Nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ HOÀI THU

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ MỨC ĐỘ CAM KẾT ĐỐI VỚI
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ HOÀI THU

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ MỨC ĐỘ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN : PGS.TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG
XÁC NHẬN CỦA GVHD

PGS.TS. Nguyễn Ngọc Thắng

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

PGS.TS. Nguyễn Ngọc Thắng

HÀ NỘI - NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn
trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi sự giúp đỡ
cho việc hoàn thành luận văn đã đƣợc ghi trong lời cảm ơn. Các thông tin, tài
liệu trình bày trong luận văn đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc.
Hà Nội, tháng 11 năm 2015
Tác giả luận văn

Lê Hoài Thu


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: "Nghiên cứu mối quan hệ
giữa Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của
Nhân viên " tôi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ, động viên của những cá
nhân và tập thể. Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và
tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Trƣớc hết, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trƣờng, Phòng
QLĐT sau đại học và các thầy, cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học
Quốc gia đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật chất giúp đỡ tôi hoàn thành

chƣơng trình học tập và nghiên cứu.
Có đƣợc kết quả này tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu sắc đối
với PGS.TS. Nguyễn Ngọc Thắng, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ tôi hoàn
thành luận văn này.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát
triển Y tế và cán bộ đã cung cấp những số liệu khách quan giúp tôi hoàn thành
luận văn này.
Lời cảm ơn sâu sắc nhất xin đƣợc gửi tới Gia đình - Những ngƣời thân yêu đã
luôn động viên, khích lệ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi đi hết khóa
học và hoàn thành cuốn Luận văn này.
Thái Nguyên, tháng 11 năm 2015
Tác giả luận văn

Lê Hoài Thu


MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................................................................ 5
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................................................i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................................................ii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 3
3.1.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): ...................................... 45
3.1.4. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu: .................................................................................. 48
3.2. Thảo luận kết quả:.................................................................................................................. 55
3.2.1. Tác động của thực tiễn QTNNL đến mối quan hệ giữa Công tác Quản trị Nguồn nhân lực
và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên: .............................................................. 57
3.2.2. Tác động của thực tiễn QTNNL đến cam kết vì lợi ích: .................................................. 59
3.2.3. Tác động của thực tiễn QTNNL đến cam kết vì đạo đức: .............................................. 61
CHƯƠNG 4 ....................................................................................................................................... 63
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ..................... 63

4.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu tư& Phát triển Y tế ........... 63
4.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và cam kết đối với
công việc của Nhân viên ............................................................................................................... 64
4.2.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, trong đó chú trọng xây mối quan hệ cấp
trên và đồng nghiệp, thân thiện, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ................................. 64
4.2.2. Chính sách đào tạo và phát triển ................................................................................... 64
4.2.3. Chính sách lương và phúc lợi ......................................................................................... 65
4.2.4. Nâng cao cơ sở vật chất tạo điều kiện làm việc của người lao động ngày được tốt hơn 65
4 .3. Kiến nghị đối với công ty. ..................................................................................................... 66
KẾT LUẬN.......................................................................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................................................... 69
PHỤ LỤC ............................................................................................................................................. 1


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty .......................................... 32
Bảng 3.1 Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu .................................... 41
Bảng 3.2: Số lƣợng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực
tiễn QTNNL .................................................................................................... 42
Bảng 3.3: Số lƣợng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo mức
độ gắn kết với tổ chức của nhân viên .............................................................. 43
Bảng 3.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực ................................................................................................ 45
Bảng 3.5 : Hệ số tƣơng quan giữa các biến .................................................... 49
Bảng 3.6: Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì tình cảm ....................... 52

i


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

2

NNL

3

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

4

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Nguồn nhân lực

ii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:

Con ngƣời trong doanh nghiệp đang đóng vai trò ngày một quan trọng
đƣợc xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp. Các chiến lƣợc phát triển doanh
nghiệp đang tập trung nhiều vào chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự
phát triển bền vững. Quản trị nguồn nhân lực cũng trở thành công việc mang lại
nhiều giá trị cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập, làn sóng đầu tư của các doanh nghiệp
nƣớc ngoài vào nƣớc ta ngày càng gia tăng , dẫn tới thị trường lao động càng
cạnh tranh gay gắt , các doanh nghiệp trong nư ớc càng gặp khó khăn hơn trong
việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng
cao. Để tồn tại và phát triển trên thương trường , chủ doanh nghiệp cần có những
ngƣời luôn “kề vai sát cánh” nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức.
Để tạo dựng được một đội ngũ nhân lực gắ

n kết và trung thành với tổ

chức thì hoạt động QTNNL có vai trò và ảnh hưởng trực tiếp nhất.
Do vậy, nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của
nhân viên có ý nghĩa quan trọng , thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực
này nhưng đa phần chủ yếu tập trung vào một hoặc một vài thực tiễn QTNNL
thay về xem xét trong tương quan với tổng thể hệ thống QTNNL của tổ chức . Ở
Việt Nam cũng có một số nghiên cứu về lĩnh vực này như ng các nghiên cứu về
ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
vẫn còn rời rạc và hạn chế.

3


Xuất phát từ vấn đề có tính cấp thiết nêu trên, sau quá trình học tập,
nghiên cứu tại lớp cao học K21-QTKD - Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc gia Hà Nội, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu mối quan hệ giữa Quản
trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của Nhân viên ”
cho luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh của mình. Với đề tài luận văn
này, tác giả đặt mong muốn trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau :
1) Công tác Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hƣởng đến mức độ cam kết
đối với công việc của Nhân viên hay không ?
2) Nếu Công tác Quản trị có ảnh hƣởng đến mức độ cam kết đối với công
việc của Nhân viên thì ảnh hƣởng nhƣ thế nào ?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận và cách thức tiếp cận thực tiễn về những
nội dung liên quan đến Công tác quản trị Nhân sự và các thƣớc đo mức độ cam
kết làm việc của Nhân viên để từ đó phân tích sự ảnh hƣởng của Công tác Quản
trị nguồn nhân lực đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên .
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoàn thành mục đích của đề tài đãđặt ra nhƣ trên, nhiệm vụ của đề tài
cần tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau :
- Tổng hợp lý luận về Công tác Quản trị Nguồn nhân lực và các thƣớc đo
mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên .
- Dùng các phƣơng pháp nghiên cứu sự ảnh hƣởng của Công tác QTNNL
đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên – Nghiên cứu cụ thể tại
Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế

4


- Trên cơ sở phân tích cụ thể tại Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế ,
đƣa ra kết luận về sự ảnh hƣởng của Công tác QTNNL đến mức độ cam kết đối
với công việc của Nhân viên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu mối quan hệ giữa Công tác Quản trị nguồn
nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của Nhân viên xem giữa chúng
có tác động nhƣ thế nào. Phần mẫu trong đề tài đƣợc nghiên cứu trên đƣợc lấy
tại Công ty TNHH Đầu tƣ & Phát triển Y tế .
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian:Luận văn nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị
nguồn nhân lực và mức độ cam kết làm việc đối với nhân viên trong khoảng thời
gian 2 năm trở lại đây.
- Phạm vi về không gian :Công ty TNHH Đầu tƣ & Phát triển Y tế với
ngành nghề chính là phân phối thuốc, thực phẩm chức năng ở Việt Nam .
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, đánh
giá mối quan hệ giữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối
với Công việc của Nhân viên , nghiên cứu cụ thể tại Công ty TNHH Đầu tƣ&
Phát triển Y tế.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu; ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
4.1 : Phương pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp thống kê: Dựa trên nguồn số liệu báo cáo về chế độ đãi
ngộ, lƣơng thƣởng và hiệu quả công việc cũng nhƣ mức độ cam kết công việc
của Nhân viên .
- Phƣơng pháp điề u tra , khảo sát: sƣ̉ du ̣ng các phƣơng pháp điề u tra qua
bảng biểu, điề u tra qua giao tiế p.

5


- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Từ các thông tin đƣợc thu thập, tiến
hành phân tích mối liên hệ giữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực và mức độ
cam kết công việc của Nhân viên .
4.2 : Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học : Kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm cơ sở lý
luận về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với
công việc của Nhân viên.
- Ý nghĩa thực tiễn : Đề tài sẽ giúp cho các doanh nghiệp nói chung và
Công ty TNHH Đầu tƣ & Phát triển Y tế nói riêng có đƣợc cái nhìn khách quan
đến mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công
việc để từ đó có các giải pháp nâng cao sự cam kết đối với công việc của Nhân
viên thông qua các công tác Quản trị nguồn nhân lực .
6. Những đóng góp mới của luận văn
- Góp phần hệ thống hóa, phân tích làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ
bảnvề mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với
công việc của Nhân viên
- Phân tích, đánh giá thực trạngmối quan hệ này tại Công ty TNHH Đầu
tƣ & Phát triển Y tế
7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau :
Phần mở đầu
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và các
thƣớc đo mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên .
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Kết quả và thảo luận mối quan hệ giữa Công tác Quản trị
Nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên
Chƣơng 4 : Đề xuất giải pháp nâng cao sự cam kết đối với công việc của
Nhân viên

6


CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC VÀ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Trong một thế giới ngày càng đặc trƣng bởi toàn cầu hóa của thị trƣờng
sản phẩm, nguồn nhân lực có thể coi là nguồn tài nguyên có tiềm năng có thể
cung cấp lợi thế cạnh tranh , tạo sự khác biệt cho Doanh nghiệp.
Trên thế giới cũng nhƣ tại Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu,
các đề tài và bài báo viết về công tác quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ sự tác
động của nó đến kết quả hoạt động của Doanh nghiệp và cam kết đối với công
việc của nhân viên trên từng khía cạnh khác nhau.
Nghiên cứu đáng kể về mối quan hệ của hoạt động Nhân sựđã chứng
minh rằng hoạt động nhân sự có liên quan đến một số kết quả kinh doanh của
Doanh nghiệp nhƣ giá trị thị trƣờng ( Huselid , 1995), Vốn chủ sở hữu ( Delery
và Doty , 1996) , và các kết quả của hiệu suất ( MacDuffie , 1995).
Một khía cạnh nghiên cứu khác về sự ảnh hƣởng của Công tác Quản trị
nguồn nhân lực là mối quan hệ giữa QTNNL và mức độ cam kết đối với công
việc trên nhiều khía cạnh khác nhau . Ví nhƣ , Mowday và cộng sự (1979) đưa
ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đ ối về sựđồng nhất
của nhân viên v ới tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong m ột tổ
chức nhất định” . Theo đó, sự gắn kết bao gồm sựđồng nhất, sự cố gắng và lòng
trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ
luôn sẵn sàng đầu tư công s ức để đóng góp cho sự thành công và phát tri ển của
tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân
viên mà còn t ừ hành động thiết thực trong công vi ệc. Guest (1995) khẳng định,
hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò tr ọng tâm trong ho ạt động QTNNL
và là“đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền
thống” . Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên

7


hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục đư ợc xem làđặc

trƣng c ủa quản trị nhân s ự truyền thống” . Sự phục tùng đư ợc duy trì bởi hệ
thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi ph ản hồi tích cực
và chủđộng trong công việc. Ngƣợc lại, sự gắn kết đư ợc xây dựng trên niềm tin
và một môi trư ờng làm việc tin cậy lẫn nhau .
Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006)
đánh giá ảnh hư ởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ
và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh . Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh
(2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ
lƣơng thƣởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy,
doanh nghiệp cần đầu tư cho đào t ạo và chếđộđãi ngộ, cơ hội thă ng tiến, tạo cơ
chế làm việc linh hoạt, chủđộng để thu hút và giữ nhân viên giỏi.
Trần Kim Dung và Morris (2005) nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự
thỏa mãn công vi ệc [13]. Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng
sự (1979) vào điều kiện Việt Nam, trong đó thành phần “đồng nhất” đư ợc đổi
thành “lòng tự hào, yêu mến tổ chức”. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần
của sự gắn kết với tổ chức bịảnh hư ởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công vi ệc của
nhân viên (công việc, trả lƣơng, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến).
Còn riêng trong đề tài này tác giả nghiên cứu về mối quan hệ giữa QTNNL
và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên dƣới những góc độ sau:
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực song có
thể thấy khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:
– Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức
là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi
ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

8

– Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm có thể lực và
trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu
nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng
to lớn của con ngƣời, đó là tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin,
nhân cách v.v..
– Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực:
tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo , v.v..
- Mục đích là nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức
tiềm tàng của con ngƣời. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo
hiểm, một cơ quan của nhà nƣớc, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao
động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ,
đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một
tổ chức vận động tranh cử.
Nhƣ vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức
đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. quản trị nguồn nhân lực
là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các
nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
Theo nhƣ PGS,TS Nguyễn Kim Dung – ĐH Kinh tế Hồ Chí Minh :
„„QTNNL là hộ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo – phát triển và và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc
kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên‟‟
Theo đó, có thể thấy QTNNL là một chuỗi các hoạt động quản trị đối với
con ngƣời trong tổ chức từ bƣớc đầu tuyển dụng cho tới đào tạo – phát triển
nguồn nhân lực cùng với môi trƣờng làm việc và chế độ đãi ngộ để duy trì
nguồn lực nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ mong muốn của
Nhân viên
1.1.1 Tuyển dụng

9

1.1.1.1. Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có
trình độ từ bên ngoài và bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm đƣợc những
ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra.
1.1.1.2. Quy trình tuyển dụng
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc
những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút
đƣợc trong quá trình tuyển dụng. Công tác tuyển dụng nhân sự thành công khi
tổ chức đó tìm đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất
to lớn. Tổ chức nhận đƣợc một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công
việc đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Bản
thân những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng
của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại, nếu việc tuyển dụng
nhân lực không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác
động trực tiếp tới đơn vị và ngƣời lao động.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thƣờng
đƣợc tiến hành theo các bƣớc :
- Phân tích công việc
- Xác định yêu cầu công việc
- KHH nguồn nhân lực
- Xác định yêu cầu về nguồn nhân lực
- Thu hút ứng cử viên
- Nhận hồ sơ xin việc
- Đánh giá sơ bộ
- Thẩm tra, kiểm tra, phỏng vấn

10

- Loại bỏ bớt ứng viên
- Lựa chọn
- Viết thông báo cho nhân viên trúng tuyển / hoặc thông báo từ chối
- Hoàn thiện thủ tục làm quen tổ chức.
- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: chỉ đề bạt nội bộ, chú ý nhiều đến
cán bộ quản lý, ƣu tiên làm lâu năm, NNL mới chỉ sử dụng một thời gian rồi cho
nghỉ vì lƣơng cao,
- Chính sách của địa phƣơng : chỉ tuyển NNL có hộ khẩu địa phƣơng,
không cho biên chế, trả lƣơng với mức hạn chế, …
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp : không có khả năng trả lƣơng phù
hợp mức hiện tại của thị trƣờng.
1.1.2. Đánh giá nhân viên
1.1.2.1. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc
Có thể hiểu đánh giá Nhân viên – hay đánh giá thực hiện công việc là các
vấn đề mà nhiều ngƣời thƣờng hay đề cập đến , nhƣng có khá nhiều khái niệm
khác nhau tuy nhiên đều chung một nhận định
Theo nhƣ PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân cùng cộng sự : „ Đánh giá thực hiện
công việc (ĐGTHCV) thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với ngƣời
lao động‟
ĐGTHCV là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hƣởng bởi tình cảm
của con ngƣời vì nó dựa trên đánh giá chủ quan của ngƣời đánh giá kể cả khi tổ
chức xây dựng và sử dụng một hệ thống đánh giá khách quan của thực hiện công
việc.

11

1.1.2.2 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV là một việc rất quan trọng trong công tác Quản trị nhân sự .
ĐGTHCV sẽ giúp nhân viên phát triển đƣợc khả năng của họ và khẳng định
đƣợc vai trò trong công việc của từng nhân viên trong tổ chức giúp công ty hoàn
hảo hơn.
Nói tóm lại, mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc là mô tả các quá trình
thực hiện công việc của ngƣời lao động , từ các quá trình thực hiện công việc đó
sẽ đƣợc các nhà quản trị nhân sự của Công ty ( Nhà lãnh đạo ) thu thập và cho
các kết quả đánh giá khả quan về nguồn nhân sự của Công ty mình .
1.1.2.3. Vai trò của Đánh giá thực hiện công việc
- Định hƣớng các hoạt động về nguồn nhân lực , cũng nhƣ việc tuyển dụng và đề
bạt hay khen thƣởng, sa thải nhân viên của mình . Từ đó tạo động lực làm việc
cho Nhân viên
- Cung cấp các thông tin về sự phát triển trong công việc của Nhân viên , vai trò
này hầu hết giúp nhân viên biết họ đã thực hiện công việc đó nhƣ thế nào và họ
có cần sự giúp đỡ gì khác không .
- Giúp cho các Doanh nghiệp, tổ chức thấy đƣợc những cá nhân nào có biểu
hiện xuất sắc trong công ty , để có thể lên kế hoạch đào tạo năng lực, bồi dƣỡng
hỗ trợ các kỹ năng cần thiết .
1.1.2.4. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
- Phương pháp thang đo đồ họa
Là Nhà lãnh đạo sẽ đƣa ra các tiêu chuẩn về bậc thang đo đã đƣợc lập sẵn và
dựa và các ý kiến chủ quan của mình sẽ cho phiếu đánh giá về thực hiện công
việc của các cá nhân trong Công ty.
- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo danh mục kiểm tra

12

Nhà lãnh đạo sẽ dựa vào danh mục đƣợc lập sẵn với các câu hỏi mô tả về hành
vi cà các thái độ của Nhân viên có thể sảy ra , và lại dựa theo các ý kiến cảm
quan của Nhà quản lý nhân sự để đánh giá mức độ phù hợp của Nhân viên .
- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo sự kiện quan trọng
Đây là phƣơng án đánh giá nhân sự theo sự kiện quan trọng , theo đó ngƣời
đánh giá sẽ ghi lại các mô tả những hành vi xuất sắc , hoặc yếu kém trong công
việc của ngƣời lao động .
- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo hành vi
Là phƣơng án đánh giá dựa trên các hành vi của ngƣời lao động , chính đối
tƣợng đƣợc đánh giá sẽ mô tả về quá trình thực hiện công việc của mình trong
giai đoan đƣợc đánh giá
- Phương pháp so sánh
Đó là một nhóm các phƣơng pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công
việc của từng ngƣời lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng
ngƣời với những bạn cùng làm việc trong bộ phận . Sự so sánh này thƣờng đƣợc
dựa trên một tiêu thức tổng thêt của từng ngƣời lao động.
Những phƣơng pháp so sánh thƣờng đƣợc sử dụng :
+ Phƣơng pháp xếp hạng
+ Phƣơng pháp phân phối bắt buộc
+ Phƣơng pháp cho điểm
+ Phƣơng pháp so sánh cặp
1.1.3. Đào tạo Nhân viên
Trong các doanh nghiê ̣p , các hoạt động học tập đƣợc tổ chƣ́c thành các chƣơng
trình đào tạo nên khái niệm đào tạo thƣờng đƣợc dùng để chỉ chung cho cả ba
hoạt động : giáo dục , đào ta ̣o , phát triển . Do đó , các hoạt động đào tạo cũng
chính là các hoạt động phát triển nguồn nhân lƣ̣c ta ̣i doanh nghiê ̣p.
1.1.3.1. Mục tiêu của đào taọ nguồ n nhân lực

13

Trong các tổ chức, đào tạo đƣợc áp dụng nhằm (Trầ n Kim Dung, 2011)
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phƣơng
pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trƣờng kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công
đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thƣờng gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chƣơng trình định hƣớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với môi trƣờng làm việc mới của doanh nghiệp
- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho
nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế
cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đƣợc trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt
đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao những nhiệm vụ có tín thách thức
cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
1.1.3.2. Vai trò của đào taọ nguồ n nhân lực
a) Đối với doanh nghiệp
Đối với doanh nghiệp, đào ta ̣o nguồ n nhân lƣ̣c có nhƣ̃ng vai trò sau:

14

- Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ sung
này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
- Để chuẩn bị cho những ngƣời lao động thực hiện đƣợc những trách nhiệm và
nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp,
chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
- Để hoàn thiện khả năng ngƣời lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng nhƣ nhiệm vụ
tƣơng lai một cách có hiệu quả.
- Để giảm bớt đƣợc sự giám sát, vì đối với ngƣời lao động đƣợc đào tạo, họ là
ngƣời có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con
ngƣời hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ
chức tăng lên, chúng đƣợc bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những ngƣời
chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế.
- Tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
b) Đối với ngƣời lao đô ̣ng
Đối với ngƣời lao động, đào ta ̣o nguồ n nhân lƣ̣c có nhƣ̃ng vai trò sau:
- Tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyện nghiệp của ngƣời lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công viê ̣c hi ện tại cũng nhƣ tƣơng
lai.
- Đáp ứng nhu cầ u và nguyện vọng phát triể n của ngƣời lao động
- Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của họ
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công viê ̣c.
1.1.3.3. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
1.1.3.3.1. Phân loại theo mục đích của nội dung đào tạo
- Đào tạo, hƣớng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin,
kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh

15

nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức
làm việc trong doanh nghiệp mới
- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và
các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hƣớng dẫn nhân viên cách thức thực hiện
công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trƣờng hợp tai nạn lao động. Đối với
một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro nhƣ công việc của thợ hàn, thợ lặn,
thợ xây, thợ điện, v.v… hoặc tại một số doanh nghiệp thƣờng có nhiều rủi ro
nhƣng trong ngành xây dựng, khai thác quặng, luyện kim, v.v… đào tạo kỹ thuật
an toàn lao động là yêu cầu bắt buộc. Nhân viên nhất thiết phải tham dự các
khóa đào tạo an toàn lao động và ký tên vào sổ an toàn lao động trƣớc khi làm
việc.
- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thƣờng đƣợc tổ chức định
kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn đƣợc cập nhật với
các kiến thức, kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia
dƣợc tiếp xúc, làm quen với các phƣơng pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng
thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong
doanh nghiệp. Chƣơng trình thƣờng chú trọng vào kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.
1.1.3.3.2. Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo
- Trong đào tạo chính quy, học viên đƣợc thoát ly khỏi các công việc hàng ngày
tại doanh nghiệp. Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lƣợng đào tạo thƣờng
cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lƣợng ngƣời có thể
tham giác các khóa đào tạo nhƣ thế rất hạn chế.
- Đào tạo tại chức áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia
các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các

16


lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví dụ, mỗi
tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần, v.v… tùy theo
điều kiện cụ thể của từng địa phƣơng hay doanh nghiệp.
- Lớp cạnh xí nghiệp thƣờng áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh
nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng tuyển sinh đào tạo những nghề
phổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc của khóa đào tạo, tuyển vào làm
việc trong doanh nghiệp. học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực
hành ngay tại các phân xƣởng trong doanh nghiệp. Các lớp đào tạo này thƣờng
rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm
việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo
thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình
thức đào tạo kiểu các lớp cạnh xí nghiệp.
- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, ngƣời có trình
độ lành nghề cao (ngƣời hƣớng dẫn) giúp ngƣời mới vào nghề hoặc ngƣời có
trình độ lành nghề thấp (ngƣời học). Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm
việc.
1.1.4. Môi trƣờng làm việc
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ xin đề cập tới một số khía cạnh
của môi trƣờng làm việc.
Môi trƣờng làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên
quan, ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực
công tác của mỗi cá nhân, cán bộ, công chức (bao gồm môi trƣờng bên trong và
môi trƣờng bên ngoài).
Môi trƣờng làm việc đối với cán bộ, công chức (đƣợc tiếp cận là môi trƣờng bên
trong) bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chếđộ chính sách, mối quan hệ giữa
lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên… trong một cơ
quan, tổ chức, đơn vị.

17


Còn theo PHS.TS Nguyễn Ngọc Quân cùng cộng sự , nội dung của môi trƣờng
làm việc bao gồm :
-

Điều kiện làm việc thoải mái

-

Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức

-

Lịch làm việc linh hoạt

-

Đồng nghiệp thân ái

-

Giám sát viên ân cần, chu đáo

-

Biểu tƣợng địa vị phù hợp
1.1.5. Chế độ đãi ngộ

1.1.5.1 Khái nhiệm Chế độ đãi ngộ
Chế độ đãi ngộ theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà ngƣời lao động nhận đƣợc
thông qua mối quan hệ thuê mƣớn giữa họ và tổ chức .
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và công sự , cơ cấu của Chế độ đãi ngộ đƣợc
chia làm 03 thành phần cơ bản :
1.1.5.1.1 Thù lao cơ bản :
Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc một cách
thƣờng kỳ dƣới dạng tiền lƣơng ( theo tuần, theo tháng ) hay là tiền công theo
giờ. Thù lao cơ bản đƣợc trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ
thực hiện công việc , trình độ và thâm niên của ngƣời lao động .
Trong đó
Tiền công : là số tiền trả cho ngƣời lao động tùy thuộc vào số lƣợng thời làm
việc thực tế (giờ,ngày) hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra, hay phụ thuộc
vào khối lƣợng công việc đã hoàn thành. Tiền công thƣờng đƣợc trả cho công
nhân sản xuất, các nhân viên bảo dƣỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng .
Tiền lương : là số tiền trả cho ngƣời lao động một cách cố định và thƣờng xuyên
theo một đơn vụ thời gian (tuần, tháng, năm ) . Tiền lƣơng thƣờng đƣợc trả cho
1.1.5.1.2. Các khuyến khích

18


Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lƣơng để trả cho
ngƣời lao động thực hiện tốt công việc . Loại thù lao này gồm : tiền hoa hồng,
các loại tiền thƣởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận .
1.1.5.1.3. Các phúc lợi
Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cuộc sống
của ngƣời lao động nhƣ : bảo hiểm sức khỏe ; bảo đảm xã hội ; tiền lƣơng hƣu ;
tiền trả cho những ngày nghỉ : nghỉ lễ, nghỉ phép ; các chƣơng trình giải trí, nghỉ

mát ; nhà ở ; phƣơng tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ
làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
1.1.5.1.4. Các yếu tố phi tài chính
Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trƣờng làm việc
- Nội dung công việc :
+ Mức độ hấp dẫn của công việc ;
+ Mức độ thách thức của công việc ;
+ Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc ;
+ Tính ổn định của công việc ;
+ Cơ hội thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển
- Môi trƣờng làm việc ( Nhƣ đã đề cập ở mục 1.4 )
1.1.5.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến Chế độ đãi ngộ
1.1.5.2.1. Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
- Thị trƣờng lao động
Tình hình cung và cầu lao động, thất nghiệp trên thị trƣờng lao động là yếu tố
bên ngoài quan trọng nhất ảnh hƣởng đến số lƣợng tiền công mà ngƣời chủ sử
dụng sức lao động sẽ đƣa ra để thu hút và gìn giữ ngƣời lao động có trình độ. Sự
thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo cũng ảnh
hƣởng đến tiền lƣơng của doanh nghiệp.

19


- Sự khác biệt về tiền lƣơng theo vùng địa lý mà tổ chức / doanh nghiệp đang cƣ
trú.
- Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán.
- Các tổ chức công đoàn
Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh, và các cấp quản trị phải thảo luận
với họ về các tiêu chuẩn đƣợc sử dụng để xếp lƣơng ; các mức chênh lệch về
tiền lƣơng ; về hình thức trả lƣơng….. Nếu doanh nghiệp đƣợc công đoàn ủng

hộ thì các kế hoạch đề ra rất dễ giành đƣợc thắng lợi .
- Luật pháp và các quy định của chính phủ
Các điều khoản về tiền lƣơng, tiền công và các phúc lợi đƣợc quy định trong Bộ
luật lao động đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ khi xác định và đƣa ra các mức
tiền lƣơng.
- Tình trạng của nền kinh tế
Tình trạng của nền kinh tế đang suy thoái hay phát triển cũng sẽ tạo cho doanh
nghiệp khuynh hƣớng hạ thấp hoặc tăng lƣơng cho ngƣời lao động . Bởi vì, trong
điều kiện nền kinh tế suy thoái nguồn cung lao động tăng lên,còn trong điều kiện
kinh tế tăng trƣởng thì việc làm đƣợc tạo ra và cầu về lao động lại tăng lên .
1.1.5.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức
- Tổ chức/Doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất hoặc lĩnh vực sản xuất kinh
doanh nào.
- Lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao lao động của tổ chức. Các tổ chức kinh
doanh thành công thƣờng có khuynh hƣớng trả lƣơng cao hơn mức lƣơng trung
bình của thị trƣờng lao động và ngƣợc lại.
- Quy mô của Doanh nghiệp
- Trình độ trang bị kỹ thuật của Doanh nghiệp : tiên tiến, hiện đại hay lạc hậu.
- Quan điểm, triết lý của tổ chức trong trả lƣơng.
1.1.5.2.3. Yếu tố thuộc về công việc

20