Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng hồng hà

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------o0o-----

NGUYỄN DIỆU LINH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG HẠ
TẦNG HỒNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------o0o-----

NGUYỄN DIỆU LINH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG HẠ
TẦNG HỒNG HÀ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Bản luận văn tốt nghiệp: “Tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công
ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Hạ tầng Hồng Hà” là công trình nghiên cứu
thực sự của cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kinh
nghiệm thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. ĐỖ XUÂN
TRƢỜNG – Trƣờng Đại Học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội .
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung
thực và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Hà Nội, ngày 10 tháng05
Học viên

Nguyễn Diệu Linh

năm 2016


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, em xin chân thành cảm ơn TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG –
Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, ngƣời đã trực tiếp hƣớng
dẫn, nhận xét, giúp đỡ em rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Em xin chân thành cảm ơn tập thể sƣ phạm các thầy, cô giáo trong
Trƣờng Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội, những ngƣời đã dạy
dỗ, chỉ bảo em trong suốt những năm học tập tại trƣờng.

Nhân đây, em cũng xin chân thành cảm ơn các lãnh đạo, cô chú, anh
chị công tác trong công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Hạ tầng Hồng Hà đã
tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ em hoàn thành luận văn này.
Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế
nên luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất
mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo và các bạn để
hoàn thành bài luận văn với kết quả cao nhất.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 10 tháng 05 năm 2016
Học viên
Nguyễn Diệu Linh


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. I
DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................... II
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................... III
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................... III
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ............................. 4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................. 4
1.1.1 Tình hình nghiên cứu nƣớc ngoài ......................................................... 4
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc ......................................................... 6
1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động..................... 12
1.2.1 Các khái niệm cơ bản.......................................................................... 12
1.2.2 Các học thuyết về tạo động lực .......................................................... 15
1.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại các công ty .......... 18
1.3.1 Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của ngƣời lao động ................... 18
1.3.2 Thiết kế biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động .............................. 20

1.3.3 Tổ chức triển khai thực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động .............................................................................................. 26
1.3.4 Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ................. 27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................. 29
2.1 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................... 29
2.1.1 Xây dựng mô hình nghiên cứu .......................................................... 29
2.1.2 Xây dựng khung lý thuyết ................................................................. 29
2.1.3 Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu và tiến hành thu thập. ............... 30
2.1.4 Xử lý số liệu, phân tích đánh giá thông tin ....................................... 30


2.1.5 Đề xuất kiến nghị, giải pháp, trình bày kết quả nghiên cứu.............. 30
2.2 Phƣơng pháp thu thập thông tin ................................................................ 30
2.2.1 Phƣơng pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi.................................. 30
2.2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp .......................................... 32
2.3 Phƣơng pháp xử lý thông tin ..................................................................... 32
2.3.1 Phƣơng pháp thống kê ....................................................................... 32
2.3.1 Phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp ........................................ 33
CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG HẠ TẦNG
HỒNG HÀ....................................................................................................... 34
3.1 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Hạ tầng Hồng
Hà .................................................................................................................... 34
3.1.1 Giới thiệu công ty cổ phần đầu tƣ xây dựng hạ tầng Hồng Hà ......... 34
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu tƣ xây
dựng hạ tầng Hồng Hà ................................................................................. 34
3.1.3 Đặc điểm về cơ cấu bộ máy tổ chức ................................................. 35
3.1.4 Đặc điểm về loại hình kinh doanh của công ty ................................. 37
3.1.5 Đặc điểm về máy móc thiết bị ........................................................... 37
3.1.6 Đặc điểm lao động ............................................................................. 39

3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty
HACON.,JSC .................................................................................................. 41
3.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của ngƣời lao động .............................. 41
3.2.2 Thiết kế chƣơng trình tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .... 45
3.2.3 Triển khai chƣơng trình tạo động lực làm việc ................................. 61
3.2.4 Đánh giá chƣơng trình tạo động lực làm việc ................................... 62
3.3 Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
công ty ............................................................................................................. 63


3.3.1. Thành công ........................................................................................ 63
3.3.2. Hạn chế .............................................................................................. 64
3.3.3. Nguyên nhân ...................................................................................... 65
CHƢƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY HACON.,JSC ................................... 66
CHƢƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY HACON.,JSC................................... 67
4.1 Mục tiêu và định hƣớng phát triển của công ty HACON.,JSC đến năm
2020 ................................................................................................................. 67
4.2 Một số quan điểm tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty .............. 68
4.3 Đề xuất giải pháp chủ yếu đối với tạo động lực tại công ty HACON.,JSC
......................................................................................................................... 68
4.3.1 Cải thiện phƣơng pháp xác định nhu cầu của ngƣời lao động .......... 68
4.3.2 Hoàn thiện việc thiết kế những chƣơng trình tạo động lực làm việc 70
4.3.3 Chú trọng đánh giá thực hiện chƣơng trình tạo động lực làm việc .......... 74
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 77


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BGĐ

Ban Giám Đốc

2

CBNV

Cán bộ nhân viên

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CNV

Công nhân viên

5

HACON.,JSC

6

KQTHCV

Công ty cổ phần đầu tƣ xây dựng hạ
tầng Hồng Hà
Kết quả thực hiện công việc

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

Cơ cấu lao động của công ty chia theo giới tính

39

3

Bảng 3.3

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

41

4

Bảng 3.4

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

7

Bảng 3.7

8

Bảng 3.8

Phúc lợi của công ty

51

9

Bảng 3.9

Đánh giá về công tác đào tạo

56

10

Bảng 3.10

Bảng máy móc thiết bị của công ty
HACON.,JSC

Kết quả khảo sát nhu cầu của ngƣời lao động tại
công ty
Nhu cầu của ngƣời lao động chia theo chức danh
công việc
Đánh giá của ngƣời lao động về tiền lƣơng–
2014
Mức độ hài lòng đối với tiền lƣơng theo chức
danh công việc

Phân công thực hiện chƣơng trình tạo động lực
làm việc tại công ty

ii

Trang
38

42

43

45

47

61


DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Hình

1

Hình 1.4

2

3

4

5

6

Hình 3.1

Hình 3.2

Hình 3.3

Hình 3.4

Hình 3.5

Nội dung

Trang

Chuỗi phản ứng động cơ thúc đẩy cá nhân

19

Cơ cấu lao động của công ty theo nhóm tuổi

40

năm 2014
Mức độ ảnh hƣởng của điều kiện cơ sở vật chất

52

đến Công việc
Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện cơ

53

sở vật chất
Mức độ ảnh hƣởng của về mối quan hệ đồng

54

nghiệp đến công việc
Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ

54

đồng nghiệp

7

Hình 3.6

Mức độ ảnh huởng của văn hóa doanh nghiệp

58

8

Hình 3.7

Mức độ hài lòng về văn hóa doanh nghiệp

59

9

Hình 3.8

Mức độ ảnh hƣởng của về phong cách lãnh đạo

60

10

Hình 3.9

Mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo

60

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Mỗi ngƣời lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con
ngƣời của họ, nhƣng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội lực
của bản thân mình. Vậy làm thế nào để ngƣời lao động có thể phát huy đƣợc
những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn
không phải là điều đơn giản. Đây có thể coi là một vấn đề khá phức tạp và
trừu tƣợng, đòi hỏi những phƣơng pháp và cách thức thật khéo léo, tác động
vào những nhu cầu và mục đích của ngƣời lao động. Suy cho cùng, ngƣời lao
động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho
bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động vào những
yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho
tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của
một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển
trên thị trƣờng
Thực tế, công tác tạo động lực ở Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Hạ
tầng Hồng Hà đã và đang đƣợc thực hiện nhƣng vẫn chƣa đạt đƣợc kết quả
nhƣ mong muốn và vẫn chƣa kích thích đƣợc ngƣời lao động làm việc hết
mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình. Do vậy, đòi hỏi
phải có những biện pháp thiết thực, khuyến khích tạo động lực cho các cán bộ
công nhân viên để đạt đƣợc kết quả cao trong quá trình hoạt động cũng nhƣ
phát triển của công ty. Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động bao gồm tạo
động lực vật chất và tạo động lực phi vật chất hay còn gọi là động lực về mặt
tinh thần, hai loại động lực này đều đƣợc sử dụng song song nhƣ là sự bổ
sung hoàn chỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hƣởng
mạnh hơn đến năng suất và sự cống hiến của ngƣời lao động.
Tạo động lực về vật chất hiệu quả sẽ giúp công ty hình thành nên đội

1


ngũ lao động giỏi, vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy đƣợc

năng lực, sở trƣờng của các thành viên, đồng thời tạo ra sự tin tƣởng gắn bó
lâu dài với công ty nơi ngƣời lao động. Đối với ngƣời lao động sẽ tạo điều
kiện cho họ hoàn thiện bản thân và thỏa mãn các nhu cầu cả về vật chất và
tinh thần của mình.
Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Hạ tầng Hồng Hà” có ý nghĩa cả về lý
luận và thực tiễn, làm đề tài lu ận văn thạc sĩ Quản tri ̣kinh doanh t ại trƣờng
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
2. Câu hỏi nghiên cứu
- Nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của ngƣời lao động
tại công ty?
- Giải pháp để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty ?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích tổng quát của luận văn là nghiên cứu , đề xuất các giải pháp
chủ yế u nhằm tạo động lƣ̣c cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phầ n Đầ u tƣ
Xây dựng Hạ tầng Hồng Hà (HACON.,JSC).
Để thƣ̣c hiện mục tiêu tổng quát trên, nhiệm vụ của luận văn là:
- Hệ thố ng hoá một số vấn đề lý luận chung về hoạt động tạo động lƣ̣c

cho ngƣời lao động của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu thƣ̣c trạng hoạt động tạo động lƣ̣c ch o ngƣời lao động tại

HACON.,JSC.
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lƣ̣c cho ngƣời lao động tại

HACON.,JSC.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
- Công tác tạo động lƣ̣c cho ngƣời lao động tại HACON.,JSC.

2


Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian và thời gian: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty
HACON.,JSC thông qua các dữ liệu thu thập từ năm 2013-2015
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu một số nội dung chủ yếu
liên quan đến quy trình tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty
HACON.,JSC.
5. Đóng góp mới của luận văn
Luận văn hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về lý thuyết tạo động lực
cho ngƣời lao động, đề xuất quan điểm về động lực, lựa chọn mô hình tổng
thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho ngƣời lao động.
Luận văn phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu
mới nhằm tăng động lực của ngƣời lao động. Chỉ ra ƣu nhƣợc điểm của các
hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động đang đƣợc áp dụng ở công ty
HACON.,JSC.
Đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm giải quyết vấn đề khó
khăn trƣớc mắt của công ty HACON.,JSC khi bố i cảnh lĩnh vƣ̣c b ất động sản
còn nhiề u khó khăn , sau nữa là giúp tăng tính cạnh tranh của Công ty trong
lâu dài.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận văn gồm 04 chƣơng:
CHƢƠNG 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo
động lực cho ngƣời lao động trong Doanh Nghiệp.
CHƢƠNG 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
CHƢƠNG 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Hạ tầng (HACON.,JSC).
CHƢƠNG 4: Giải pháp ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c cho ngƣời lao đô ̣ng
Cổ phầ n Đầ u tƣ Xây dựng Hạ tầng Hồng Hà (HACON.,JSC)

3

tại Công ty


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Ở nƣớc ngoài, tạo động lực làm việc là một vấn đề đƣợc nhiều các học
giả quan tâm nghiên cứu. Tại Việt Nam, xuất hiện nhiều bài nghiên cứu về
vấn đề này đƣợc công bố trên các ấn phẩm sách, báo, luận án, luận văn. Tuy
vậy, những công trình tiêu biểu nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại các công ty xây dựng không nhiều. Tại công ty Cổ phần
Đầu tƣ Xây dựng Hạ tầng Hồng Hà, đề tài này còn khá mới mẻ.
1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Marc Buelens & Herman Van Den Broeck (2007), “Phân tích sự khác biệt
trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tƣ”.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt của ngƣời lao động ở
khu vực công và khu vực tƣ nhân. Dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu thập từ cuộc
điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tƣ, và 409 nhân viên làm việc ở khu
vực công tại Vƣơng quốc Bỉ. Kết quả nghiên cứu cho thấy:
(1) So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực công ít
đƣợc thúc đẩy làm việc bởi các phần thƣởng là tiền;
(2) So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực công
đƣợc thúc đẩy nhiều hơn bởi một môi trƣờng làm việc có đầy đủ sự cảm
thông và sự hỗ trợ;
(3) So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực công làm
việc ít giờ hơn, và ít sẵn lòng nỗ lực vì các lợi ích của tổ chức;

(4) Sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố quan trọng hơn sự khác biệt
về khu vực làm việc của ngƣời lao động;

4


(5) So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực công ít gặp phải
mâu thuẫn giữa gia đình và công việc.
Re‟em (2010), “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các
công cụ ứng dụng trong thực tiễn”
Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm hƣớng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết
và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu
vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì
động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của
ngƣời lao động. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì
vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách
thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.
Master Thesis Within International Business (2009) “Taking on the
Chinese Challenge: Motivating Chinese employees at Swedish
companies

in

China,

Isabelle

Zhang,

Stockholm

School

of

Economics,”.
Luận văn đã làm sáng tỏ các vấn đề động lực nhân viên và những thách thức
lãnh đạo có liên quan do số lƣợng các công ty Thụy Điển tại Trung Quốc
ngày càng tăng. Dữ liệu thực nghiệm đƣợc chủ yếu đƣợc thu thập từ các cuộc
phỏng vấn định tính với các nhà quản lý và nhân viên không quản lý ở các
năm công ty Thụy Điển ở Trung Quốc. Kết quả cho thấy công việc thú vị và
có sự thăng tiến là những yếu tố động lực quan trọng nhất cho ngƣời lao động
Trung Quốc tại công ty Thụy Điển ở Trung Quốc. Cuối cùng, các nhà quản lý
Thụy Điển cần phải cân nhắc đến động lực làm việc của nhân viên ở Trung
Quốc trƣớc khi cho họ vào làm việc.
Susan M Heathfiled (2007) “Nhân viên mong muốn gì từ công việc”
Bài viết này chỉ ta rằng, sự công bằng giữa lợi ích và tiền lƣơng chính là vấn
đề cốt lõi của những công ty thành công khi thuê và nhận đƣợc sự cam kết

5


của ngƣời lao động. Nếu chỉ cung cấp một mức lƣơng vừa đủ sống cho ngƣời
lao động, đồng nghĩa với việc bạn phải tạo thêm động lực làm việc với những
giá trị khác. Nếu không công bằng và giá trị nhân viên nhận đƣợc từ công
việc, nguy cơ mất đi những nhân viên tốt nhất từ những nhà tuyển dụng khác
trả mức lƣơng cao hơn là điều hoàn toàn có thể xảy ra.
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Vũ Thị Uyên, (2008), “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh
nghiệp Nhà nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020”, Luận án Tiến sỹ

Nghiên cứu này chỉ ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động quản
lý trong doanh nghiệp Nhà nƣớc ở Hà Nội là:
(1) cơ cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh;
(2) cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn tồn tại;
(3) việc tuyển dụng và bố trí chƣa thực sự phù hợp với khả năng, sở trƣờng và
đảm bảo sự công bằng;
(4) giao nhiệm vụ và trách nhiệm chƣa đƣợc rõ ràng;
(5) tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung;
(6) có quan tâm đến đào tạo, nâng cao trình độ cho ngƣời quản lý nhƣng
chƣơng trình, thời gian và kinh phí chƣa thực sự hợp lý và hiệu quả;
(7) quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới chƣa chặt chẽ..
Bên cạnh đó, thù lao cho ngƣời quản lý còn chƣa thỏa mãn đƣợc nhu cầu và
chƣa mang tính cạnh tranh trên thị trƣờng, việc thực hiện thƣởng phạt chƣa
thực sự nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những ngƣời có tâm
huyết với công việc.
Từ việc phân tích nguyên nhân của thực trạng tạo động lực của lao động quản
lý trong doanh nghiệp Nhà nƣớc ở Hà Nội, nghiên cứu đã đề xuất một số quan
điểm nhằm tạo động lực cho lao động quản lý.

6


Võ Quốc Hƣng – Cao Hào Thi (2008), “Các yếu tố ảnh hƣởng đến dự
định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nƣớc”, Khoa Quản lý
Công Nghiệp – Trƣờng Đại học Bách Khoa ĐHQG TpHCM
Nghiên cứu này phân tích dựa vào 277 mẫu thu hồi đƣợc từ 900 bảng câu hỏi
phát đi. Kết quả khảo sát cho thấy có 8 yếu tố gồm: sự phù hợp; hành vi lãnh
đạo; quan hệ nơi làm việc; huấn luyện và phát triển; lƣơng – thƣởng và công
nhận; truyền thông; sự yêu thích và môi trƣờng làm việc vật lý ảnh hƣởng đến
dự định nghỉ việc của công chức – viên chức Nhà nƣớc đều có mối quan hệ

nghịch biến và có ý nghĩa thống kê. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố
ảnh hƣởng này giải thích đƣợc 35,9% sự biến động của biến phụ thuộc Dự
định nghỉ việc.
Huỳnh Thị Nhân (2009), “Nghiên cứu chính sách và giải pháp đảm bảo
công bằng xã hội trong phân phối tiền lƣơng và thu nhập trong các loại
hình doanh nghiệp”, Đề tài Khoa học cấp Nhà nƣớc
Nghiên cứu đã đề cập đến vấn đề công bằng xã hội trong phân phối tiền lƣơng
và thu nhập, đƣa ra hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhằm phân tích thực trạng về
đảm bảo công bằng xã hội trong phân phối tiền lƣơng, thu nhập. Từ đó đề
xuất các quan điểm, giải pháp đảm bảo công bằng trong phân phối tiền lƣơng,
thu nhập
Lê Đình Lý (2010), “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức
cấp xã”, Luận án Tiến sỹ
Nghiên cứu chỉ ra rằng chính sách tạo động lực đƣợc phân chia thành hai
nhóm: nhóm các chính sách duy trì và nhóm các chính sách thúc đẩy. Hai
nhóm này có vai trò và ảnh khác nhau tới động lực làm việc của cán bộ công
chức. Các chính sách duy trì thƣờng tác động đến các yếu tố vật chất, điều
kiện và môi trƣờng làm việc của cán bộ công chức. Ngƣợc lại, các chính sách

7


thúc đẩy thƣờng tác động đến mặt tinh thần, tình cảm của ngƣời cán bộ
trong quá trình thực hiện công việc. Để tạo động lực làm việc tích cực cho
cán bộ công chức, trƣớc hết cần phải quan tâm chú ý đến các chính sách
thuộc nhóm duy trì, đảm bảo các nhu cầu cơ bản cho cán bộ công chức.
Tiếp đó, cần phải chăm lo, đảm bảo tốt các chính sách thúc đẩy bằng cách
đáp ứng những nhu cầu bậc cao cho cán bộ công chức, đƣa họ tới sự thành
đạt và sự thỏa mãn cao hơn.
“Vai trò của lƣơng và thu nhập nhƣ là động lực thúc đẩy tăng trƣởng

kinh tế bền vững”, Thông tin chuyên đề số 8 năm 2012, Viện nghiên cứu quản
lý kinh tế Trung Ƣơng
Nghiên cứu này chỉ ra rằng tiền lƣơng và thu nhập không phải là
động lực duy nhất để ngƣời lao động yên tâm cống hiến, nâng cao chất
lƣợng và năng suất lao động. Bên cạnh đó còn cần có động lực khuyến
khích khác nhƣ: sự công khai, công bằng trong chính sách lƣơng và thu
nhập, tránh trốn thuế thu nhập cá nhân, tránh tham nhũng, vì phải có những
trợ cấp ngoài lƣơng không thể hiện bằng tiền. Do vậy các hình thức khác
nhằm gia tăng thu nhập thực tế của ngƣời lao động giữ vai trò không kém
phần quan trọng để cùng với lƣơng và thu nhập hỗ trợ ngƣời lao động duy
trì và cải thiện cuộc sống một cách bền vũng.
Trần Kim Dung – Nguyễn Dƣơng Tƣờng Vy (2012), “Đo lƣờng mức
độ thỏa mãn vứi tiền lƣơng”, Tạp chí Phát triển Kinh tế Tháng 06 năm 2012,
Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM.
Nghiên cứu này thực hiện kiểm định thang đo thỏa mãn với tiền lƣơng
(PSQ) của Heneman & Schwap (1985) trong điều kiện của Việt Nam mà xác
định liệu mức lƣơng hay cơ chế, chính sách lƣơng, yếu tố nào ảnh hƣởng
nhiều hơn đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu sử dụng phƣơng

8


trình mô hình tuyến tính (SEM) và thực hiện với mẫu là 224 nhân viên có
trình độ cao đẳng trở lên đang làm việc trong các doanh nghiệp trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy thang đo PSQ thích hợp để đo
lƣờng thỏa mãn tiền lƣơng trong điều kiện của Việt Nam với bốn thành phần:
(1) mức lƣơng; (2) tăng lƣơng; (3) phúc lợi; (4) cơ chế chính sách lƣơng.
Lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh hƣởng của cơ chế chính sách lƣơng
mạnh hơn chịu ảnh hƣởng của mức lƣơng. Nghiên cứu thảo luận nguyên nhân
và đƣa ra các gợi ý giúp lãnh đạo doanh nghiệp nâng cao mức đọ thỏa mãn về

tiền lƣơng và lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện giới hạn về quỹ
lƣơng.
ThS. Nguyễn Thị Thu Trang (2013), “Các yếu tố ảnh hƣởng tới việc
động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích - Quận 10 - Thành phối Hồ
Chí Minh”, Tạp chí Khoa học xã hội và Nhân văn (Số8 –tháng 3/2013),
Trƣờng Cao đẳng Việt Mỹ, Thành phố Hồ Chí Minh
Bài viết sử dụng lý thuyết động viên nhân viên để phân tích và lƣợng hóa các
yếu tố ảnh hƣởng tới động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích Quận
10, Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy trong 8 yếu tố
đƣợc xác định chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên của nhân
viên, bao gồm: lƣơng bổng và đãi ngộ tài chính; cơ hội đào tạo và phát triển;
phong cách lãnh đạo; mối quan hệ với đồng nghiệp. Bên cạnh đó bài viết
cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ
động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích, Quận 10 – Thành phố Hồ
Chí Minh.
Nguyễn Trung Hiếu (2013), “Tạo động lực cho ngƣời lao động tại công
ty cổ phần đầu tƣ đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7”, Luận văn
Thạc sỹ

9


Nghiên cứu này hệ thống hóa một số vấn đề lí luận chung về hoạt động tạo
động lực cho ngƣời lao động của doanh nghiệp, nghiên cứu thực trạng tạo
động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công
nghiệp Sông Đà 7. Từ đó đề suất một số giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao
động tại công ty cổ phần đầu tƣ Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà 7.
Bùi Thị Minh Thu – Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các
nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở
công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”, Tạp chí Khoa học, Trƣờng Đại học

Cần Thơ
Nghiên cứu này đã tiến hành phân tích kết quả thu thập đƣợc từ quan sát,
kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích
tƣơng quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thƣờng, nghiên
cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên
trực tiếp sản xuất tại Lilama là: văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào
tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lƣơng và chế độ phúc lợi, mối quan hệ
với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo. Trong đó lƣơng và chế độ phúc
lợi cùng với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có
đƣợc từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lƣợc và kế
hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama.
ThS. Mai Quốc Bảo (2010), “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động tại tổng công ty xi măng Việt Nam”, Luận văn Thạc sĩ .
Luận văn này đã chỉ ra đƣợc mức độ ƣu tiên của các nhu cầu của ngƣời
lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam, với phạm vì nghiên cứu khảo
sát 3 công ty đƣợc chọn làm đại diện. Qua đó đƣa ra biện pháp tạo động lực
trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động phù hợp với các mức độ
ƣu tiên đó.

10


Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”
của Nhà xuất bản Trẻ ấn hành tháng 10 năm 2007 của tác giả Business Edge.
Cuốn sách mang đến một cái nhìn mới cho nhà lãnh đạo để cho những
nhân viên của họ có động lực làm việc cao hơn, nhiệt tình hơn với những mục
tiêu do chính họ đề ra và doanh nghiệp đang muốn hoàn thành. Tiền lƣơng
đóng một vai trò không hề nhỏ trong việc tạo động lực cho nhân viên làm
việc. Tuy nhiên, bên cạnh yếu tố tiền lƣơng, còn nhiều yếu tố khác sẽ giúp
khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Cuốn sách cung cấp sẽ giúp hiểu

thêm những nguyên lý cơ bản trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
bao gồm: định nghĩa “động lực làm việc” trên quan điểm quản lý, mô tả
những yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi của những ngƣời cùng làm việc với bạn,
nhận biết các nguyên tắc làm giàu công việc, mô tả vai trò của ngƣời lãnh đạo
trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên và áp dụng các kỹ thuật làm
giàu công việc để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Viện nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ƣơng, Trung tâm Thông tin –
Dữ liệu (CIEM) (2012) ”Vai trò của lƣơng và thu nhập nhƣ là động lực thúc
đẩy tăng trƣờng kinh tế bền vững”.
Thông tin bài viết này chỉ ra rằng: lƣơng và thu nhập là đông lực thúc đẩy
tăng trƣởng bền vững. Cũng nhƣ đánh giá các ƣu, nhƣợc điểm, bức xúc về chính
sách tiền lƣơng hiện nay của nƣớc ta. Qua đó đƣa ra các giải pháp, kiến nghị phù
hợp. Trong bài chuyên đề này có trích dẫn của chuyên gia nhƣ sau:
[Dƣới góc độ chuyên gia nghiên cứu về lĩnh vực tiền lƣơng của Tổ chức Lao
động Quốc tế (ILO), ông Sang Heon Lee, Chuyên gia ILO tại Geneva (Thụy
Sỹ) khẳng định, rất nhiều vấn đề cần quan tâm trong việc cải cách chính sách
tiền lƣơng ở Việt Nam. Theo ông Sang Heon Lee, điểm khởi đầu quan trọng
nhất là xây dựng luật cơ bản về tiền lƣơng thật rõ ràng và đúng đắn. Tiếp đó

11


là các vấn đề về chính sách bảo vệ tiền lƣơng (bao gồm làm thêm giờ và các
khoản phúc lợi) và hƣớng tới việc thành lập các quỹ độc lập với chủ sử dụng
lao động nhằm đảm bảo việc trả lƣơng, đây đang là xu hƣớng chung của thế
giới. “Thông thƣờng các nƣớc xây dựng nhiều hội đồng tiền lƣơng. Hội đồng
có thể xác lập tiền lƣơng tối thiểu và đƣa ra những khuyến nghị không mang
tính cƣỡng chế. Hội đồng tiền lƣơng có thể đƣợc tổ chức theo cơ chế ba bên.
Thời điểm ban đầu nên có cả đại diện ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao
động tham gia, sau có thể thêm đại diện của Chính phủ. Đa số các nƣớc châu

Á sử dụng cơ cấu này”, ông Lee khuyến nghị.]
Ngoài ra, còn nhiều công trình, bài viết của các nhà nghiên cứu đăng tải
trên các sách, báo, tạp chí…
1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.1 Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1 Động lực làm việc
Động lực là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rất nhiều trong đời sống, trong
kinh tế học “động lực” đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Động lực đƣợc hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển
(tratu.soha.vn/dict/vn_vn)
Theo nhà nghiên cứu Mitchell: “Động lực là một mức độ mà một cá
nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” (Multlines,
năm 1999 trang 418)
Động lực của ngƣời lao động là những yếu tố bên trong kích thích con
ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, đạt hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng làm việc, nỗ lực làm việc nhằm
đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động (Bùi Anh
Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2013, trang 85)
Nhƣ vậy, động lực chính là những nhân tố thôi thúc con ngƣời làm việc

12


và làm việc có hiệu quả nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân ngƣời lao động dƣới sự quản lý
nhân sự trong một tổ chức.
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trƣờng làm việc,
không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. Động
lực không phải là đặc điểm mang tính cách của cá nhân cho nên không có
ngƣời có động lực và ngƣời không có động lực.

Trong trƣờng hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới
năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động
lực tất yếu dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc
không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của ngƣời
lao động, phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
Ngƣời lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công
việc. Tuy nhiên, ngƣời lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ
mất khả năng thực hiện công việc và có xu hƣớng ra khỏi tổ chức.
1.2.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động
viên con ngƣời thực hiện những hành vi theo mục tiêu ( />Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của
con ngƣời. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất
định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn. Nhu cầu gồm nhiều loại
khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu
tinh thần, nhu cầu trƣớc mắt, nhu cầu lâu dài…..
Sự thoả mãn nhu cầu đƣợc hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức
độ nào đó. Không có nhu cầu nào đƣợc thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu
cầu đƣợc thoả mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu đƣợc thoả mãn về
cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con ngƣời không bao

13


giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hƣởng tích cực đến động lực
của mỗi ngƣời.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhƣng nhu cầu không phải là yếu tố quyết
định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sƣ Trần Xuân Cầu đƣa ra: Lợi
ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngƣời trong điều kiện nhất định. Nhƣ
vậy, cũng giống nhu cầu, lợi ích có nhiều loại khác nhau: lợi ích vật chất, lợi

ích tinh thần, lợi ích trƣớc mắt, lợi ích lâu dài….
Giứa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không
có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện.
Khi nhu cầu xuất hiện con ngƣời sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả
của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt đƣợc. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng
lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng đƣợc rút ngắn thì
lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt đƣợc càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh.
Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chƣa đƣợc rút ngắn thì
nó còn thúc đẩy con ngƣời hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực,
động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt đƣợc hiệu quả sản xuất cao, năng
suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên
mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là
một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của
ngƣời lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao
trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng
không cần thiết, tăng cƣờng sự hấp dẫn của tiền lƣơng, tiền thƣởng… ngƣời
lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình
vì tổ chức.

14


1.2.2 Các học thuyết về tạo động lực
1.2.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con ngƣời có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp
theo thứ bậc nhƣ sau:
Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở

và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo vệ
khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ
Nhu cầu xã hội: nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là
nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công
nhận và tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển,
đƣợc biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các
thành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó
đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu
của các cá nhân sẽ đi theo thức bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu cầu
nào có thể đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ
bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow để tạo động lực cho
nhân viên ngƣời quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ
thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
1.2.2.2. Học thuyết ba nhu cầu (McClelland)
David McClelland và những ngƣời khác đã đề ra ba động cơ chủ yếu tại
nơi làm việc nhƣ sau (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2009, trang 95):

15