Áp dụng quản trị kinh doanh gọn trong đăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí tại bệnh viện bạch mai

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÝ CÔNG HOÀ

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG ĐĂNG KÝ
KHÁM BỆNH VÀ THANH TOÁN VIỆN PHÍ
TẠI BỆNH VIỆN BẠCH MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÝ CÔNG HOÀ

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG ĐĂNG KÝ
KHÁM BỆNH VÀ THANH TOÁN VIỆN PHÍ
TẠI BỆNH VIỆN BẠCH MAI

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Lý Công Hoà


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị
Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp của Đại học Kinh tế, Đại Học Quốc
Gia Hà Nội, tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ thầy giáo, cô giáo thuộc Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và các trường liên kết khác, cùng với các
doanh nhân liên kết với Trường giảng dạy.
Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận
văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Áp dụng quản trị tinh gọn trong đăng
ký khám bệnh và thanh toán viện phí tại Bệnh viện Bạch Mai”.
Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo
sư, Tiến sỹ Thầy giáo, cô giáo của Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
và các trường liên kết ngoài đã giảng dạy tôi trong suốt thời gian qua! Cảm ơn
Bác Sỹ/Nhân viên Khoa khám Bệnh Bệnh viện Bạch Mai, TTND.TS. BS. Viên

Văn Đoan Trưởng Khoa Khám Bệnh đã giúp đỡ trong quá trình thực tế tại
Bệnh viện. Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh
là giảng viên đã hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................ ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ .................................................................................. iii
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................ iv
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN ........................................................... 6
1.1. Tổng quan ............................................................................................... 6
1.2. Khái niệm trong quản trị tinh gọn .......................................................... 9
1.2.1 Quản trị tinh gọn ............................................................................... 9
1.2.2 Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị
gia tăng ..................................................................................................... 10
1.3. Mục tiêu quản trị tinh gọn .................................................................... 14
1.4. Các công cụ và phương pháp trong QTTG .......................................... 15
1.4.1. Chuẩn hóa quy trình (standard work) ............................................ 15
1.4.2. Phương pháp 5S............................................................................... 16
1.4.3. Cải tiến liên tục – Kaizen ................................................................. 20
1.4.4. Công cụ quản lý trực quan (Visual management) .......................... 21
1.5. Đặc điểm của quản trị tinh gọn ............................................................. 21
1.5.1.Cách triển khai ................................................................................ 21
1.5.2. Mô hình triển khai quản trị tinh gọn .............................................. 23

1.6. Lợi ích của quản trị tinh gọn................................................................. 26
1.6.1. Mối liên hệ giữa tư duy Quản trị tinh gọn và Quản trị kinh doanh 27
1.6.2.Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng QTTG ........................ 27


1.6.3.QTTG trong bệnh viện .................................................................... 29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 32
2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................... 32
2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ......................................................... 32
2.1.2 Quy trình nghiên cứu....................................................................... 34
2.2. Phân tích dữ liêu ................................................................................... 36
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐĂNG KÝ KHÁM BỆNH VÀ THANH
TOÁN VIỆN PHÍ TẠI KHOA KHÁM BỆNH BVBM ............................. 40
3.1. Tổng quan về Khoa Khám bệnh - Bệnh viện Bạch Mai ...................... 40
3.1.1. Tổng quan chung ............................................................................ 40
3.1.2. Hoạt động chuyên môn .................................................................. 43
3.2. Thông tin chung về đối tượng tham gia khảo sát ................................. 45
3.3. Kết quả điều tra khảo sát ...................................................................... 47
3.3.1. Thực trạng Khoa Khám bệnh ......................................................... 47
3.3.2. Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của
phương pháp quản trị trực quan ............................................................... 61
3.3.3. Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của
phương pháp Kaizen................................................................................. 64
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO
KHOA KHÁM BỆNH, BỆNH VIỆN BẠCH MAI .................................... 68
4.1. Mô hình QTTG áp dụng cho Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ... 68
4.1.1. Mô hình áp dụng ............................................................................ 68
4.1.2. Các giai đoạn triển khai áp dụng QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh
viện Bạch Mai .......................................................................................... 69
4.1.3. Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng QTTG ở

Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai................................................... 70


4.2. Giải pháp cụ thể để áp dụng QTTG trong việc đăng ký khám bệnh và
thanh toán viện phí ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ................... 73
4.2.1 Đăng ký khám Bệnh ........................................................................ 73
4.2.2 Giải pháp Thanh toán viện phí ........................................................ 77
4.2.3. Nâng cao nhận thức và hiểu biết của nhà lãnh đạo, quản lý, đội ngũ
bác sĩ, nhân viên về QTTG....................................................................... 82
4.2.4. Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết và đầy đủ theo từng bước ..... 83
4.2.5. Một số lưu ý cụ thể khi áp dụng các công cụ của QTTG ở Khoa
Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ............................................................ 84
KẾT LUẬN .................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 91
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Viết tắt

Nguyên nghĩa

1

Banknet

Tổ chức trung gian thanh toán của các Ngân hàng

2

BVBM

Bệnh viện Bạch Mai Hà Nội

3

CLS

Cận Lâm Sàng

4

QTTG

Quản trị tinh gọn

5

QTTG

Quản trị tinh gọn (QTTG).

6

SXTG

Sản xuất tinh gọn

i


DANH MỤC BẢNG
STT Tên bảng
1

Nội dung

Bảng 3.1 Số lượng người bệnh đến khám tại Khoa

Trang
44

Khám bệnh
2

Bảng 3.2 Thông tin chung về đối tượng tham gia

46

khảo sát
3

Bảng 3.3 Kết quả đánh giá về thực trạng các loại

54

lãng phí ở Khoa Khám bệnh (sắp xếp
theo thứ tự giảm dần của M(i))

4

Bảng 3.4 Những ý kiến đồng thuận

60

5

Bảng 3.5 Những ý kiến không đồng thuận

63

6

Bảng 4.1 Hệ thống lịch hẹn khám

76

ii


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT Tên biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1 Cơ cấu các phòng trong Khoa Khám bệnh

42

2

Biểu đồ 3.2 Số lượng người bệnh đến khám chữa

45

bệnh qua các năm
3

Biểu đồ 3.3 Nhận diện các loại lãng phí ở Khoa Khám

52

bệnh của BVBM
4

Biểu đồ 3.4 Ý kiến nhận định về cách bố trí phòng

56

làm việc, phòng xét nghiệm của Khoa
Khám bệnh được xây dựng bài bản, tối ưu
5

Biểu đồ 3.5 Ý kiến nhận định về hệ thống trang thiết

57

bị, máy móc của Khoa Khám bệnh là rất
tốt
6

Biểu đồ 3.6 Ý kiến nhận định về quy trình và thủ tục

59

khám bệnh được xây dựng bài bản, tối ưu
7

Biểu đồ 3.7 Ý kiến lựa chọn của người bệnh để biết về

66

quy trình, thủ tục khám chữa bệnh tại
Khoa Khám bệnh
8

Biểu đồ 3.8 Ý kiến của người được hỏi về các nhận

68

định
9

Biểu đồ 4.1 Ý kiến lựa chọn biện pháp để khắc phục
tình trạng lãng phí

iii

87


DANH MỤC HÌNH
STT

Tên hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Phương pháp 5S

20

2

Hình 1.2

Mô hình các bước thực hiện QTTG

25

3

Hình 1.3

Khái quát chung về quản trị tinh gọn

26

4

Hình 2.1

Sơ đồ trình tự các bước nghiên cứu

35

6

Hình 3.1

Quy trình đăng ký khám bệnh và thanh

43

toán viện phí
11

Hình 4.1

Mô hình quản trị tinh gọn tại Khoa Khám

70

bệnh Bệnh viện Bạch Mai
12

Hình 4.2

Đa dạng các kênh đăng ký khám bệnh

77

13

Hình 4.3

Đăng ký khám bệnh qua điện thoại

77

14

Hình 4.4

Quy trình khám bệnh hiện tại

79

15

Hình 4.5

Quy trình khám bệnh từ 5 bước chuyển

83

xuống còn 3 bước

iv


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay khi KT-XH ngày càng phát triển thì việc ứng dụng các mô
hình quản trị, Cũng như giải pháp CNTT, Ngân hàng vào các lĩnh vực khác
nhau cũng ngày càng trở thành yêu cầu cần thiết không thể thiếu nhằm nâng
cao chất lượng, năng suất công việc đặc thù trong các lĩnh vực đó, đem lại
hiệu quả KT-XH rõ rệt. Lĩnh vực Bệnh viện hiện nay đang và sẽ trở thành
lĩnh vực được áp dụng phổ biến và chủ yếu trong vấn đề công nghệ, góp phần
nâng cao nâng cao hiệu quả công việc và phù hợp với sự phát triển KT-XH
hiện hành.
Vì vậy, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì
không những cần phải xây dựng được chiến lược dựa trên mặt chất lượng, mà
còn về các mặt chi phí, thời gian sản phẩm, chế biến, giao hàng, lắp đặt, phản
ứng và các vấn đề khác. Đồng thời, các áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng,
thay đổi của công nghệ một cách nhanh chóng, sự mong đợi của khách hàng
gia tăng không ngừng và sự cần thiết phải chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt
được kết quả như mong muốn cũng là các yếu tố phải xem xét khi xây dựng
chiến lược cho doanh nghiệp.

Kết quả từ một khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp
QTTG (QTTG Enterprise Research Center) của Anh quốc chỉ ra rằng: trong
một công ty sản xuất đặc trưng thì:
+Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%
+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%
+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết là 35%
———————————————————————Tổng các hoạt động là 100%

1


Khách hàng chỉ trả cho DN các hoạt động tăng thêm giá trị (5%) thôi.
Đây là lý do tại sao nhân viên rất bận nhưng không hiệu quả.
Và tư duy cốt lõi của vấn đề là để tối đa hóa lợi ích khách hàng thì phải
tối thiểu hóa các lãng phí. Hay là, QTTG nghĩa là tạo nhiều hơn giá trị cho
khách hàng với nguồn lực ít hơn. Loại bỏ lãng phí trong toàn bộ dòng chảy
giá trị thay vì tại các điểm bị cô lập, tạo ra các quy trình cần ít nhân công hơn,
ít không gian hơn, ít vốn hơn, và ít thời gian hơn để tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ với chi phí thấp hơn nhưng ít lỗi hơn nhiều so với các hình thức vận
hành truyền thống. Các công ty có thể đáp ứng với những thay đổi theo mong
muốn của khách hàng với sự đa dạng, chất lượng tốt, giá thấp và thời gian
giao hàng nhanh. Ngoài ra, việc quản lý thông tin sẽ dễ dàng hơn và chính xác
hơn.
QTTG đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty hàng đầu
trên toàn thế giới, đặc biệt là các công ty cung ứng dịch vụ và đang trở thành
đề tài được quan tâm tại các nước phát triển khi các công ty này đang tìm
cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
Tuy nhiên, ở Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp biết đến quản trị
tinh gọn còn rất hạn chế. Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra lợi
ích của việc áp dụng sản xuất tinh gọn và đưa ra một số mô hình áp dụng nó

vào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp với tình
hình các doanh nghiệp Việt Nam. Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu
về quản trị tinh gọn nhưng tính thực tiễn chưa cao và chưa tạo được tính hấp
dẫn cho các doanh nghiệp áp dụng.
Vấn đề quá tải tại các bệnh viện tại Việt Nam diễn ra trong nhiều năm
nay, đặc biệt đối với các Bệnh viện đầu ngành tại các thành phố lớn, dẫn đến
nhiều bất cập xảy ra đối với xã hội nói chung và một số bộ phận liên quan nói
riêng. Tại những bệnh viện vệ tinh ở các thành phố, tỉnh thành, do quy mô

2


bệnh viện nhỏ trong khi nhu cầu khám chữa bệnh tăng lên nhanh chóng nên
quá tải cũng đang diễn ra tại các bệnh viện này. Tại các bệnh viện lớn sự quá
tải xảy ra ở hầu hết các khâu trong đó chủ yếu tại khâu khám bệnh, chờ khám
bệnh, xét nghiệm và khu vực nội trú. Trên cơ sở chỉ đạo và định hướng của
Chính phủ về đẩy mạnh ― Đề án thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam
giai đoạn 2011-2015‖, sau quá trình làm việc và khảo sát tình trạng thực tế tại
các bệnh viện, quy trình khám chữa bệnh, các vấn đề nổi cộm cần giải quyết
và có thể giải quyết tác giả hình thành ý tưởng đưa Quản trị tinh gọn và công
nghệ thanh toán vào áp dụng tại Bệnh viện Với việc áp dụng Quản trị tinh gọn
và Công nghệ thanh toán hiện đại giúp giải quyết ùn tắc tại khâu xếp hàng và
các khâu thanh toán, giúp bệnh nhân không phải mất thời gian chờ đợi dẫn
đến bức xúc, mệt mỏi và có thể nhanh chóng thực hiện các yêu cầu khám
chữa bệnh.
Từ những yêu cầu bức thiết trên, học viên đã lựa chọn đề tài:
―Áp dụng Quản trị tinh gọn vào việc Đăng ký khám bệnh và thanh toán
viện phí tại Bệnh viện Bạch Mai‖ để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu này, luận văn tập trung làm rõ câu
hỏi nghiên cứu

Câu hỏi thứ nhất, thực trạng Đăng ký khám bệnh và Thanh toán viện
phí tại Khoa khám bệnh Bệnh viện Bạch mai như thế nào? Xác định các loại
lãng phí tại Khoa Khám Bệnh?
Câu hỏi thứ hai, Các Giải pháp cụ thể áp dụng QTTG trong đăng ký
khám bệnh và Thanh toán viện phí cho Khoa khám bệnh Bệnh viện Bạch Mai
là gì?
2. Mục đích và Nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích nghiên cứu: Luận văn đưa ra các giải pháp áp dụng QTTG
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong công tác Đăng ký khám bệnh và
thanh toán viện phí tại Khoa khám bệnh Bệnh Viện Bạch Mai Hà Nội.

3


b. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn, trên
cơ sở đó phát triển và vận dụng cho trường hợp của BVBM
- Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động khám
bệnh của BVBM thông qua khảo sát thực tế hoạt động và nhận diện các
loại lãng phí tại Doanh nghiệp.

- Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hướng tới việc áp dụng
quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động
đăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí của BVBM.
3. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu công tác quản trị trong
hoạt động đăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí tại Khoa khám bệnh của
BVBM.
b. Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi về nôi dung: Nghiên cứu áp dụng QTTG vào hoạt động

đăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí tại Khoa Khám Bệnh của BVBM.
- Phạm vi về không gian: Tại Khoa Khám Bệnh của BVBM
 Phạm vi về thời gian: Đề tài tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo của
BVBM trong 3 năm 2013, 2014 và 2015.
4. Những đóng góp của luận văn
Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên được những mặt khiếm
khuyết (tạo ra lãng phí) trong quá trình vận hành khám bệnh tại Khoa khám
bệnh của BVBM từ đó đưa ra phương án áp dụng QTTG cho hệ thống để nó
hoạt động hiệu quả hơn. Đóng góp này được thể hiện ở những nội dung cụ thể
như sau:
-

Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của QTTG, hệ thống

công cụ áp dụng và quy trình thực hiện việc áp dụng cho doanh nghiệp.

4


-

Thực trạng việc áp dụng QTTG tại BVBM và đánh giá nguyên

nhân vì sao chưa hiệu quả, cùng với việc đưa ra những mục tiêu cần đạt được
cho việc đẩy mạnh thực hiện QTTG hiệu quả.
-

Từ thực trạng của Bệnh viện, đề ra phương án đẩy mạnh việc áp

dụng QTTG vào Bệnh viện, cụ thể triển khai thí điểm tại Khoa Khám Bệnh,

rồi mở rộng ra toàn Bệnh viện.
-

Nêu ra định hướng mục tiêu đạt được của việc áp dụng QTTG trong

ít nhất là 3 năm tới.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài Lời cảm ơn, Phần mở đầu, Danh mục tài liệu tham khảo và Kết
luận, bài luận văn còn có 4 chương chính như sau:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận của quản
trị tinh gọn.
Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng đăng ký khám bệnh và thanh toán viện phí tại
Khoa khám bệnh Bệnh Viện Bạch Mai
Chƣơng 4: Giải pháp áp dụng QTTG cho Khoa khám bệnh Bệnh Viện
Bạch Mai.

5


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1. Tổng quan
QTTG là một nhóm phương pháp hiện đang được áp dụng ngày càng
rộng rãi trên toàn thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong
quy trình vận hành tổ chức, bộ máy để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh
cao hơn cho nhà sản xuất. Trong một thăm dò gần đây, có khoảng 36% các
doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hoặc đang triển khai QTTG. Tuy
nhiên, để áp dụng thành công QTTG cho các doanh nghiệp Việt Nam là một

vấn đề luôn làm các doanh nghiệp cũng như tổ chức trăn trở. Một số nghiên
cứu về QTTG mà em đã tìm hiểu cho đề tài:
Jeffrey K.Liker “Phương thức Toyota – The Toyota way” – 2004 –
Trường Khanh, Sỹ Huy, Hắc Hải dịch; Trịnh Minh Giang hiệu đính. Cuốn
sách giải thích cách tiếp cận của Toyota tới quản lý tinh gọn qua 14 nguyên
tắc tạo ra chất lượng và văn hóa Toyota. Bạn sẽ có cơ hội ứng dụng tư duy
Toyota vào bất kỳ một tổ chức, một quy trình kinh doanh nào, trong mọi lĩnh
vực dịch vụ hoặc sản xuất nào. Bạn sẽ biết được làm thế nào để kết nối hoàn
chỉnh những triết lý dài hạn, quy trình kinh doanh, con người và khả năng giải
quyết vấn đề có thể biến tổ chức của bạn thành một doanh nghiệp học hỏi và
tinh gọn.
Đặc biệt, trong cuốn kỷ yếu của hội thảo ―Quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam – Thực trạng và giải pháp‖ tháng 4/2014
do PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn và TS. Nguyễn Đăng Minh chủ biên. Cuốn kỷ
yếu đã nêu cơ bản các lý thuyết về QTTG, đặc biệt thực trạng việc áp dụng

6


QTTG tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại, đặc biệt các doanh nghiệp vừa
và nhỏ (ví dụ thực tế tại nhiều doanh nghiệp và tổ chức ở Việt Nam hiện nay).
Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui ―Đóng góp của quản lý chất lượng và
sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality
management and just-in-time production practices to manufacturing
performance), 2010. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những
đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính
linh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5
quốc gia. Dựa vào phân tích số liệu, em đã thấy rằng các xưởng có kết quả
sản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất
lượng (QM) và Just In Time (JIT). Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bật

được lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ.
Từ đó, người viết cũng đưa ra đề xuất với các doanh nghiệp nên tìm ra mối
liên kết và sức mạnh tổng hợp của việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạt
được vị thế cạnh tranh cao trong thị trường.
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể
TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive
Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tác giả
đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được
thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số
công cụ khác như 5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng.
Hiroshi Katayama, David Bennett “SXTG trong thế giới cạnh tranh
thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản”, (QTTG production in a changing competitive
world: a Japanese perspective), 1996. Nhóm tác giả đã phân tích các khái
niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng của Nhật Bản, giải thích được
tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên
ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản.

7


Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong
việc áp dụng SXTG ở Nhật và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều
kiện môi trường.
Bài phát biểu của TS. Đặng Minh Trang tại hội thảo ―Áp dụng QTTG
trong ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp” nêu ra các điều kiện để các
doanh nghiệp có thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh
nghiệp gặp phải.
Bên cạnh đó, một bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề
“QTTG- sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của
sản xuất tinh gọn trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt

Nam đồng thời chỉ ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp.
Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt,
―Giới thiệu về QTTG manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam”. Bản
báo cáo đã trình bày tương đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy nhiên
do được cung cấp bởi một tổ chức nước ngoài và chỉ đề cập đến lý thuyết đơn
thuần.
Nghiên cứu ―Áp dụng QTTG manufacturing tại Việt Nam thông qua
một số tình huống‖ của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi
Nguyên Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính
mutiliple cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác
biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam. Từ đó, nhóm tác giả cũng đã
đưa ra mô hình 4 bước cơ bản áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất, xây dựng chuỗi giá trị hiện tại
và tương lai cho bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên nghiên cứu này chưa đề cập
chi tiết đến các yếu tố mềm của doanh nghiệp như nguồn nhân lực hay các bước
chuẩn bị để có thể thực hiện được.

8


Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu về
tổng thể tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi
sâu vào phương pháp 5S. Nhóm tác giả đã chỉ ra số lượng doanh nghiệp nhỏ và
vừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất nhỏ và mức độ triển khai ở các doanh
nghiệp đã áp dụng cũng hạn chế.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo ―Áp dụng 5S tại các
DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc
áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52
doanh nghiệp. Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã
tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52

doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng)
làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
Năm 2015, TS Nguyễn Đăng Minh đã xuất bản cuốn “Quản trị tinh gọn
tại Việt Nam – Đường Tới Thành Công” đã đưa ra Bài học thành công của các
quốc gia phát triển chỉ ra rằng chúng ta không thể áp dụng máy móc bất kỳ tư duy
phương thức quản trị nào, mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp tùy điều kiện, bối cảnh
cần tìm ra phương pháp áp dụng linh hoạt và phù hợp với thực tế của mình và
mong muốn đưa quản trị tinh gọn “ Made in Viet Nam” Vào DN/ tổ chức Việt sao
cho người việt sử dụng lâu dài và biến nó thành lợi thế kinh doanh.
1.2. Khái niệm trong quản trị tinh gọn
1.2.1 Quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng)
cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí
lãng phí. Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức trong bảng
dưới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

9


Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh, 2015)
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm
chi phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua tăng giá bán
hoặc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc quan hệ cung cầu trên
thị trường và nguồn lực hữu hạn của DN. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, DN
không nên cắt giảm chi phí thực, tức là các chi phí cần thiết để duy trì hoạt
động sản xuất – kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí
nguyên vật liệu, lương công nhân… Vì vậy, giải pháp giúp DN tăng lợi nhuận

một cách bền vững là không ngừng cắt giảm chi phí lãnh phí.
Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình
và chi phí lãng phí vô hình. Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí
trong tư duy và trong phương pháp làm việc, chi phí lãng phí này được cho là
nhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường
đề cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…
Ngoài ra QTTG bao gồm cả triết lý tầm nhìn, chiến lược, văn hóa
doanh nghiệp, luôn hướng tới khách hàng thông qua việc không ngừng gia
tăng các giá trị (Tài chính và Phi tài chính) cho DN, hướng tới trách nhiệm xã
hội , hướng tới bảo vệ môi trường
Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp sản
xuất tinh gọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản
xuất lớn trên thế giới áp dụng.
1.2.2. Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị
gia tăng
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được
chia thành ba nhóm sau đây:

10


Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các
hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu
cầu.1
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities):
là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm
mà khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay
chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một
cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách
hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra

nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ
trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết
tật.2
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm
(necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản
xuất ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không
thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao
được yêu cầu dùng làm kho ―đệm‖ dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu
khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu
hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ
phục vụ cho khách hàng. Khách hàng là người quyết định giá trị của sản
phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của
sản phẩm thì đó chính là lãng phí. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại
những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc đầu
1

Nguyễn Đăng Minh ―Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công, 2015, trang 45

2

Nguyễn Đăng Minh ―Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công, 2015, trang 45

11


tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm,
dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó

chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã
được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn
(QTTG manufacturing), nhìn chung bao gốm các loại lãng phí sau:
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm
hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
+ Queues (sự chờ đợi): ―thời gian chết‖ - thời gian chờ đến công đoạn
tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa
điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
+ Inventory (tồn kho): những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại
hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra
được giá trị gia tăng.
+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con người mà
không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số
lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ
sung thêm:
+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải
được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này
không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm
gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ
trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn

12


một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi
phí quản lý sản xuất chung.

+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là
trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được
cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ
thuật và cách thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác
thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin
về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy
trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều
thời gian.3
1.2.2. Quy trình sản xuất liên tục (Just in time) và Cải tiến liên tục (Kaizen)
Với JIT (Just In Time), các vật tư, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử
dụng vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm
thiểu lượng sản phẩm tồn kho chưa hoàn thiện cũng như sự hao phí thời gian
và khâu chờ đợi máy móc. Các công đoạn của quá trình sản xuất được duy trì
liên tiếp nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục. Việc sắp xếp các dây chuyền
sản xuất, các khu nhà xưởng của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao
phí do di chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình.
Kaizen - người Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải
tiến liên tục nhằm đạt đươc những hiệu quả cao hơn.
Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến
lược có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí
đã nêu ở trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều
kiện cho sự cải tiến liên tục các sản phẩm.

3

Nguyễn Đăng Minh ―Quản trị tinh gọn tại Việt Nam-Đường tới thành công, 2015, trang 47

13

1.3. Mục tiêu quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm
liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Lợi
ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả
hoạt động. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào,
phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các
tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị
cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản
xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn
đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
thao tác không cần thiết).
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng
một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn

14