương đối chi phí quản
lý, nhờ đó mà nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [15].

- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: Được thể hiện bằng những kiến

Ế

thức cần thiết để quản lý và điều hành, thực hiện các công việc đối nội và đối ngoại

U

của doanh nghiệp. Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình độ học

́H

vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh vực

TÊ

liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước và
quốc tế, thị trường, ngành hàng … đến kiến thức về xã hội và nhân văn [15]. Trình

H

độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến

IN

lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp… Điều này có ý nghĩa to lớn
trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn;

K

do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp[15].

̣C

- Trình độ công nghệ, thiết bị sản xuất: Đây cũng là một trong những nhân

O

tố quan trọng để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Nếu một doanh nghiệp
được trang bị công nghệ phù hợp và thiết bị sản xuất tiên tiến sẽ rút ngắn được thời

̣I H

gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, hạ giá thành sản phẩm, tăng năng suất

Đ
A

lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm.
- Trình độ lao động trong doanh nghiệp: Trình độ của lực lượng lao động

có tác động rất lớn đến chất lượng và độ tinh xảo của sản phẩm, ảnh hưởng lớn đến
năng suất lao động và chi phí của doanh nghiệp. Đây là một yếu tố tác động trực
tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để nâng cao sức cạnh tranh, doanh
nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số lượng lao động, nâng cao tay
nghề của lao động dưới nhiều hình thức, đầu tư kinh phí thỏa đáng, khuyến khích
người lao động tham gia vào quá trình quản lý, sáng chế, cải tiến… [15].
- Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Để hoạt động sản xuất kinh doanh
đi vào hoạt động trước hết phải có vốn. Vốn chính là tiền đề cho doanh nghiệp có

14


được lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Tiềm lực
tài chính của doanh nghiệp không chỉ là số vốn hiện có mà còn thể hiện ở khả năng
khai thác và sử dụng các nguồn lực tài chính trong và ngoài doanh nghiệp nhằm
phục vụ cho chiến lược phát triển của chính doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn thể hiện
quy mô của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thực
hiện sản xuất hàng loạt, tối thiểu hóa chi phí để tận dụng lợi thế theo quy mô. Nó
cũng cho phép doanh nghiệp đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đa dạng hóa thị
trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận và san sẻ rủi ro.

Ế

- Năng lực Marketing của doanh nghiệp: Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị

U

trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt

́H

động marketing, trình độ nguồn nhân lực marketing. Khả năng Marketing tác động trực

TÊ

tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng
doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là
nhóm nhân tố quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [15].

H

- Năng lực nghiên cứu phát triển (R&D) của doanh nghiệp: Bao gồm

IN

nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động

K

nghiên cứu và phát triển, khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp. Năng lực
nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công nghệ, nâng cao

̣C

chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, hợp lý hóa sản phẩm.

O

Do vậy, năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng

̣I H

ảnh hưởng mạnh tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực này càng quan
trọng trong điều kiện cách mạng công nghệ diễn ra mạnh mẽ trên thế giới.

Đ
A

Ngoài ra, còn một số yếu tố khác như lợi thế về vị trí địa lý, ngành nghề kinh

doanh, quy mô, … đều có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Khác với các nhân tố bên trong, nhóm các nhân tố bên ngoài chỉ tác động

đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp và doanh
nghiệp không thể can thiệp trực tiếp để có thể làm thay đổi các nhân tố này. Có
nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bao
gồm các yếu tố môi trường vĩ mô và các yếu tố môi trường vi mô:
- Yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm 6 loại môi trường
chính: Môi trường chính trị, môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, môi trường

15


công nghệ, môi trường văn hóa – xã hội và môi trường nhân khẩu. Tất cả những yếu
tố đó có tác động đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà bản
thân doanh nghiệp không thể kiểm soát, thay đổi được các yếu tố của môi trường vĩ
mô, do vậy doanh nghiệp phải tìm cách thích ứng để có thể tồn tại và phát triển.
- Yếu tố môi trường vi mô: Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành:
bao gồm các yếu tố có liên quan trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Khác với môi trường vĩ mô, ở môi trường vi mô các doanh nghiệp có thể tác động thông
qua các chính sách và chiến lược kinh doanh của mình. Để phân tích môi trường vi mô,

Ế

thường dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter gồm: (1) Cường độ

U

cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ

́H

tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương
lượng của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng. Sức mạnh tổng

TÊ

hợp của 5 yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức độ

H

cạnh tranh trong ngành (xem Hình 1.1).

̣C

K

IN

Những đối thủ mới
tiềm năng

̣I H

O

Năng lực
đàm phán
của nhà

cung cấp

Đ
A

Nhà cung
cấp

Nguy cơ từ
những đối
thủ mới

Những đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Người
mua

Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện hữu

Năng lực
đàm phán
của người
mua
Nguy cơ của
SP, DV thay
thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.1 Năm nguồn lực cạnh tranh
(Nguồn: Lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter, Nxb trẻ TP. HCM 2009 [7])

16