Phân tích kênh phân phối của nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ

MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Đất nước đang trong giai đoạn phát triển, nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng
tăng cao. Do vậy, sản xuất kinh doanh ngành vật liệu xây dựng trong thời điểm hiện
tại khá thuận lợi. Thời gian qua trên thị trường đã có những lúc sức cung không đáp
ứng đủ nhu cầu.
Tuy nhiên, trong cơ chế kinh tế thị trường hiện nay, vấn đề tiêu thụ luôn là

Ế

vấn đề sống còn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn

U

tại và phát triển nếu như sản phẩm của họ được tiêu thụ trên thị trường. Muốn tiêu

́H

thụ tốt sản phẩm nhất thiết cần phải có một hệ thống kênh phân phối được xây dựng

TÊ

và quản trị hiệu quả.

Lựa chọn kênh phân phối là quá trình phân tích đánh giá các nhân tố ảnh

H

hưởng để chọn được những kênh và các đơn vị thích hợp để tiêu thụ sản phẩm. Đây

IN

là một trong những quyết định phức tạp mà doanh nghiệp phải thông qua.
Kênh phân phối giải quyết việc chuyển đưa sản phẩm đến người tiêu dùng.

K

Một kênh phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần cho sản phẩm

̣C

lưu thông thông suốt, sản phẩm sẽ dễ dàng nhanh chóng đến với người mua. Doanh

O

nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm, tăng sức cạnh tranh và góp phần chiếm lĩnh thị

̣I H

trường cho sản phẩm. Kênh phân phối tốt sẽ là công cụ quan lệ để sản phẩm xâm
nhập vào thị trường xa và mới lạ. Ngược lại, nếu kênh phân phối không hợp lý thì

Đ
A

quá trình lưu thông sẽ không thông suốt, tốn kém nhiều chi phí, kết quả tiêu thụ
không cao hoặc có khi lỡ mất cơ hội bán hàng.
Xuất phát từ lý do đó, tôi chọn nghiên cứu đề tài: “Phân tích kênh phân phối

của Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ” làm luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế của mình.
2. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việc sản xuất gạch bằng các lò gạch thủ công gây ô nhiễm môi trường, ảnh
hưỏng đến đời sống người dân. Gạch sản xuất theo phương pháp này chất lượng
thấp, không đồng đều, ít mẫu mã… Gạch thủ công không sản xuất được trong mùa
mưa và quy mô sản xuất nhỏ.

1


Khắc phục được những nhược điểm này, sản xuất gạch bằng công nghệ
tuynel giúp giảm thiểu khí thải độc hại ra môi trường, cải thiện điều kiện làm việc
của người lao động, sản xuất với quy mô lớn, chất lượng cao, đa chủng loại… Công
nghệ tiên tiến này còn giúp doanh nghiệp chủ động trong việc tổ chức sản xuất kinh
doanh phù hợp với thời tiết hai mùa mưa nắng rõ rệt ở miền Trung. Áp dụng
phương pháp sản xuất hiện đại cũng là một xu thế phù hợp với tiến trình công
nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước.

Ế

Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ được xây dựng tại cụm công nghiệp Tứ Hạ -

U

Huyện Hương Trà - tỉnh Thừa Thiên Huế. Nhà máy đi vào hoạt động đã góp phần

́H

tạo công việc cho một bộ phận người dân sinh sống ở các xã Hương Vân, Hương
Văn, thị trấn Tứ Hạ… Là một huyện thuần nông, trình độ dân số chưa cao, chủ yếu

TÊ

là lao động phổ thông, việc xây dựng nhà máy trên địa bàn đã góp phần giải quyết
việc làm cho người dân, tăng nguồn thu ngân sách cho huyện và tỉnh…

H

Trong thời gian từ năm 2000 – 2005, việc thiếu hụt vật liệu gạch ảnh hưởng

IN

lớn đến tiến độ thi công của các công trình xây dựng. Để hoàn thành công trình, các

K

đơn vị thi công buộc phải chọn phương án mua vật liệu từ các tỉnh Quảng Nam, Đà
Nẵng … dẫn đến giá thành tăng, ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh. Việc

O

̣C

thiếu vật liệu cũng làm cho một số lao động phải chờ việc, làm ảnh hưởng đến thu

̣I H

nhập, đời sống không ổn định. Năm 2006, sản phẩm của nhà máy gạch tuynel Tứ
Hạ đưa ra thị trường đã làm tăng thêm cơ hội lựa chọn, giúp giảm thiểu sự thiếu hụt

Đ
A

về vật liệu làm ảnh hưởng đến quyền lợi người tiêu dùng.
Tuy nhiên, khách hàng ngày càng có những đòi hỏi cao về sản phẩm và dịch

vụ cung cấp sản phẩm. Có thể nói sức ép từ phía khách hàng đối với nhà máy là
không nhỏ do trên thị trường hiện tại có nhiều nhà máy sẵn sàng cung cấp sản phẩm
thoả mãn nhu cầu của khách hàng với chất lượng và giá cả cạnh tranh. Vì vậy,
khách hàng có thể dễ dàng đặt mua ở các nhà máy khác. Ổn định thị phần hiện có,
nỗ lực tìm thị trường mới trong điều kiện tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt là
nhiệm vụ quan trọng và khó khăn đối với lãnh đạo và cán bộ công nhân viên nhà
máy gạch tuynel Tứ Hạ.

2


Với khả năng và thời gian nghiên cứu có hạn, tôi mong sẽ đóng góp một
phần nhỏ kết quả nghiên cứu của mình cho nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ nhằm phát
triển nhà máy ngày càng tốt hơn đúng như khẩu hiệu “CTC Tuynel Tứ Hạ - Chất
lượng bền vững”.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của nhà máy. Từ đó nêu những ưu và nhược điểm của nó rồi đưa ra những giải

Ế

pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ.

U

Mục tiêu cụ thể: (1) Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân

́H

phối; (2) Đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối của nhà máy, phân tích
những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của hệ thống kênh phân phối; (3)

TÊ

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.
4. Câu hỏi nghiên cứu

H

- Cơ cấu kênh phân phối hiện tại của nhà máy như thế nào?

IN

- Kênh phân phối này đã hiệu quả chưa, ưu điểm chỗ nào, nhược điểm chỗ nào?

K

- Thời gian tới, cần khắc phục những nhược điểm, phát huy ưu điểm và lựa
chọn kênh phân phối nào để đạt được lợi nhuận cao?

O

̣C

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

̣I H

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là hệ thống kênh phân phối của
nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ từ năm 2006 – 2009 trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

Đ
A

6. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, luận

văn sử dụng các phương pháp chuyên môn trong nghiên cứu kinh tế.
6.1 Thu thập thông tin số liệu, tài liệu
6.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp: Các tài liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn
khác nhau.
- Số liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy được lấy ở
các báo cáo tài chính, các báo cáo tổng kết về tình hình sản xuất kinh doanh từ năm
2006 - 2009

3


- Số liệu từ các nguồn thông tin như Sở Xây dựng, Sở Kế hoạch và Đầu tư,
Cục Thống kê...
6.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc điều tra các đại
lý về chính sách phân phối của nhà máy.
- Đối tượng điều tra: đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 của nhà máy.
- Thiết lập phiếu điều tra.
- Chọn mẫu điều tra: Tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên trong số 30 đại lý của

Ế

nhà máy (gồm 3 đại lý cấp 1 và 27 đại lý cấp 2)

U

+ Số phiếu phát ra: 22 phiếu (gồm 3 đại lý cấp 1 và 19 đại lý cấp 2, chiếm

́H

73,3% tổng số đại lý của nhà máy)
+ Số phiếu thu về hợp lệ: 21 phiếu

TÊ

- Phương pháp điều tra: phỏng vấn qua điều tra.

6.2 Xử lý và phân tích số liệu: Toàn bộ số liệu điều tra, thu thập được tổng hợp,

H

tính toán và phân tổ thống kê theo từng nội dung. Các dữ liệu được xử lý trên

IN

chương trình Excel và phần mềm SPSS.

K

6.3 Phương pháp phân tích: sử dụng chủ yếu là các phương pháp thống kê kinh tế,

so sánh và phương pháp dự báo thống kê; phương pháp chuyên gia: tham khảo ý

̣I H

pháp khác.

O

̣C

kiến của cán bộ lãnh đạo, nhân viên kinh doanh của nhà máy và một số phương

7. Kết cấu của luận văn:

Đ
A

Kết cấu của luận văn như sau:
- Mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh phân phối
- Chương 2: Giới thiệu khái quát về Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ.
- Chương 3: Phân tích kênh phân phối của Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ.
- Chương 4: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Nhà máy gạch tuynel
Tứ Hạ.
- Kết luận và kiến nghị

4


CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1 BẢN CHẤT VÀ CHỨC NĂNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bán
sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh

Ế

phân phối là nhóm các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia

U

vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Các

́H

kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất hoặc nhập
khẩu qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới người sử dụng cuối cùng

TÊ

(cá nhân và tổ chức).

Tham gia vào kênh phân phối có hai nhóm tổ chức và cá nhân. Nhóm thứ nhất

H

là các thành viên chính thức của kênh, những người trực tiếp tham gia vào quá trình

IN

mua bán và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của hệ thống kênh. Họ bao

K

gồm: nhà sản xuất hay nhập khẩu; các trung gian thương mại bao gồm nhà bán buôn
và những nhà bán lẻ, những người tiêu dùng cuối cùng. Nhóm thứ hai bao gồm các

̣C

tổ chức bổ trợ, những người này cung cấp các dịch vụ marketing chuyên môn hoá

O

cho các thành viên trong kênh. Họ làm cho quá trình phân phối hàng hoá trong kênh

̣I H

diễn ra dễ dàng hơn. Họ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động cuối cùng
của hệ thống kênh. Đó là những ngân hàng, công ty tài chính, công ty vận tải, công

Đ
A

ty kho, công ty bảo hiểm, công ty nghiên cứu thị trường... Nhà quản trị marketing
khi tổ chức kênh phân phối phải quan tâm đến cả hai nhóm này. [4]
1.1.2 Các chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến
người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần,
đúng thời gian và đúng địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối đã

giải quyết ba mâu thuẫn cơ bản giữa sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa
nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại
sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm

5


nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và
thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Sau đây là các chức năng phân phối
phổ biến được thực hiện bởi các kênh phân phối.
- Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh
phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán.
Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ
còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng

Ế

bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.

U

- Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng: Chức năng này liên quan đến

́H

việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán
được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.

TÊ

- Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác,
nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

H

- Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng

IN

hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng

K

một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đây cũng là chức năng nhằm
biến động.

̣C

duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều

O

- Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần

̣I H

thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.
- Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình

Đ

A

phân phối sản phẩm trên thị trường.
- Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên

kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường. [4]
1.2 SỐ LƯỢNG CÁC CẤP CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của
nó. Mỗi trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới
gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản
xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ
cũng là những bộ phận của kênh phân phối. Chúng ta sẽ dùng cấp số trung gian để

6


chỉ độ dài của một kênh phân phối. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch
vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối
hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ.
Kênh không
cấp

Kênh một

Người
sản xuất

Khách
hàng

Người
sản xuất

Khách
hàng

cấp
Kênh ba

Người
sản xuất

Khách
hàng

Người bán
sỉ nhỏ

Người
bán lẻ

Khách
hàng

H

cấp

Người
bán sỉ

Người
bán lẻ

́H

Người
bán sỉ

Người
sản xuất

TÊ

Kênh hai

U

Ế

cấp

Người
bán lẻ

IN

(a) Các kênh phân phối hàng tiêu dùng

̣C

O

̣I H

Người
sản xuất

Khách
hàng

K

Người
sản xuất

Người phân phối
tư liệu sản xuất

Khách
hàng

Đại diện của
người sản xuất

Khách
hàng

Người
sản xuất

Chi nhánh tiêu thụ
của người sản xuất

Khách
hàng

Đ
A

Người
sản xuất

(b) Các kênh phân phối tư liệu sản xuất
Sơ đồ 1.1: Các kênh phân phối hàng tiêu dùng và tư liệu sản xuất
(Nguồn: [16])

7


Kênh không cấp gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối
cùng. Những hình thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng
dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet
và các cửa hàng của người sản xuất. Kênh một cấp có một trung gian, như người
bán lẻ. Kênh hai cấp có hai người trung gian, trên các thị trường hàng tiêu dùng thì
đó thường là người bán sỉ và một người bán lẻ. Kênh ba cấp có ba trung gian, giữa
người bán sỉ và người bán lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ. Ngoài ra có thể

Ế

có thêm kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc

U

thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện kiểm soát các

́H

trung gian sẽ khó khăn hơn.

Trong kênh phân phối tư liệu sản xuất, người sản xuất có thể sử dụng lực

TÊ

lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho khách hàng mua tư liệu sản xuất
để sản xuất sản phẩm. Họ cũng có thể bán hàng cho những người phân phối tư liệu

H

sản xuất để những người này bán lại cho khách hàng sản xuất hay bán qua những

IN

người đại diện và qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp cho khách hàng sản

K

xuất. Những kênh phân phối không cấp, một cấp và hai cấp rất phổ biến trên thị
trường tư liệu sản xuất. [16]

̣C

1.3 NHỮNG DÒNG LƯU CHUYỂN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

O

Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu

̣I H

chuyển. Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu
chuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động.

Đ
A

- Lưu chuyển vật chất: là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên

liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của
khách hàng.

- Lưu chuyển sở hữu: là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phận
này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.
- Lưu chuyển thanh toán: là quá trình khách hàng thanh toán qua ngân hàng
hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phân phối
thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sản
xuất đến nơi tiêu dùng.

8

- Lưu chuyển cổ động: là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo,
bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác
trong kênh phân phối. [16]
1.4 LỰA CHỌN VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.4.1 Lựa chọn và xây dựng kênh phân phối
Vấn đề quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là lựa chọn được kênh phân
phối thích hợp cho các sản phẩm của họ. Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn những

Ế

kênh phân phối khác nhau để đưa hàng hoá của họ đến người tiêu dùng cuối cùng.

U

Nói cách khác, người quản trị phân phối phải xây dựng kênh phân phối để bán các

́H

sản phẩm ta thị trường. Việc lựa chọn kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúc
kênh phù hợp, lựa chọn hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn các thành

TÊ

viên kêng cụ thể.

- Những mục tiêu của kênh. Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ

H

vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh

IN

phân phối khác nhau cả về cấu trúc và cách quản lý. Những mục tiêu có thể là mức

K

dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủ
thị trường. Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu Marketing – Mix và

̣C

mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty.

O

- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu. Đây cũng là yếu tố quan lệ ảnh hưởng

̣I H

tới việc lựa chọn kênh. Những yếu tố quan lệ cần xem xét về đặc điểm của khách
hàng là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng. Khách hàng càng phân tán

Đ
A

về địa lý thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua thường xuyên từng lượng nhỏ,
cũng cần kênh dài. Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng cao nên sử dụng
kênh phân phối trực tiếp.
- Đặc điểm của sản phẩm. Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh là

đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu
dùng ngắn cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh
phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. Những
hàng hoá không tiêu chuẩn hoá cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá trị đơn vị cao
thường do lực lượng bán hàng chứ không qua trung gian.

9


- Đặc điểm của trung gian thương mại. Các trung gian thương mại sẽ tham gia
vào kênh có vai trò quan lệ trong lựa chọn kênh phân phối. Người quản lý kênh phải
xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng, mặt
mạnh, mặt yếu của các trung gian thương mại trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ.
Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo,
lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng. Vì vậy, doanh nghiệp phải
phân tích để lựa chọn loại trung gian thương mại thích hợp cho kênh phân phối sản

Ế

phẩm của mình.

U

- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn kênh phân phối cũng

́H

chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối thủ cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể lựa chọn

TÊ

những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh
hoàn toàn khác với kênh của họ. Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thể

H

mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của các đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung,

IN

cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ.
- Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp cũng là

K

căn cứ quan lệ khi lựa chọn kênh phân phối. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết

̣C

định quy mô thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian

O

thương mại thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực

̣I H

hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác
những chức năng nào.

Đ
A

- Cuối cùng phải tính đến các yếu tố môi trường marketing. Mỗi quốc gia vớ

môi trường vĩ mô nhất định thường có một hệ thống thương mại nhất định với các
loại hình trung gian thương mại nhất định. Khi xây dựng kênh phân phối không thể
thoát ly khỏi hệ thống thương mại hiện có. Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất
thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết để giảm gái
bán sản phẩm. Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu
kênh. Luật pháp ngăn cản việc tổ chức các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và
tạo độc quyền.

10


Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải
dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, đó là:
- Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối,
- Yêu cầu về mức độ điều khiện kênh,
- Tổng chi phí phân phối,
- Sự linh hoạt của kênh.
Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing ảnh hưởng đến bán hàng,

Ế

nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị

U

trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trường của hệ thống

́H

kênh phân phối được xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi đến phân
phối đặc quyền.

TÊ

Trong khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp phải dựa trên yêu cầu về
mức độ điều khiển kênh mong muốn. Mức độ điều khiển kênh tỷ lệ thuận với tính

H

trực tiếp của kênh. Khi sử dụng các kênh gián tiếp, nhà sản xuất phải từ bỏ một số

IN

yêu cầu điều khiển việc tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường.

K

Khi lựa chọn kênh phải tính đến tổng chi phí phân phối của cả hệ thống kênh,
bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộc vào nhau,

O

̣C

mục tiêu của doanh nghiệp là phải tối ưu hoá hoạt động của cả hệ thống. Doanh

̣I H

nghiệp phải lựa chọn được kênh phân phối có tổng chi phí thấp nhất.
Vấn đề cuối cùng phải xem xét là tính đến mức độ linh hoạt của kênh. Điều

Đ
A

nàu xuất phát từ yêu cầu của nhà sản xuất cần phải thích ứng với những thay đổi
của thị trường đang diễn ra nhanh chóng. Ví dụ, nếu nhà sản xuất có mối quan hệ
làm ăn lâu dài, quan hệ hợp đồng đặc quyền với những người bán lẻ thì khả năng
thích ứng với sự thay đổi của nhu cầu của người mua và sự di chuyển dân cư sẽ bị
hạn chế. Nói chung là tương lai càng không chắc chắn bao nhiêu thì càng không nên
chọn các kênh có cam kết lâu dài.
Tuyển chọn thành viên kênh
Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổ
chức hoạt động của kênh, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương

11


mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ
thuộc vào qui mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán. Thông thường các
doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành
viên kênh như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và
khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh...
của họ. Nếu trung gian là đại lý bán hàng nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và
đặc điểm những mặt hàng khác họ bán, qui mô và chất lượng bán, tiềm lực về vốn,

Ế

phạm vi thị trường của họ...

U

Quá trình xây dựng kênh phân phối hoàn thành khi doanh nghiệp đã thiết lập

́H

được các quan hệ thật sự với các thành viên kênh, hàng hoá của doanh nghiệp có thể
đưa vào tiêu thụ qua các thành viên kênh đã lựa chọn.

TÊ

1.4.2 Quản lý kênh phân phối

Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan lệ là phải quản lý

H

điều hành hoạt động của chúng. Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động điều

IN

hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động dài hạn,

K

giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá

hoạt động của các thành viên kênh.

O

̣C

1.4.2.1 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

̣I H

Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc
tốt nhất. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các

Đ
A

thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian thương mại là những doanh nghiệp
kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêu
riêng, có chiến lược kinh doanh riêng .... Các trung gian thương mại hoạt động như
một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không
phải từng mặt hàng riêng lẻ.
Có nhiều phương pháp các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích
thành viên kênh phân phối hoạt động, trong đó ba phương pháp phổ biến là hợp tác,
thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp
này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ

12


khác nhau ở mưc độ kế hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến

khích đơn lẻ, không được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống Marketing
chiều dọc có quy hoạch và được quản trị một cách chuyên nghiệp.
1.4.2.2 Sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh
Doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác nhau
trong quản lý hoạt động của kênh phân phối. Nhà sản xuất phải gắn các quyết định về
sản phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh. Các cuối cùng

Ế

marketing khác phải được sử dụng hợp lý để tạo nên sự hợp tác của các thành viên

U

kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động theo chiến lược phân phối của doanh

́H

nghiệp. Ví dụ: người quản lý kênh phân phối phải xây dựng một cấu trúc giá hợp lý
cho các thành viên trong kênh phân phối để đảm bảo lợi ích công bằng cho họ.

TÊ

1.4.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo

H

những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian

IN

giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, múc độ hợp tác trong các

K

chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và dịch vụ mà họ cung cấp.
Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời

O

̣C

kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian thương mại trong kênh phân phối

̣I H

có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp
thấy được hoạt động của toàn kênh phân phối và bổ sung các biện pháp marketing

Đ
A

kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn
hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ. [9]
1.5 KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.5.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài
Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung.
Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Các nhà phân
phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc xe thiết kế và chế tạo

tốt, đáp ứng được nhu cầu của khách. Công ty Ford thì lại dựa vào các nhà phân
phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các dịch vụ

13


sau khi họ đã mua. Sự thành công của mỗi nhà phân phối xe Ford cũng phụ thuộc
vào việc toàn bộ đường dây của hãng có cạnh tranh giỏi với đường dây của các
hãng xe hơi khác không? Mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và
chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Vai trò của hãng IBM là sản xuất ra
những máy tính cá nhân hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộng
rãi toàn quốc. Vai trò của cửa hàng chuyên doanh máy tính là trưng bày máy tại
những vị trí thuận lợi, trả lời thắc mắc của khách hàng muốn mua, ký kết thương vụ

Ế

và cung cấp dịch vụ cho khách. Đường dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên

U

được giao nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất.Vì sự thành công của các cá nhân

́H

thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường
dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và

TÊ

hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp

để hoàn thành mục tiêu của đường dây. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung

H

ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. Để toàn bộ đường dây hoạt động tốt,

IN

cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung

K

đột thì phải được điều giai hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong
đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt

O

̣C

động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng

̣I H

hợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách
khoa học. [26]

Đ
A

1.5.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam

Xem mạng lưới phân phối giống như hệ thống đường để đưa hàng hoá, dịch

vụ tới tay người tiêu dùng, ông Lâm Văn Hải, phó tổng giám đốc kinh doanh
Pepsico Việt Nam đặt vấn đề: “Xây dựng đường phải xuất phát từ người tiêu dùng”.
Trong lối nói hình tượng ấy của ông Hải, các doanh nghiệp tham dự hội thảo
về kinh nghiệm mở kênh phân phối, sự kiện nằm trong chuỗi hoạt động hội chợ
Hàng Việt Nam chất lượng cao 2009 tại TP.HCM, có thể hình dung về cách thức
mở đường, kế hoạch. Quan trọng hơn là tính mục tiêu của hệ thống phân phối, phải
đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Cho dù hiện tại có nhiều thách thức,

14


người lãnh đạo của Pepsico Việt Nam cho rằng: “Thời điểm hiện nay là cơ hội cho
các doanh nghiệp dám nghĩ dám làm, dám đột phá để xây dựng con đường riêng
cho mình”.
Trong xây dựng hệ thống phân phối, cái khó không phải là thiết kế và duy trì
hệ thống, như ông Hải chia sẻ, là xây dựng mối quan hệ lâu bền với các nhà phân
phối. “Không thể tạo ra lòng trung thành của các nhà phân phối bằng lời nói”, ông
Hải nhấn mạnh. Theo ông, chính cách đối xử, giao tiếp, sự quan tâm đến nhà phân

Ế

phối mới tạo ra sự gắn kết lâu dài. Khi những nhà phân phối trung thành, đứng về

U

phía mình thì nhà kinh doanh đã thành công.

́H

Ở một nền kinh tế trong thời kỳ hội nhập như Việt Nam, doanh nghiệp có
điều kiện để học, tiếp thu các lý thuyết xây dựng hệ thống phân phối thông qua các

TÊ

lớp đào tạo, sử dụng đội ngũ tư vấn. Nhưng các câu chuyện mang tính người thực,

cảm và thuyết phục người nghe hơn.

H

việc thực được đại diện Pepsico, PNJ hay ICP trình bày tại hội thảo dễ tạo sự đồng

IN

Thẳng thắn và cởi mở, bà Cao Thị Ngọc Dung, chủ tịch hội đồng quản trị

K

công ty PNJ, thuật lại sai lầm của PNJ trong cách phân phối hàng của công ty này ở
giai đoạn đầu xây dựng doanh nghiệp. Do tập trung chủ yếu là bán sỉ, PNJ không có

O

̣C

nhãn hiệu dán trên sản phẩm và kênh phân phối phụ thuộc vào các tiệm vàng. Cho

̣I H

dù đầu tư thêm ở khâu thiết kế, thì PNJ “được” xem là nhà cung cấp mẫu cho thị
trường. PNJ “sửa sai” bằng việc xây dựng chuỗi bán lẻ của thương hiệu này.

Đ
A

Trong khi một số doanh nghiệp trong nước tính chuyện xây dựng kênh riêng
hay thâm nhập qua kênh hiện đại như cửa hàng chuyên, siêu thị, thì ông Phạm Gia
Anh Vũ, giám đốc kinh doanh kênh bán hàng hiện đại của P&G khuyên: đừng bỏ
qua hệ thống phân phối truyền thống. Lý do, theo ông Vũ, kênh này đang chiếm đến
85% thị trường bán lẻ Việt Nam.
Không riêng gì P&G, mà các công ty đa quốc gia khác cũng không bỏ qua hệ
thống phân phối truyền thống. Thậm chí, họ tỏ ra là người hiểu rõ cách thức mua
sắm của người tiêu dùng trong nước hơn các doanh nghiệp trong nước. Lối mua
sắm theo nhu cầu từng ngày, thậm chí từng bữa ở nông thôn khiến người bán hàng

15


xén phải tự chia nhỏ hàng, vô bao, để bán. Tập tính này đã được các công ty mỹ
phẩm nắm bắt, khiến cho các gói dầu gội đầu vốn chỉ là hàng thử hay dành cho
người du lịch có mặt ở khắp làng trên, xóm dưới ở nông thôn. [13]
Một bài học kinh nghiệm khác nữa là: Bí quyết của “ông trùm” kênh phân
phối kẹo. Việc quan trọng không phải là bán mặt hàng gì mà là bán như thế nào.
Không phải bán xe hơi sẽ thành công hơn bán từng viên kẹo. Cách đây 16 năm, một
nhà phân phối nước ngoài vào Việt Nam bán một mặt hàng mới nhưng đã thành

Ế

công, trở thành nhà bán lẻ độc quyền mặt hàng này và sở hữu mạng lưới phân phối

U

mơ ước của bất kỳ doanh nghiệp nào trong ngành thực phẩm. Người có những bí

́H

quyết thành công, sở hữu mạng lưới phân phối mơ ước này chính là ông Bill Chua
(người Malaysia), Giám đốc điều hành Công ty Cổ phần Phú Trường Quốc Tế, nhà

TÊ

phân phối độc quyền nhãn hàng kẹo cao su Doublemint tại Việt Nam.
Đi khắp chợ xin đặt kệ hàng: Chưa có kinh nghiệm kinh doanh, bắt tay vào

H

làm phân phối ở một đất nước mà ngôn ngữ và văn hóa của người bản địa là con số

IN

không nên Bill Chua gặp không ít khó khăn. Chính đối tác của ông - Công ty

K

Wrigley đã hướng dẫn ông cách xây dựng và phát triển mạng lưới phân phối chuyên
nghiệp để chinh phục thị trường mới. Ban đầu ông chỉ cố gắng học để nói được câu

O

̣C

tiếng Việt “Kẹo của em đấy” để giới thiệu với các bà tiểu thương. Ông đi khắp các

̣I H

phố cổ Hà Nội để chào hàng, tìm mọi cách thuyết phục để các tiểu thương cho đặt
kệ hàng. Dần dần, ông tìm cách xâm nhập thị trường, làm sao để hàng của mình

Đ
A

xuất hiện tại càng nhiều nơi càng tốt, làm thế nào để họ bán hàng cho mình…
Cách nhanh nhất để xâm nhập thị trường là tuyển nhân viên kinh doanh tại

địa phương để họ thích nghi và làm việc hiệu quả nhất. Cách tuyển nhân viên của
ông Bill Chua cũng rất đặc biệt: Cùng với nhân viên đến một điểm bán lẻ bất kỳ, đề
nghị nhân viên thuyết phục nhà bán lẻ cho đặt kệ hàng tại cửa hàng đó. Nếu thành
công, ông sẽ nhận.
Đại lý là tay mắt của mình: Theo ông Bill Chua, muốn phát triển kênh phân
phối tốt phải phát triển đại lý tốt. “Mình phải quan hệ với đại lý khăng khít, quyền
lợi của đại lý cũng là của mình, lợi nhuận của đại lý cũng chính là lợi nhuận của

16


mình”. Toàn bộ hàng hóa được đưa đến nhà phân phối cấp một là tổng đại lý tại các
địa phương. Mỗi đại lý cấp một sẽ xây dựng hệ thống khách hàng của họ là những
điểm bán lẻ như tiểu thương, cửa hàng, quán trà, nhà hàng, quán karaoke... Ngoài

ra, mỗi nhân viên kinh doanh của công ty cũng chính là những “khách hàng” của
đại lý, các nhân viên này cũng “mua” hàng của đại lý và “bán” hàng cho các điểm
bán lẻ của mình. Mỗi nhân viên kinh doanh quản lý khoảng 500 điểm bán lẻ. Công
ty chỉ giao hàng đến các đại lý, các đại lý sẽ tự phân phối hàng đến các điểm bán lẻ.

Ế

Cách phân phối này thuận tiện cho việc giao hàng đi khắp nơi mà không phải xây

U

dựng kho bãi riêng để trữ hàng nhờ tận dụng được mặt bằng của các đại lý. “Chăm

́H

sóc đại lý là một trong những điều quan trọng nhất trong việc xây dựng thành công
mạng lưới phân phối chuyên nghiệp” - ông Bill Chua nhấn mạnh.

TÊ

Xây dựng mạng lưới ở khắp nơi: Để có được mạng lưới 200 nhà phân phối
cấp một, 500.000 điểm bán lẻ và trên 1.000 nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp,

H

ông Bill Chua phải huấn luyện cho từng nhân viên biết chăm sóc kệ hàng giúp

IN

người bán lẻ. Mỗi nhân viên kinh doanh luôn có cây chổi cọ nhỏ và khăn lau trong

K

túi, mỗi tháng hai lần đi đến các điểm bán lẻ hỗ trợ người bán hàng lau dọn tủ kệ
sạch sẽ. “Mình bán hàng là thực phẩm nên quầy kệ luôn phải sạch, gọn gàng, bắt

O

̣C

mắt, thu hút người tiêu dùng. Hơn nữa, sự chăm sóc, hỗ trợ người bán lẻ cũng chính

̣I H

là chăm sóc công việc kinh doanh của mình. Như vậy sẽ gắn kết sự hợp tác lâu dài”
- ông Bill Chua nói. Ông đầu tư phát triển phân phối đến cả những vùng sâu, vùng

Đ
A

xa, đưa hàng về Lai Châu, Hòa Bình, các tỉnh miền Tây... Mặc dù doanh số và hiệu
quả lợi nhuận ở các vùng sâu, xa thấp hơn rất nhiều nhưng phải hỗ trợ giữa thành
phố với vùng sâu, vùng xa để đảm bảo hàng hóa xuất hiện khắp nơi. “Chúng tôi chỉ
bán từng thanh kẹo, nhặt từng cắc bạc lẻ nên không thể bắt khách hàng đi 2 km chỉ
để mua một thanh kẹo cao su. Do đó, phải để cho người tiêu dùng thấy mặt hàng
của mình mới kích thích họ mua sản phẩm của mình” - ông Bill Chua chia sẻ. [14]

17

CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỂ NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL TỨ HẠ

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỂ NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL TỨ HẠ
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy
Nhà máy gạch tuynel Tứ Hạ là đơn vị trực thuộc Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Coxano - Trường Sơn. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Coxano - Trường Sơn là

Ế

công ty Trách nhiệm hữu hạn nhiều thành viên bao gồm: Công ty cổ phần Cơ khí –

U

Xây dựng Coxano Thừa Thiên Huế, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Trường Sơn và

́H

một số thành viên góp vốn khác. Nhà máy là đơn vị hạch toán độc lập, hoạt động
sản xuất kinh doanh theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3102000286

TÊ

ngày 14/07/2004 của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế, Luật Doanh
nghiệp, Điều lệ nhà máy và các quy định pháp lý hiện hành có liên quan.

H

Vốn điều lệ: 6.250.000.000 đồng

IN

Vốn đầu tư thực tế đến ngày 31/12/2009: 7.387.999.998 đồng

K

Trụ sở chính:

+ Địa chỉ: Cụm công nghiệp Tứ Hạ, huyện Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế

̣C

+ Điện thoại: 054.358021

O

+ Fax: 054.3567727

̣I H

Ngành nghề kinh doanh chính:
+ Khai thác, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

Đ
A

+ Xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi, dân dụng và công nghiệp
+ Vận chuyển hàng hoá bằng ôtô.
Ngày 01/01/2006 nhà máy đưa sản phẩm ra thị trường. Bước đầu sản phẩm

đã đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trên địa bàn tỉnh và nhanh chóng chiếm lĩnh thị
trường. Thương hiệu gạch tuynel Tứ Hạ đã có thị phần và ngày càng có uy tín với
khách hàng.
2.1.1.1 Tổ chức bộ máy quản lý
Bộ máy làm việc của đơn vị đã có những điều tiết về mặt nhân sự để phù hợp
với tình hình sản xuất kinh doanh. Các bộ phận đã được bổ sung hoàn thiện, có đủ

18


khả năng điều hành sản xuất hợp lý với phương châm tinh gọn, nhạy bén, dám nghĩ
dám làm, được phân công trách nhiệm rõ ràng. Trên dưới nhất quán thực hiện mục
tiêu chung, nhờ thế trong điều hàng sản xuất đã đem lại hiệu quả cao.
Giám đốc

U

Ế

Phó giám đốc

Phòng kỹ thuật công nghệ
điều hành và các bộ phận
sản xuất

Phòng kinh
doanh

IN

H

TÊ

́H

Phòng tài chính
kế toán

̣C

Phân xưởng
thành phẩm

Phân xưởng bốc
xếp

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý

Đ
A

̣I H

O

Trong đó:

K

Phân xưởng
bán thành phẩm

Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận:
Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất trong nhà máy, có trách nhiệm

quản lý, chỉ đạo chung, có quyền quyết định điều hành quá trình sản xuất kinh
doanh của nhà máy.
Phó giám đốc: Là cộng sự với giám đốc trong hoạt động kinh doanh, được
uỷ quyền của giám đốc, thay mặt giám đốc khi giám đốc vắng mặt, đồng thời chỉ
đạo trực tiếp sản xuất, kỹ thuật công nghệ, phụ trách công tác an toàn của nhà máy,
công tác thống kê kế hoạch. Phó giám đốc được ký duyệt nhu cầu vật tư, nguyên

19


nhiên liệu phục vụ sản xuất, chỉ đạo công tác thống kê, công tác hợp đồng, cung
ứng vật tư, hợp đồng trao đổi, có kế hoạch cung ứng vật tư kịp thời những vật tư
nguyên liệu chủ yếu của nhà máy để đảm bảo hoạt động kinh doanh của đơn vị
được ổn định, chú lệ thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm.
Phòng tài chính kế toán: Trực tiếp quản lý về thu chi tài chính, đảm bảo
công tác hạch toán kế toán, theo dõi công nợ, quản lý vốn, tiến hành một cách
thường xuyên, liên tục để cung cấp số liệu cần thiết cho giám đốc chính xác và kịp

Ế

thời. Định kỳ lập báo cáo về hoạt động tài chính của nhà máy.

U

Phòng kinh doanh: Theo dõi tình hình sản xuất cố định của nhà máy, theo

́H

dõi tình hình nhập - xuất sản phẩm, thống kê định mức nguyên vật liệu phụ và lên

TÊ

kế hoạch để cho sản xuất gạch theo yêu cầu của khách hàng. Có nhiệm vụ tìm kiếm
thị trường tiêu thụ sản phẩm, tổ chức nguồn hàng, thực hiện các nghiệp vụ chào

H

hàng, giao hàng.

IN

Phòng kỹ thuật công nghệ điều hành và các bộ phận sản xuất: Chịu trách
nhiệm về công tác quản lý kỹ thuật cơ khí và kỹ thuật điện, hàng năm lập phương

K

án bảo trì thiết bị cơ điện tổ chức thực hiện bảo dưỡng thiết bị đúng định kỳ, chủ

̣C

động chữa thiết bị các máy móc thiết bị an toàn nhà máy. Quản lý nghiêm quy trình

O

vận hành, quản lý máy móc nhà xưởng trong phạm vi đã phân công. Bên cạnh đó

̣I H

phân xưởng còn có thêm khâu tổ chức nghiền và pha than đúng theo quy trình kỹ
thuật. Chấp hành nghiêm chỉnh quy trình công nghệ. Nếu do chủ quan làm hư hỏng

Đ
A

gây thiệt hại phải bồi thường. Quản lý chặt chẽ thời gian lao động, phân phối tiền
lương cho các thành viên trong phân xưởng, quản lý tiêu hao điện toàn nhà máy,
trong phân xưởng quản lý tiêu hao dầu Diezen, dầu bôi trơn, xăng theo định mức
quản lý chặt chẽ công cụ, dụng cụ cơ điện, nếu mất mát hư hỏng phải bồi thường
100% giá trị, thực hiện tốt vệ sinh công nghệ và an toàn tuyệt đối trong sản xuất.
Phân xưởng bán thành phẩm: Chịu trách nhiệm về việc tổ chức sản xuất
trong nhà xưởng, công cụ và lao động đã được phân công, chấp hành nghiêm quy
trình công nghệ kỹ thuật phơi gộp gạch mộc, quản lý chặt chẽ lao động và thời gian
lao động, phân phối tiền lương cho các thành viên trong phân xưởng. Quản lý sân

20


phơi, nhà kính, mương thoát nước, hệ thống điện chiếu sáng nhà kính, xe cải tiến
bánh lốp. Nếu mất mát hư hỏng phải bồi thường 100% giá trị, thực hiện nghiêm quy
chế mua bán sản phẩm nội bộ giữa xưởng bán thành phẩm với xưởng thành phẩm,
thực hiện tốt vệ sinh an toàn lao động trong sản xuất.

Phân xưởng thành phẩm: Chịu trách nhiệm về việc tổ chức sản xuất trong
phạm vi nhà lò, máy móc và phạm vi lao động đã được phân công, chấp hành nghiêm
quy trình công nghệ nung đốt lò tuynel. Tỷ lệ gạch đạt tiêu chuẩn phải trên 97%.

Ế

Phân xưởng bốc xếp: Chịu trách nhiệm về việc tổ chức bốc xếp hàng hoá

U

lên phương tiện và đến chân công trình cho khách hàng. Bốc đúng số lượng, chất

́H

lượng và đúng chủng loại theo yêu cầu của khách hàng. Nếu làm sai sót mất uy tín

TÊ

với khách hàng thì trước hết phân xưởng chịu trách nhiệm, sau đó là người công
nhân có liên quan đến sai sót đó. Quản lý chặt chẽ lao động và thời gian lao động,

H

phân phối tiền lương cho các thành viên trong tổ, thực hiện tốt vệ sinh công nghiệp

IN

và an toàn tuyệt đối trong quá trình bốc xếp hàng hoá.
Mối quan hệ giữa các bộ phận: Ban giám đốc có nhiệm vụ quản lý toàn bộ

K

các hoạt động của nhà máy, giám đốc, phó giám đốc là người quản lý chung của

̣C

nhà máy, các phòng ban hoạt động độc lập và hỗ trợ lẫn nhau.

O

2.1.1.2 Quy trình công nghệ sản xuất

̣I H

Theo xu thế phát triển của thị trường, nhà máy đã có những bước chủ động
trong sản xuất kinh doanh. Sản phẩm làm ra đã khẳng định được vị thế vững chắc

Đ
A

trên thị trường, ngày càng có uy tín với khách hàng.
Căn cứ vào nhu cầu của thị trường cũng như tính hiệu quả trong sản xuất

kinh doanh và các yếu tố hạn chế của đơn vị là hệ thống máy móc thiết bị luôn
hoạt động vượt quá công suất thiết kế. Năm 2008, nhà máy đã thực hiện kế hoạch
mở rộng dây chuyền sản xuất, nâng công suất từ 20 triệu viên qui tiêu chuẩn/năm
lên 30 triệu viên qui tiêu chuẩn/năm. Sơ đồ Quy trình công nghệ sản xuất của nhà
máy như sau:

21

Tháp nước

Bãi kho chứa đất sét
Băng tải B500 số 1
Máy cấp liệu thùng

Kho than số 1

Máy cán thô

Ế

Băng tải B500 số 2
Máy cán mịn

́H

U

Máy than số 1

TÊ

Máy nhào đùn chân không

Máy cắt gạch tự động

K

IN

H

Băng tải B400 ra gạch mộc

Kho than số 2

Lò sấy Tuynel

Máy xay than số 2

Đ
A

̣I H

O

̣C

Sân phơi gạch mộc

KCS

Kho bãi thành phẩm

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất của nhà máy

Mô tả quy trình công nghệ:
Đất sét tuỳ theo tính chất của từng loại đất sét đã được thí nghiệm ở vùng
nguyên liệu để xác định thời gian tuổi ủ đảm bảo trước khi đưa vào sản xuất phải
trên 3 tháng được xe ủi đẩy vào máy cấp liệu thùng, hệ thống cung cấp nước tưới

22


phun đến độ ẩm đạt yêu cầu. Nhờ băng tải xích đất sẽ được chuyển đến băng tải số
1, đến máy cán thô. Từ máy cán thô đất đá qua giai đoạn nghiền sơ bộ để tạo hạt
mịn tương đối rồi qua băng tải số 2 đến máy cán mịn. Tại đây lượng than đã được
xay mịn sẽ được phân phối đều đồng nhất với đất và được chuyển vào máy nhào
đùn có hút chân không, qua máy cát tự động. Quá trình tạo hình kết thúc, bán thành
phẩm chuyển qua công đoạn phơi sấy.
Tuỳ theo thời tiết và đặc điểm của từng loại gạch ứng với từng loại đất sét

Ế

để xác định thời gian phơi và có chế độ phơi phù hợp. Chất lượng gạch mộc sau

U

khi phơi sấy để chuyển vào công đoạn sấy và đưa vào lò nung. Tại đây phải đảm

́H

bảo độ ẩm từ 308%, độ cong vênh không quá 4mm, sứt mẻ ≤ 10m không có vết
nứt nẻ nào lớn.

TÊ

Công đoạn nung: lựa chọn chế độ nung phù hợp giúp quá trình nung đạt hiệu
quả cao về kinh tế (giảm tối thiểu chi phí nhiên liệu). Sản phẩm đạt chất lượng cao,

IN

than và thực tế của lò nung.

H

chế độ nung phải được xây dựng trên tính chất của từng loại đất sét, nhiệt lượng của

K

Sản phẩm sau khi nung phải đạt tiêu chuẩn về cường độ, kích thước độ hút
nước theo quy định của nhà nước. Sản phẩm phải đồng màu đỏ tươi, không biến

O

̣C

dạng méo mó, không cong vênh và tiếng kiêu thanh, cạnh bể bén.

̣I H

2.1.2 Tình hình lao động của nhà máy
Vượt qua những khó khăn ban đầu là sự tập hợp lực lượng cán bộ công nhân

Đ
A

viên mới, vừa học vừa làm, chưa qua kinh nghiệm thực tiễn sản xuất kinh doanh
gạch tuynel, ý thức làm chủ tập thể, tác phong công nghiệp hạn chế, đại đa số công
nhân xuất phát từ ngành nông nghiệp. Lực lượng lao động từ chỗ không chuyên
trách, kém hiệu quả, nay đã trưởng thành qua đào tạo trong môi trường sản xuất trở
thành tính chuyên nghiệp. Trong quá trình làm việc tuỳ thuộc vào các giai đoạn,
đơn vị đã bố trí lao động một cách hợp lý trên cơ sở phù hợp với năng lực của từng
người và phù hợp với yêu cầu của từng công việc.

23


07/06

+/-

%

+/-

%

0,9
8

26

1,1
4

13

1,0
6

1,0
6

1,0
7
1,0
4

1,0
6
1,0
5

1,1
2
1,0
0

1,0
8
0,9
2

1,1
5

1,0
0
1,1
7
1,0
5

1,2
1
0,8
4
1,1
4
1,0
5

225

-4

Nam

141

134

168

-7

Nữ

49

52

55

57

3

167

185

208

-1

19

17

17

-3

13

15

20

23

2

7

5

4

4

-2

Trung cấp

5

7

6

7

2

Lao động phổ thông

165

159

182

191

-6

168

Lao động gián tiếp

22

Phân theo trình độ
Đại học
Cao đẳng

IN

K

Lao động trực tiếp

09/08

%

212

Phân theo chức năng

08/07

+/
-

186

157

So sánh
BQ
(%)

H

TÊ
́H

U

Năm
2009

̣C

3

Năm
2008

190

O

2

Năm
2007

̣I H

1

Tổng số lao động
(người)
Phân theo giới tính

A

A

Năm
2006

Chỉ tiêu

Đ

ST
T

Ế

Bảng 2.1: Tình hình lao động

0,9
5
1,0
6
0,9
9
0,8
6
1,1
5
0,7
1
1,4
0
0,9
6

23
3

18
-2

5
-1
-1
23

1,1
7
1,0
6
1,1
1
0,8
9
1,3
3
0,8
0
0,8
6
1,1
4

11
2

23

0

3
0
1
9

24


Tiền lương trung bình
(ng.đồng/người)

925

1.000

1.350

1.811

1,0 35 1,3 46 1,3 1,2
8
0
5
1
4
6
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
75

Đ

A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

24

TÊ
́H

U

Ế

B

25