Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiên tân, tỉnh quảng trị

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Công Tuấn, lớp cao học Quản trị kinh doanh (K14E
Quảng Trị) niên khoá 2013-2015 của Trường Đại học kinh tế - Đại học Huế. Tôi
xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và
chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Ế

trước nhà trường về bản luận này.

TÊ

́H

U

Tác giả luận văn

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

Nguyễn Công Tuấn

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn tới các giảng viên Trường Đại học Kinh tế Huế
đã tận tình truyền đạt những kiến thức cơ sở chuyên ngành làm nền tảng lý luận và
biện chứng thực tế cho luận văn này. Đặc biệt là PGS.TS. Nguyễn Văn Toàn đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ và đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành luận

Ế

văn tốt nghiệp này.

U

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các phòng ban Công ty Cổ phần Thiên Tân

́H

đã giúp đỡ và cung cấp thông tin, đóng góp ý kiến liên quan đến luận văn này; Xin
chân thành cảm ơn lãnh đạo Đảng ủy khối doanh nghiệp tỉnh Quảng Trị đã tạo điều

TÊ

kiện về thời gian để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Do thời gian có hạn, kiến thức bản thân vẫn còn nhiều hạn chế, lĩnh vực

H

nghiên cứu rộng, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi kính mong

IN

nhận được sự quan tâm đóng góp ý kiến của quý Thầy, Cô, bạn bè, đồng nghiệp để

K

tôi hoàn thiện công trình nghiên cứu này.

̣I H

O

̣C

Tác giả luận văn

Đ
A

Nguyễn Công Tuấn

ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Họ và tên học viên: Nguyễn Công Tuấn
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

Niên khoá: 2013-2015
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Văn Toàn
Tên đề tài: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN, TỈNH QUẢNG TRỊ

Ế

1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu

U

Mục đích nghiên cứu: hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến

́H

lược kinh doanh, trên cơ sở đó phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiện

TÊ

chiến lược kinh doanh của Công ty và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị.

H

Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến xây

IN

dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh
Quảng Trị.

K

2. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê,

̣C

phân tích, so sánh và suy luận logic để tổng hợp các số liệu, dữ kiện; nhận định,

O

đánh giá tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ

̣I H

phần Thiên Tân, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của Công ty.

Đ
A

3. Kết quả nghiên cứu và kết luận: Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề

lý luận cơ bản chiến lược kinh doanh; phân tích, đánh giá thực trạng tình hình xây

dựng và kết thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty; đưa ra một số giải pháp
hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị

Tác giả luận văn

Nguyễn Công Tuấn

iii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Viết tắt

Chú giải

1

CP

2

CNH, HĐH

3

DN

4

HĐQT

Hội đồng quản trị

5

SXKD

Sản xuất kinh doanh

6

TGĐ

7

VN

Việt Nam

8

XD

Xây dựng

Cổ phần
Công nghiệp hoá, hiện đại hoá

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

iv

U

́H

Tổng giám đốc

Ế

Doanh nghiệp

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................................ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN....................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................................iv
MỤC LỤC .............................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................................ix
DANH MỤC CÁC HÌNH......................................................................................................x

Ế

LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................1

U

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI .....................................................................................1

́H

2. MỤC TIEU NGHIEN CỨU ..............................................................................................2

TÊ

3. ĐỐi tưỢng và phẠm vi nghiên cỨu..................................................................................2
4. PHƯƠNG PHAP NGHIEN CỨU .....................................................................................3

H

5. NỘi dung nghiên cỨu........................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .............................5

IN

1.1. CAC QUAN NIỆM, DẶC TRƯNG VA PHAN LOẠI CHIẾN LƯỢC TRONG

K

DOANH NGHIỆP .................................................................................................................5
1.1.1. Các quan niệm về chiến lược.......................................................................................5

̣C

1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh ........................................................7

O

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.......................................8

̣I H

1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ..........................................................................................10
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược ...................................................................................10

Đ
A

1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược.......................................................................................11
1.2.3. Các cấp quản trị chiến lược........................................................................................14
1.2.4. Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược ................................................................16
1.2.5. Nội dung của quản trị chiến lược...............................................................................18

1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .............................................................20
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược ..............................................................................20
1.3.2. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp ...............................................................20
1.3.3. Yêu cầu và những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh ...............................22
1.3.4. Phân tích chiến lược...................................................................................................25

v


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LUỢC ................38
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN ...............................................38
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN ................................38

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thiên Tân ...............38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty........................................................................................39
2.1.3. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh....................................................................................41
2.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN ..........................................................41

Ế

2.2.1. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân....................41

U

2.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh....................................................................41

́H

2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ công ty .........................................................................48

TÊ

2.2.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của Công ty ...........................................54

2.2.5. Các chiến lược kinh doanh mà công ty đang áp dụng ....................................54

H

2.3. MỘT SỐ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THIÊN TÂN......................................................................................................55

IN

2.3.1. Tổng tài sản:...............................................................................................................55

K

2.3.2. Doanh thu và lợi nhuận..............................................................................................56
2.3.3. Chỉ tiêu thể hiện khả năng sinh lời: ...........................................................................57

̣C

2.4. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN

O

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN ...........59

̣I H

2.4.1. Những kết quả đạt được ..................................................................................59
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ......................................................................60

Đ
A

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH............62
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN.............................................................................62

3.1. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN ...............................................62
3.1.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính định hướng dài hạn ......62
3.1.2. Chiến lược phải đảm bảo tính khả thi .............................................................63
3.1.3. Chiến lược phải kết hợp khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh
nghiệp ........................................................................................................................63

vi


3.1.4. Chiến lược phải phù hợp với xu thế hội nhập .................................................64
3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC .....................................................................64
3.2.1. Dự báo thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020 .................................64
3.2.2. Dự báo ngành công nghiệp - xây dựng tỉnh Quảng Trị đến năm 2020 .....................66
3.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược của Công ty cổ phần Thiên Tân.................................67
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN ...............................................................................................67
3.3.1. Xây dựng bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.....67

Ế

3.3.2. Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược......................................................69

U

3.3.3. Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin.............................................71

́H

3.3.4. Vận dụng ma trận SWOT vào xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

TÊ

cổ phần Thiên Tân.....................................................................................................74
3.3.4.1. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE...........74

H

3.3.4.2. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nôi bộ IFE.......................................76

IN

3.3.4.3. Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu từ đó sử dụng ma trận
SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Thiên Tân ........77

K

3.3.4.4. Các chiến lược kinh doanh lựa chọn ............................................................79

̣C

3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

O

PHẦN THIÊN TÂN ............................................................................................................79

̣I H

3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường .......................................80
3.4.1.1. Thâm nhập thị trường hiện có.................................................................................80

Đ
A

3.4.1.2. Phát triển thị trường mới.........................................................................................80

3.4.2. Đầu tư và phát triển sản phẩm.........................................................................81
3.4.3. Giải pháp chiến lược cho các nhóm sản phẩm................................................81
3.4.3.1. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm ..........................................................................81
3.4.3.2. Chiến lược chất lượng sản phẩm ............................................................................82
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................................85
1. KẾT LUẬN......................................................................................................................85
2. KIẾN NGHỊ.....................................................................................................................86
2.1. Đối với Chính phủ và chính quyền địa phương............................................................86
2.2. Đối với Công ty cổ phần Thiên Tân .............................................................................87

vii

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................88
PHỤ LỤC :...........................................................................................................................90

BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN
NHẬN XÉT BẢN BIỆN 1 VÀ 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình cơ cấu lao động của Công ty....................................................49
Bảng 2.2: Tình hình thanh toán của công ty Thiên Tân giai đoạn 2010-2013 .........50
Bảng 2.3: Tổng tài sản của công ty giai đoạn 2010-2013.........................................55
Bảng 2.4: Tình hình doanh thu và lợi nhuận công ty giai đoạn 2010-2013..............56
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu thể hiện khả năng sinh lời.....................................................58

U

Ế

Bảng 3.1: Dự báo thị trường vật liệu xây dựng đến năm 2020.................................65

́H

Bảng 3.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Thiên Tân........................75
Bảng 3.3: Ma trận các yếu tố nội bộ của Công ty CP Thiên Tân .............................76

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

Bảng 3.4: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Thiên Tân......................................77

ix


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình 5 giai đoạn ..........................................................................................11
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ..............................................................14
Hình 1.3: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược.................18
Hình 1.4: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược .............................................................24
Hình 1.5: Mô hình năm tác lực của M.Porter ...................................................................27

Ế

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ...............................................................................39

U

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ phận xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

́H

Thiên Tân ..........................................................................................................69

TÊ

Hình 3.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh mới cho Công ty cổ phần
Thiên Tân ..........................................................................................................70

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

Hình 3.3: Mô hình thu thập và xử lý thông tin..................................................................74

x


LỜI MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Việt Nam đang trong quá trình phát triển kinh tế thị trường theo định hướng
xã hội chủ nghĩa. Kinh tế thị trường tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển
năng động song cũng có rất nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ, thậm chí còn có nguy
cơ phá sản mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Mặt khác, quá trình hội nhập kinh tế

Ế

khu vực và thế giới tại Việt Nam đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội

U

nhưng cũng không ít thách thức do các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các

́H

yếu tố của môi trường kinh doanh đầy biến động. Doanh nghiệp muốn thành công

TÊ

không chỉ cần có đội ngũ nhân viên tài năng, tinh thần làm việc hăng say, phương
tiện vật chất hiện đại, mô hình hay hệ thống tổ chức tuyệt vời là đủ. Điều quan trọng

H

có ý nghĩa sống còn giúp cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển lâu dài, bền vững là

IN

một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Bởi lẽ một chiến lược sẽ giúp cho doanh
nghiệp biết được những gì nên tập trung để khai thác tốt hơn các cơ hội và giảm

K

thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh

̣C

nghiệp. Thực tế ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển cho thấy rằng các

O

doanh nghiệp có tiến hành quản trị chiến lược đều gặt hái nhiều thành công trong

̣I H

kinh doanh hơn các doanh nghiệp không quan tâm đến vấn đề quản trị chiến lược.
Công ty cổ phần Thiên Tân tiền thân là Công ty khai thác đá Quảng Trị được

Đ
A

thành lập từ tháng 12/1977. Trải qua 35 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công
ty đã tạo dựng cho mình cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại, nguồn lực lao động, tài
chính và đa dạng ngành nghề sản xuất; đồng thời có được vị thế trong tâm trí khách
hàng. Sau khi công ty thực hiện cổ phần hóa và đặc biệt giai đoạn từ 2010 đến nay.
Việc thoái 100% vốn nhà nước đã tạo cho công ty có những sự chủ động định
hướng trong chiến lược kinh doanh của mình. Do vậy trong giai đoạn khủng hoảng
kinh tế vừa qua, công ty vẫn đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh nhất định. Đây

cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh. Vấn đề xây dựng
chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên

1


quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem
đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm
bắt và chiếm lĩnh thị trường.
Chính vì vậy tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị” làm luận văn nghiên
cứu của mình.
2. MỤC TIEU NGHIEN CỨU

Ế

2.1. Mục tiêu chung

U

Nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh

́H

Quảng Trị.
2.2. Mục tiêu cụ thể

TÊ

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh; quản

trị chiến lược kinh doanh; quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh làm cơ sở

H

khao học cho đề tài.

IN

- Đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công

K

ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị.

- Xác định mục tiêu chiến lược, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến

O

̣C

lược sản xuất kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty

̣I H

cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị.
3. ĐỐI TƯỢNG VA PHẠM VI NGHIEN CỨU

Đ
A

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu vào chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên

Tân, tỉnh Quảng Trị.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu tại Công ty cổ phần Thiên Tân,
tỉnh Quảng Trị.
- Phạm vi thời gian các số liệu phục vụ để đánh giá thực trạng được thu thập
trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến năm 2013, số liệu điều tra năm 2014.

2


4. PHƯƠNG PHAP NGHIEN CỨU
4.1. Phương pháp tiếp cận
Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là sự kết hợp của nhiều
phương pháp: Phương pháp hệ thống; phương pháp logic kết hợp với lịch sử;
phương pháp khảo nghiệm thực tế, phân tích, tổng hợp; phương pháp điều tra xã hội
học; phương pháp xử lý thông tin.
4.2. Phương pháp thu thập số liệu

Ế

- Số liệu thứ cấp: Bao gồm các sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các công

U

trình nghiên cứu, website của các đơn vị liên quan, các tư liệu liên quan trong và

́H

ngoài nước; các báo cáo và tài liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
cổ phần Thiên Tân giai đoạn 2010 - 2013.

TÊ

- Số liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách điều tra sử dụng bảng câu hỏi để đánh
giá điểm mạnh, điểm yếu và môi trường kinh doanh của công ty thông qua 15 cán

H

bộ đang làm việc trong ngành công nghiệp - xây dựng, các sở, ngành có liên quan,

IN

đại diện một số chủ đầu tư, khách hàng; cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công

K

ty cổ phần Thiên Tân

4.3. Phương pháp xử lý và phân tích

O

̣C

Trên cơ sở số liệu thu thập được, sử dụng một số phương pháp sau để xử lý

̣I H

và phân tích dữ liệu:

- Phương pháp thống kê mô tả: Trên cơ sở số liệu thứ cấp, phương pháp này

Đ
A

sử dụng để mô tả dữ liệu theo các tiêu thức cụ thể qua thời gian;
- Phương pháp thống kê so sánh: So sánh các chỉ tiêu theo thời gian, không

gian từ thực tiễn các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần Thiên Tân qua các năm 2010 - 2013 để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân.
5. NỘI DUNG NGHIEN CỨU
Ngoài phần mở đầu, mục lục và tài liệu tham khảo, kết luận và kiến nghị, nội
dung chính của luận văn gồm có 3 chương:

3


Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Thiên Tân
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

cổ phần Thiên Tân

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. CAC QUAN NIỆM, DẶC TRƯNG VA PHAN LOẠI CHIẾN LƯỢC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Các quan niệm về chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn

Ế

gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân

U

đội. Sau đó, nó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” - nói đến các kỹ năng

́H

hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công Nguyên, tức là

TÊ

thời lexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực
lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.

H

Các nhà quân sự thường xây dựng các chiến lược chiến đấu để giành lợi thế

IN

với đối phương. Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây
dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đối

K

phương và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn công

̣C

đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi. Thực tế cho thấy, nếu người chỉ

O

huy quân đội không phân tích cụ thể các yếu tố cơ bản để vạch ra chiến lược tấn

̣I H

công hay phòng thủ thì sẽ gặp sự thất bại trên chiến trường, nếu có thành công thì
chỉ là sự may mắn ngẫu nhiên. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối

Đ
A

phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có
thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả
năng của mình. Điều đó đặt ra yêu cầu cho các nhà chiến lược quân sự luôn phải
nghiên cứu những diễn biến của môi trường bên ngoài và bên trong để xác định và
tổ chức thực hiện các chiến lược trong trạng thái sáng suốt, kiểm soát và có thể điều
chỉnh chiến lược khi cần thiết cho phù hợp với môi trường.
Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích lũy được đã
giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự
đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh

5

tế. Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả
hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Mặt
khác nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ
chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và
không thể đạt được các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó các tổ chức quân sự
cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi
của môi trường bên ngoài. Một ví dụ để chứng minh điều này là khi các đối thủ của

Ế

Napoléon trung thành với các chiến lược của các cuộc chiến trước đó thì ông đã

U

chiến thắng. Ngược lại, Napoléon đã thất bại trước quân đội Nga, Tây Ba Nha khi

́H

ông sử dụng chiến lược không phù hợp với tình huống thực tế. Tuy nhiên, giữa
chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là

TÊ

chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên
chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu

H

thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

IN

Vậy chiến lược là gì? Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định

K

nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả.
Năm 1962 chiến lược được Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard định

O

̣C

nghĩa: “Chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh

̣I H

nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực
cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Như vậy trong khái niệm của mình, ông đã chỉ rõ

Đ
A

rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn
lực tài nguyên để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo
(về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này.
Theo James B.Quinn, trường đại học Dartmouth thì: “Chiến lược là một mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành
động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic

Management thì: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện

6


và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”.
Sau đó, năm 1999 Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều
kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Ế

Mintzberg định nghĩa chiến lược với 5 chữ P, khái quát các khía cạnh của

U

quản trị chiến lược như sau:

́H

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
Mô thức (Partern): sự kiện định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định

TÊ

hay không dự định.

Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

H

Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

IN

Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.

K

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn
khác nhau tùy cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm.

O

̣C

1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

̣I H

Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có

Đ
A

thể là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các

phương tiện và phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định. Vì vậy,
chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức là vạch ra đường đi nước
bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh nghiệp tới việc đạt được
mục tiêu dài hạn).
Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào khai thác những điểm mạnh của
doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi
thế cạnh tranh. Vì rằng nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược

7


kinh doanh. Muốn giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thế lực của doanh nghiệp
thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh
nghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biện pháp khai thác điểm mạnh chứ không
nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu.
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong

Ế

cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát

U

hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm

́H

đạt hiệu quả kinh doanh cao.

Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực

TÊ

hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào nhóm quản trị viên cấp
cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin

H

trong cạnh tranh.

IN

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

K

Ta thấy, có rất nhiều các quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, hay
nói cách khác có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh, đứng

O

̣C

trên mỗi góc độ lại có cách phân loại khác nhau.

̣I H

* Căn cứ vào tính chất và phạm vi áp dụng:
- Chiến lược kinh doanh kết hợp: Kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết

Đ
A

hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: Xâm nhập thị trường, phát triển thị

trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo
chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
- Chiến lược kinh doanh đặc thù: Liên doanh, liên kết thu hẹp hoạt động,
thanh lý, bán bớt,…
* Căn cứ vào cấp xâp dựng chiến lược:

8


- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Bao gồm chiến lược tăng trưởng, chiến lược
ổn định, chiến lược rút lui.
- Chiến lược của các đơn vị cơ sở (SBU) (Chiến lược cạnh tranh, chiến lược
bộ phận): Bao gồm ba chiến lược cạnh tranh cơ bản (chiến lược chi phối bằng chi
phí, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá), chiến lược kết
hợp, chiến lược căn cứ vào vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chiến lược căn cứ
vào các giai đoạn của ngành kinh doanh.

U

tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược công nghệ,…

Ế

- Chiến lược chức năng (chiến lược hỗ trợ): Chiến lược sản xuất, chiến lược

́H

* Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo việc

TÊ

hoạch định chiến lược ở đây không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của

H

doanh nghiệp.

IN

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiến

K

lược ở đây bắt đầu tự sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp
với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó để tìm ra lợi thế của doanh

O

̣C

nghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.

̣I H

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cận
theo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vốn được coi là phổ biến, khó làm khác được

Đ
A

đặt câu hỏi “Tại sao?”, nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng chừng như đã là quy
luật. Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể tìm
ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở đây
không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân
tố bao quanh nhân tố then chốt.
* Căn cứ vào quy trình quản lý:
- Chiến lược định hướng
- Chiến lược hành động

9


- Chiến lược dự phòng
* Cách phân loại khác:
- Chiến lược hướng nội (Chiến lược nhân sự, chiến lược Marketing,…)
- Chiến lược hướng ngoại (Chiến lược hội nhập ngang, chiến lược hội nhập

dọc,…)
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược

Ế

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch

U

định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất

́H

nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức
mà không có sự hoạch định trước. Các nhà nghiên cứu đã ra nhiều khái niệm về

TÊ

quản trị chiến lược, một số khái niệm tiêu biểu như:

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết

H

định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

IN

Quản trị chiến lược là tập hợp quyết định và biện pháp hành động dẫn đến

K

việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá

̣I H

tiêu đề ra.

O

̣C

các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục

Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên

Đ
A

trong và tổ chức với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đoạt được các mục tiêu đó.
Khái niệm này làm rõ tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn
khác nhau. Trong đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như
nguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô
cùng quan trọng. Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại

của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các

10


thách thức từ môi trường bên ngoài, đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định
các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến
lược hợp lý để đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược
Một đặc điểm của quản trị chiến lược là người ta thường xây dựng các mô
hình giúp cho việc phân tích và đánh giá, các mô hình cụ thể gồm:
1.2.2.1. Mô hình 5 giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược cơ bản)

Ế

Trong mô hình này, việc bố trí các phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến

U

lược được thực hiện rõ ràng. Mỗi lĩnh vực chủ yếu được trình bày tóm lược dưới

́H

đây.
Giai đoạn 2
Phân tích môi trường
nội bộ: xác định điểm
mạnh và điểm yếu

Giai đoạn 3

Xác định sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu

IN

H

TÊ

Giai đoạn 1
Phân tích môi trường
kinh doanh: xác định cơ
hội và nguy cơ

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

Giai đoạn 4
Xác định phương án
chiến lược tối ưu

Giai đoạn 5

Thực thi, kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh chiến
lược

Hình 1.1: Mô hình 5 giai đoạn
Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược [1]

Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên ngoài cũng như bên trong cho phép doanh nghiệp
khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã đạt được hoạch định từ trước, giúp

11


doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ và mục
tiêu đã đề ra.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô) luôn có những biến động và sự biến động đó tạo cho doanh nghiệp các cơ
hội và thách thức nhất định. Vì vậy, trước khi tiến hành xây dựng và lựa chọn các
chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải tiến hành phân tích và nhận diện các yếu tố môi
trường này.

Ế

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ

U

Mỗi một doanh nghiệp cũng cần thiết phải nhận diện đúng những điểm mạnh

́H

và điểm yếu của mình để phát huy tốt điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục
các điểm yếu.

TÊ

Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh

H

nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố

IN

như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh

K

doanh, nguyên tắc kinh doanh và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Điều này định
hướng cho doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh của mình.

O

̣C

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh

̣I H

doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và
cũng có thể ở công đoạn chế tạo.

Đ
A

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những đích đến cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài nhất định. Ví dụ, mục
tiêu chiếm lĩnh 20% thị phần vào năm sau, phát triển được nhiều đại lý phân phối
hơn so với đối thủ cạnh tranh vào năm sau.
Giai đoạn 4: Xác định phương án chiến lược tối ưu
Sau khi áp dụng các công cụ về đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua
việc phân tích đánh giá các phương án chiến lược cần có sự lựa chọn hợp lý giữa
các chiến lược được đề xuất để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt được
mục tiêu đã đề ra.

12


Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh
được kết quả của quá trình phân tích và hình ảnh chiến lược. Đồng thời xem xét sự
phù hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều
chỉnh phù hợp.
1.2.2.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Ế

Mô hình 1.2 thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình

U

thành, thực hiện và đánh giá chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược là năng động

́H

và liên tục. Một sự thay đổi trong thành phần chính nào đó của mô hình có thể đòi
hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Ví dụ, khi nhu cầu

TÊ

về các loại sản phẩm vật liệu xây dựng tăng lên có thể biểu hiện một cơ hội lớn cho
các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến

H

lược và có thể các mục tiêu dài hạn; hoặc đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh

IN

nghiệp tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến doanh nghiệp có sự thay đổi trong

K

nhiệm vụ và có thể các mục tiêu chiến lược của mình. Vì vậy, các hoạt động hoạch
định, thực hiện và đánh giá chiến lược phải được thực hiện thường xuyên không nên

Đ
A

̣I H

O

̣C

chỉ tập trung vào một thời điểm cố định.

13


Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác định
các cơ hội và thách
thức

Phân
bổ
nguồn
lực

́H

U

Ế

Xác định

sứ mạng
(nhiệm
vụ)

Thiết lập
các mục
tiêu ngắn
hạn

Đo lường
và đánh giá
mức độ
thực hiện

IN

Xây dựng và
chọn lựa các
chiến lược để
thực hiện

Đề ra các chính
sách

̣I H

O

̣C

K

Thực hiện và đánh
giá bên trong để
xác định các điểm
mạnh và điểm yếu

H

TÊ

Xem xét sứ
mạng (nhiệm
vụ), mục tiêu
và chiến lược
hiện tại

Thiết lập
các mục
tiêu dài
hạn

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Đ
A

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược [1]

1.2.3. Các cấp quản trị chiến lược

1.2.3.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp
dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, sản xuất - kinh doanh các sản phẩm
hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia [3]. Chiến
lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục đích, các mục
tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết
lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ví dụ,

14


chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát
triển sản phẩm mới), chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc (hội nhập dọc
ngược chiều và thuận chiều), chiến lược đa dạng hóa hàng ngang đa dạng hóa đồng
tâm và đa dạng hóa tổng hợp), chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại
(hợp nhất, thôn tính, liên doanh…). Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các đơn vị
kinh doanh sẽ triển khai chiến lược riêng của mình.
1.2.3.2. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Ế

Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành

U

(nếu là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn

́H

ngành) trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực của

mình. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp

TÊ

và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp công ty. Một điểm đáng chú ý là
cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ

H

cạnh tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích

IN

với chiến lược cấp công ty. Ví dụ, chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác

K

biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp, chiến lược
phản ứng nhanh…

O

̣C

1.2.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng

̣I H

Chiến lược này do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định, các
bộ phận chức năng được đề cập đến là: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất,

Đ
A

nghiên cứu và phát triển, thông tin… Các bộ phận này cần có chiến lược để tập
trung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Tùy
theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng sẽ được lựa chọn phù hợp
với chiến lược các cấp cao hơn. Ví dụ, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút lao
động giỏi, chiến lược sử dụng lao động, chiến lược phát triển các khả năng tiềm
tàng của nguồn nhân lực, bộ phận tài chính có chiến lược tập trung vốn đầu tư để
cải tiến sản phẩm nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, bộ phận Marketing có chiến lược sản
phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến sản phẩm, chiến
lược đa dạng hóa mặt hàng…

15