Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế Resort & Spa

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

tế

H

uế

----------

in

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

họ

cK

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ
PHẦN THUẬN AN – ANA MANDARA HUẾ RESORT & SPA

Đ
ại

Sinh viên thực hiện:
Thái Thị Quỳnh

Giáo viên hướng dẫn:
PGS.TS. Lại Xuân Thủy

Lớp: K45

Niên khóa: 2011-2015

HUẾ, 5/ 2015


Lời Cảm Ơn

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế

H

uế

Những lời đầu tiên trong bản khóa luận tốt
nghiệp, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy
giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học
Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt
những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi
hoàn thành tốt khóa luận này.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn
chân
thành
đến
PGS.TS. Lại Xuân Thủy đã tận tình hướng dẫn,
chỉ bảo và giúp đỡ về mặt kiến thức lẫn tinh
thần để tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của
mình.
Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp, ngoài sự
nỗ lực của bản thân, tôi cũng xin trân trọng
cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, cùng các
Cô, các Chú, Anh Chị đang làm việc tại Chi
nhánh Công ty Cổ phần Thuận An – Ana Mandara
Huế Resort & Spa đã tạo điều kiện tốt cho tôi
trong suốt thời gian thực tập.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia
đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ cả vật
chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực
hiện khóa luận này.
Xin được cám ơn tất cả mọi người.
Huế, tháng 5 năm 2015
Sinh viên
Thái Thị Quỳnh

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài.......................................................................................................1
2.Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ................................................................................2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................3
5.Dàn ý nội dung nghiên cứu .......................................................................................8

uế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...........................................................................9
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ..............................................9

H

1.1. Cơ sở lí luận..........................................................................................................9
1.1.1. Một số vấn đề cơ bản về Resort .....................................................................9

tế

1.1.2. Các vấn đề cơ bản về động lực làm việc......................................................11
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động......................................15

h

1.1.4. Một số học thuyết về tạo động lực ...............................................................16

in

1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động............................................25
1.1.6. Các phương thức tạo động lực trong lao động.............................................25

cK

1.2. Cơ sở thực tiễn....................................................................................................30
1.2.1. Những bất cập trong công tác tạo động lực cho nhân viên ở nước ta ..........30
1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp.......31

họ

1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...............................................................................32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

Đ
ại

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN THUẬN AN – ANA
MANDARA HUẾ RESORT & SPA ............................................................................36
2.1. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu .......................................................................36
2.1.1. Giới thiệu chung về Ana Mandara Huế Resort & Spa .................................36
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của Ana Mandara Huế ..........................................37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Ana Mandara Huế .........................................................41
2.1.4. Tình hình lao động........................................................................................43
2.1.6. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Chi nhánh Công ty Cổ phần Thuận An Ana Mandara Huế Resort & Spa qua 3 năm 2012 - 2014 ......................................45
2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của của Chi nhánh Công ty Cổ phần Thuận
An - Ana Mandara Huế Resort & Spa qua 3 năm 2012 - 2014.................................... 46
2.1.8. Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ana Mandara Huế.... 48

2.2. Đánh giá của Người lao động về các chính sách tạo Động lực làm việc của Ana
Mandara Huế ..............................................................................................................58
2.2.1. Mô tả mẫu điều tra ........................................................................................58
2.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo......................................................................62
2.2.3. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc bằng phương pháp
phân tích nhân tố khám phá EFA ..........................................................................65
2.2.4. Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến Động lực làm việc bằng
phương pháp hồi quy tương quan ...........................................................................74

uế

2.2.5. Mô hình hiệu chỉnh .......................................................................................82
2.2.6. Đánh giá nhân viên về công tác tạo Động lực làm việc tại Ana Mandara Huế .....82

H

2.2.7 Đánh giá sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm đối tượng người lao
động khác nhau theo tiêu chí đặc điểm cá nhân với kiểm định One Way ANOVA. ......85
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

tế

CHO NHÂN VIÊN TẠI ANA MANDARA HUẾ .......................................................88
3.1. Định hướng. ........................................................................................................88

h

3.1.1. Triển vọng phát triển của ngành du lịch Việt Nam......................................88

in

3.1.2. Triển vọng phát triển của ngành du lịch Thừa Thiên Huế. ..........................90

cK

3.1.3. Định hướng phát triển của Ana Mandara Huế. ............................................93
3.2. Giải pháp.............................................................................................................94
3.2.1. Nhóm giải pháp về lương, thưởng. ..............................................................94
3.2.2. Nhóm giải pháp về phúc lợi. ........................................................................95

họ

3.2.3. Nhóm giải pháp về đồng nghiệp. .................................................................95

Đ
ại

3.2.4. Nhóm giải pháp về bản chất công việc. .......................................................96
3.2.5. Nhóm giải pháp về đào tạo và thăng tiến.....................................................96
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................99
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................101
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................105
PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................108
PHỤ LỤC 4 ................................................................................................................112
PHỤ LỤC 5 ................................................................................................................117
PHỤ LỤC 6 ................................................................................................................120
PHỤ LỤC 7 ................................................................................................................122

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chi nhánh

CTCP:

Công ty cổ phần

KQHĐSXKD:

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

BHYT:

Bảo hiểm y tế

BHXH:

Bảo hiểm xã hội

GDP:

Tổng sản phẩm quốc nội

UNESCO:

Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hiệp quốc

TBP:

Trưởng bộ phận

ILO:

Tổ chức Lao động Quốc tế

tế

h
in
cK
họ
Đ
ại

H

uế

CN:


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Cơ cấu tổng thể nghiên cứu ...........................................................................4
Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg ..............................................................22
Bảng 1.3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên .........................................22

Bảng 2.1: Các loại phòng ở Ana Mandara Huế.............................................................37
Bảng2.2 : Các loại phòng họp ở Ana Mandara Huế......................................................39
Bảng 2.3: Các loại phòng Spa ở Ana Mandara Huế.....................................................40
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự Ana Mandara Huế năm 2014 ..............................................44

uế

Bảng 2.5: Tình hình tài sản và nguồn vốn của CN CTCP Ana Mandara Huế Resort &
Spa qua 3 năm 2012-2014 .............................................................................................46

H

Bảng 2.6: Tình hình hoạt động kinh doanh của CN CTCP Ana Mandara Huế Resort &
Spa qua 3 năm 2012 - 2014 ...........................................................................................48

tế

Bảng 2.7: Kết quả Cronbach’s alpha của thang đo .......................................................63

h

Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett cho biến phụ thuộc..........................................66
Bảng 2.9: Kết quả xoay các nhân tố Varimax produce ................................................68

in

Bảng 2.10: Ma trận xoay các nhân tố lần 1 ..................................................................70
Bảng 2.11 : Ma trận xoay các nhân tố lần 2 ..................................................................71

cK

Bảng2.12: Đo lường giá trị Cronbach's Alpha nhân tố Bản chất công việc..................74
Bảng 2.13: Kiểm định phân phối chuẩn của số liệu ......................................................76
Bảng 2.14: Ma trận hệ số tương quan ...........................................................................76

họ

Bảng 2.15: Coefficientsa ................................................................................................78
Bảng 2.16 : Coefficientsa sau khi loại X3 ra khỏi mô hình ...........................................79
Bảng 2.17: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy.................................................81

Đ
ại

Bảng 2.18: Thống kê mô tả yếu tố “lương thưởng” ......................................................82
Bảng 2.19: Thống kê mô tả yếu tố “phúc lợi”...............................................................83
Bảng 2.20: Thống kê mô tả yếu tố “đồng nghiệp” ........................................................83
Bảng 2.21: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc” .............................................84
Bảng 2.22: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo thăng tiến” ..............................................84
Bảng 2.23: Test of Homogeneity of Variances – trình độ học vấn ...............................85
Bảng 2.24: ANOVA – trình độ học vấn ........................................................................85
Bảng 2.25: Test of Homogeneity of Variances – Thâm niên........................................86
Bảng 2.26: ANOVA- Thâm niên...................................................................................86
Bảng 2.27: Test of Homogeneity of Variances – chức vụ hiện tại ...............................87
Bảng 2.28: ANOVA – chức vụ hiện tại ........................................................................87


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1. Các bước xử lý và phân tích dữ liệu .................................................................5
Sơ đồ 1.1. Tháp phân cấp nhu cầu của A. Maslow .......................................................16

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Ana Mandara Huế ........................................................42
Biểu đồ 2.1 . Biểu đồ thể hiện giới tính của người lao động.........................................58

uế

Biểu đồ 2.2. Biểu đồ thể hiện tuổi của người lao động. ................................................59
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thể hiện chức vụ của người lao động .........................................59

H

Biểu đồ 2.4. Biểu đồ thể hiện Trình độ học vấn của người lao động............................60
Biểu đồ 2.5. Biểu đồ thể hiện thu nhập của người lao động .........................................61

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ thể hiện thâm niên làm việc của người lao động.........................61


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, sự ứng dụng ngày càng rộng rãi những thành tựu của khoa học và
công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy
nhiên, khoa học và công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thể thay thế hoàn
toàn vai trò của con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết

uế

định quá trình sản xuất, tăng trưởng và phát triển kinh tế – xã hội, nguồn nhân lực là
yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, là tài

H

nguyên quý giá và quan trọng của quốc gia.Trong quá trình hội nhập quốc tế, các công

tế

ty luôn đòi hỏi tìm được những người lao động có năng lực để phát triển doanh nghiệp
của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Vì vậy, các chính

h

sách nhằm tạo động lực cho người lao động cần phải chú trọng và nâng cao hơn nữa

in

để không bị các công ty nước ngoài cướp mất người lao động của mình.
Con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia, và đặc biệt là các doanh

cK

nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Việc nhân viên nhảy việc
đang xảy ra thường xuyên và trở thành vấn đề cấp bách trong mỗi doanh nghiệp. Việc

họ

đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo hiệu quả,
nhưng điều quan trọng trên hết là phải khuyến khích, động viên người lao động nhằm

Đ
ại

tạo động lực cho họ làm việc hăng say, sáng tạo và làm việc hiệu quả.
Chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế Resort & Spa bắt đầu

đi vào hoạt động chưa được 5 năm. Do đó, việc tăng cường quảng bá hình ảnh và giữ
chân người lao động cần được đặc biệt chú trọng. Ý thức được điều đó, Ana Mandara
Huế luôn đặt chính sách nhân lực hiệu quả lên hàng đầu và là sức mạnh của mình.
Doanh nghiệp phải thu hút được nguồn nhân lực trẻ, giỏi, năng động, nhiệt tình và làm
cho họ cống hiến hết mình. Đây là những yếu tố cần thiết cho một nhân viên làm việc
trong lĩnh vực dịch vụ. Để giải quyết được bài toán đó, Ana Mandara Huế cần biết
được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhằm có các giải
pháp phù hợp.

1


Xuất phát từ những lý do đó, tôi quyết định lựa chọn đề tài “Phân tích các nhân tố
tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An –
Ana Mandara Huế Resort & Spa” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp.

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu này nhằm đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm cải thiện công tác tạo động lực

uế

làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara
Huế Resort & Spa.

H

2.1.2. Mục tiêu cụ thể

 Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan đến động lực làm

tế

việc của nhân viên.

 Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Ana Mandara

h

Huế Resort & Spa.

in

 Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc và mức độ ảnh hưởng

cK

của chúng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ana Mandara Huế Resort & Spa.
 Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm giúp doanh
nhân viên.

họ

nghiệp khai thác tối đa hiệu quả làm việc, đồng thời gia tăng động lực làm việc của
2.2. Câu hỏi nghiên cứu

 Những khái niệm cơ bản giúp hiểu rõ hơn về đề tài nghiên cứu?

Đ
ại

 Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên?
 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên Ana

Mandara Huế Resort & Spa như thế nào?
 Những giải pháp nào nhằm cải thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên Ana Mandara Huế Resort & Spa?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của
nhân viên đang làm việc lại Ana Mandara Huế Resort & Spa.
Đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại Ana Mandara Huế Resort & Spa.

2


3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về các yếu
tố tạo động lực, từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực cho nhân viên.
 Về thời gian:
Đề tài được nghiên cứu trong thời gian từ ngày 20/01/2015 đến 11/05/2015.
 Đối với số liệu thứ cấp:
Thu thập các số liệu tổng quan và các số liệu liên quan đến bộ máy tổ chức, tình

uế

hình nhân sự, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,... giai đoạn từ năm 2012-2015
về chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế Resort & Spa.

H

Tham khảo một số tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu trên thư viện và trên
mạng Internet.

tế

 Đối với số liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn nhân viên bằng Phiếu điều tra từ
tháng 2 đến tháng 4 năm 2015.

in

h

 Về không gian: Tại chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế

Thiên Huế.

cK

Resort & Spa. Địa chỉ: Thôn An Hải – xã Thuận An – huyện Phú Vang – tỉnh Thừa

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Thiết kế nghiên cứu

họ

Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:
 Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng phỏng vấn và thăm dò ý kiến nhân viên.

Đ
ại

Trong giai đoạn này sẽ phân tích các nghiên cứu liên quan và dựa vào lý thuyết

để có cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu. Từ những lý thuyết đó sẽ chia nhỏ các mục
tiêu nghiên cứu để xác định những thông tin cần thu thập. Tiếp theo, tiến hành tìm
kiếm sự tham khảo từ các chuyên gia và nghiên cứu định tính trên 10 nhân viên tại 10
bộ phận tại resort. Sau khi quá trình phỏng vấn và tham khảo ý kiến các thông tin, ý
kiến vừa thu thập được sẽ là cơ sở để xây dựng, điều chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi và
mô hình nghiên cứu. Khi đã có được bảng câu hỏi sơ bộ, sẽ tiến hành nghiên cứu định
lượng, điều tra thử với mẫu là 30 nhân viên để điều chỉnh nội dung, cấu trúc bảng câu
hỏi; đánh giá độ giá trị của các câu hỏi và độ tin cậy kì vọng của dữ liệu thu thập được.

3


 Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu phục vụ cho
mục tiêu nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp điều tra bảng
phỏng vấn trực tiếp toàn bộ nhân viên tại chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana
Mandara Huế Resort & Spa. Kết quả nghiên cứu chính thức dùng để kiểm định lại mô
hình lý thuyết. Từ đó rút ra nhận xét, kết luận.

uế

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2.1. Dữ liệu sơ cấp

H

Tiến hành điều tra bằng cách phỏng vấn toàn bộ nhân viên tại Chi nhánh Công ty

tế

cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế Resort & Spa theo số lượng dưới đây:
Bảng 1.1: Cơ cấu tổng thể nghiên cứu
Bộ phận
Nhân sự

2

Kế toán

3

Kinh doanh

4

Lễ tân và vận chuyển

5
6

2

ACC

17

SALES

5

FO

21

Nhà hàng

F&B

17

Bếp

KIT

23

Buồng phòng

HSK

41

Bảo trì

ENG

12

cK

họ

Đ
ại

8

Số lượng nhân viên

HR

in

1

7

Ký hiệu

h

STT

9

Bảo vệ

SEC

14

10

Spa

SPA

9

TỔNG

161
(Nguồn: Phòng nhân sự - Ana Mandara Huế)

4.2.2. Dữ liệu thứ cấp
- Thu thập các số liệu tổng quan và các số liệu liên quan đến bộ máy tổ chức, tình
hình nhân sự, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,... giai đoạn từ năm 2012-2015
về chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế Resort & Spa.
- Tham khảo một số tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu trên thư viện và trên

4


mạng Internet.
4.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi
không đạt yêu cầu. Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu.
Dữ liệu thu thập được xử ký bằng phần mềm SPSS phiên bản 18.0. Được tiến
hành dựa trên quy trình dưới đây:
1. Mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS.
3. Tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu:

H

Sử dụng frequency để phân tích

tế

thông tin mẫu nghiên cứu

in

h

Kiểm định cronbach’s alpha để
xem xét độ tin cậy thang đo

uế

2. Nhập dữ liệu lần 1 trên phần mềm Excel (sau đó được kiểm tra lại lần 2).

cK

Phân tích nhân tố khám phá EFA

họ

Phân tích hồi quy tương quan

Đ
ại

Kiểm định ANOVA để kiểm định
sự khác biệt về các yếu tố tạo
động lực giữa các nhóm đối

Kết luận

tượng người lao động khác nhau

theo tiêu chí đặc điểm cá nhân
Sơ đồ 1. Các bước xử lý và phân tích dữ liệu
Cách mã hóa dữ liệu:
Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi trong bảng hỏi, mã hóa
thang đo likert 5 thứ bậc: 1 = “rất không đồng ý”, 2 = “không đồng ý”, 3 = “trung lập”,
5


4 = “đồng ý”, 5 = “rất đồng ý”. Các thang do định danh được mã hóa theo đúng số thự
tự của câu trả lời ghi trong bảng hỏi. Mã hóa thang Scale cho thang đo likert, thang
Nominal cho thang đo định danh, Ordinal cho thang đo thứ bậc.
4.3.1. Phân tích thống kê mô tả
Trên cơ sở số liệu điều tra được, sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả
nhằm hiểu rõ thông tin về tổng thể nghiên cứu.
4.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Đọc kết quả: hệ số Cronbach’s Alpha nếu:

H

 Từ 0.8-1: Thang đo tốt.

uế

Để kiểm tra độ tin cậy của thang đo này, sử dụng đại lượng Cronbach’s Alpha.

 Từ 0.7-0.8: Thang đo sử dụng được.

tế

 Từ 0.6-0.7: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường khái niệm mới hoặc mới

h

với người trả lời.

in

Như vậy, nếu nhân tố nào có hệ số Anpha nhỏ hơn 0,6 thì bị loại bỏ.
4.3.3. Phân tích nhân tố khám phá

cK

 Kiểm định KMO

Bartlett’s Test dùng để kiểm định giả thuyết H0 là các biến không có tương quan

họ

với nhau trong tổng thể, tức ma trận tương quan tổng thể là một ma trận đơn vị, hệ số
KMO dùng để kiểm tra xem kích thước mẫu ta có được phù hợp với phân tích nhân tố
hay không.

Đ
ại

Sig. của Bartlett’s Test < 0.05 -> bác bỏ giả thiết H0 và giá trị 0.5
nghĩa là phân tích nhân tố thích hợp
 Phương pháp ma trận xoay các nhân tố Varimax produce

Phương pháp được chọn ở đây là phương pháp xoay nhân tố Varimax proceduce,
xoay nguyên gốc các nhân tố để tối thiểu hóa số lượng các quan sát có hệ số lớn tại
cùng một nhân tố. Vì vậy, sẽ tăng cường khả năng giải thích các nhân tố. Sau ki xoay
ta cũng sẽ loại bỏ các quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 ra khỏi mô hình. Chỉ
những quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 mới được sử dụng để giải thích một
nhân tố nào đó.

6


 Để xác định số lượng nhân tố, trong nghiên cứu này sử dụng 2 tiêu chuẩn:
 Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) nhằm xác định số nhân tố được trích từ
thang đo. Các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ, chỉ giữ lại những nhân tố quan trọng
bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Giá trị Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên
được giải thích bởi mỗi nhân tố, chỉ có nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được
giữ lại trong mô hình phân tích.
 Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): Phân tích nhân tố

uế

là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%

H

 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và đặt tên các nhóm nhân tố

Những biến có hệ tương quan tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn

tế

0.3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 sẽ được đưa vào những bước phân tích
xử lý số liệu tiếp theo. Cụ thể là:

h

 Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8: Hệ số tương quan cao.

in

 Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.7 đến 0.8: Chấp nhận được

cK

 Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 đến 0.7: Chấp nhận được nếu thang đo mới.
4.3.4. Kiểm định One way ANOVA

họ

Dùng để kiểm tra sự khác biệt trong ý kiến đánh giá của người lao động về các
chính sách tạo động lực của công ty.
Giả thiết của kiểm định:

Đ
ại

 H0: 1 = 2 = 3
 H1: 1 ≠ 2 ≠ 3
Với mức ý nghĩa được chọn  = 0,05:
 Nếu sig >  thì ta có cơ sở chấp nhận giả thiết H0, kết luận rằng không có sự

khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê giữa các trung bình nhóm của biến được phân
chia đó với trung bình tổng thể.
 Nếu sig của ANOVA <  thì bác bỏ giả thiết H0 nghĩa là có ít nhất một sự
khác biệt giữa trung bình các nhóm với trung bình chung của tổng thể.

7


5. Dàn ý nội dung nghiên cứu
Phần I:

Đặt vấn đề

Phần II:

Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1:

Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2:

Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại

Chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế Resort & Spa
Định hướng, giải pháp nhằm cải thiện công tác tạo động lực làm

uế

Chương 3:

việc cho người lao động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Thuận An – Ana Mandara Huế

Kết luận và kiến nghị

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế

Phần III:

H

Resort & Spa

8


PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lí luận
1.1.1. Một số vấn đề cơ bản về Resort
1.1.1.1. Khái niệm về Resort
Ngày nay du lịch đã trở thành một nhu cầu thiết yếu của cuộc sống. Nhu cầu

uế

này càng trở nên phổ biến ở hầu hết các quốc gia trên thế giới và trở nên một
trong những ngành kinh tế mũi nhọn cho các nước và nó được gọi là ngành “Công

H

nghiệp không khói”.

Resort là một trong những bộ phận không thể thiếu của ngành du lịch bởi phần lớn

tế

khách du lịch không thể không nghỉ ngơi, thư giãn trong suốt chuyến du lịch của họ.

h

Theo Wikipedia thì Resort (Hay còn gọi là Khu nghỉ mát) dùng để chỉ một nhóm

in

hay quần thể các khu dịch vụ phục vụ du lịch, làm nơi nghỉ ngơi, thư giãn, giải trí. Các
dịch vụ này được triển khai trên một khuôn viên địa lý không quá lớn.

cK

Trong một khu nghỉ mát thường có các khách sạn, nhà nghỉ, nhà hàng ăn
uống, bãi biển, hồ tắm, khu thể thao, vườn trẻ.
Các loại khu nghỉ mát phổ biến:

họ

 Khu nghỉ mát gần thắng cảnh: Đây là khu nghỉ mát dựng lên gần một thắng
cảnh trong khu vực để câu khách

Đ
ại

 Khu nghỉ mát thắng cảnh: Khi khu nghỉ mát quá nổi tiếng vì sang trọng hay có

những đặc điểm nổi bật, tự nó trở thành một thắng cảnh. Khách du lịch đến khu nghỉ
mát này vì những đặc điểm riêng của nó, không phải để đi xem thắng cảnh nào khác
gần đó.

 Khu nghỉ mát toàn diện: Đây là những khu nghỉ mát có tất cả các dịch vụ và
có giá biểu cố định. Khách trả tiền xong sẽ có quyền ăn, uống, ngủ, nghỉ, chơi, xem
hát, v.v... tự do.
 Khu nghỉ mát đặc biệt: những khu nghỉ mát chuyên để khác chơi trượt tuyết,
tắm biển, chăm sóc sức khỏe, v.v..

9


1.1.1.2. Lao động trong Resort
Lao động trong Khu nghỉ mát mang tính chất là lao động phục vụ. Đối với kinh

doanh Resort chủ yếu là cung cấp các loại dịch vụ cho khách và con người là phục vụ
chính trong các dịch vụ đó. Từ nhân viên quản lý đến các nhân viên phục vụ cấu thành
lao động ngoài ý nghĩa tạo ra sản phẩm dịch vụ còn có ý nghĩa quyết định đến chất lượng
sản phẩm dịch vụ. Lao động dịch vụ cũng có những hao phí trong quá trình kinh doanh.

uế

Lao động trong Resort có tính chuyên môn hóa cao, trong Resort mỗi nhân viên đều
có công việc riêng mang tính chất đặc thù như buồng, bàn, bếp, bar,…. Mỗi công việc đòi

H

hỏi quy trình phục vụ khác nhau. Nhân viên thuộc bộ phận mình phục vụ là người nắm
chắc nhất những yêu cầu trong công việc là quyết định chất lượng phục vụ. Tuy nhiên hạn

tế

chế của việc chuyên môn hóa đó là tạo ra sự phân công lao động một cách cứng nhắc,
mặc dù tất cả nghiệp vụ đó đều có quan hệ chặt chẽ với nhau nhưng lao động khó có thể

h

thay thế cho nhau, vì vậy đòi hỏi mỗi nhân viên phải năng động và sáng tạo trong công

in

việc để tạo nên chất lượng đồng bộ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

cK

Lao động trong Resort có tính chất mùa vụ giống như mùa vụ của du lịch. Vì vậy
việc sử dụng lao động trong kinh doanh Resort cũng mang tính mùa vụ. Mùa vụ du
lịch là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân viên nhất là những

họ

người phục vụ trong Resort – nơi thường xuyên tiếp nhận và phục vụ nhu cầu của
khách du lịch. Vào những lúc đông khách thì đòi hỏi số lượng nhân viên nhiều, cường
độ lao động lớn và ngược lại. Điểm này làm cho người lao động trong doanh nghiệp

Đ
ại

kinh doanh Resort phải chịu cường độ lao động cao, ít có điều kiện nghỉ ngơi, có thể
dẫn đến nhiều áp lực trong công việc. Vì vậy doanh nghiệp kinh doanh Resort cần có
chính sách tuyển dụng lao động một cách hợp lí. Có thể hợp đồng ngắn hạn để đảm
bảo quyền lợi cho người lao động, duy trì được điều kiện phục vụ thường xuyên, đáp
ứng nhu cầu khách ở mọi thời điểm và tránh tình trạng làm việc quá tải cho nhân viên.
Nhân viên làm việc trong Resort tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng, với
nhiều tính chất khác nhau, đặc điểm tâm lí xã hội, phong tục tập quán khác nhau vì vậy
có thể coi đây là môi trường làm việc khá phức tạp. Vì vậy muốn chất lượng phục vụ
tốt, đồng đều là một việc làm khá khó khăn, từ đó đòi hỏi nhân viên phải không ngừng
trao đổi học hỏi kinh nghiệm, trau dồi kiến thức chuyên môn cũng như xã hội để đáp
10


ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Trong doanh nghiệp kinh doanh Resort thì nữ thường chiếm tỷ lệ cao hơn, vì là
ngành phục vụ dịch vụ nên đòi hỏi sự khéo léo. Đây cũng là vấn đề đặt ra đối với các
nhà quản lý làm sao bố trí lao động phù hợp, đáp ứng nguyện vọng của họ một cách

tốt nhất.
1.1.1.3. Tầm quan trọng của lao động đối với phát triển du lịch
Ngành du lịch đòi hỏi lực lượng lao động lớn hơn với nhiều loại trình độ do tính

uế

chất đặc điểm của ngành có mức độ cơ giới hóa thấp và đối tượng phục vụ khách hàng
với nhu cầu rất đa dạng. Trong kinh doanh du lịch, phần lớn lao động tiếp xúc trực tiếp

H

với khách hàng và họ tham gia thực hiện các công việc nhằm đạt được các mục tiêu

tế

của doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ được cung cấp cho khách hàng không chỉ phụ
thuộc vào trình độ, kỹ năng tay nghề của người lao động mà còn phụ thuộc vào thái độ

in

nhu cầu của khách hàng.

h

làm việc của họ. Cả hai yếu tố đó của người lao động đều quyết đinh mức độ đáp ứng

Sự đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng thường chịu ảnh hưởng rất lớn

cK

của quá trình giao tiếp giữa khách hàng với nhân viên phục vụ. Mỗi một cử chỉ, hành
động, lời nói của nhân viên trực tiếp tạo ra cho khách hàng một cảm nhận, một đánh

họ

giá về chất lượng dịch vụ.

Như vậy, việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng chịu tác động chủ yếu bởi thái

Đ
ại

độ phục vụ, phẩm chất, trình độ chuyên môn của nhân viên. Điều đó chứng minh rằng
nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển ngành du lịch.
1.1.2. Các vấn đề cơ bản về động lực làm việc
1.1.2.1. Động lực làm việc
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn
tìm cách để trả lời câu hỏi tại sao người lao động làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi
này, các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực làm việc của người lao động và tìm
cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Trên thực tế có nhiều quan điểm về động lực làm việc: “Động lực của người lao
động là những nhân tố bên trong khuyến khích con người nỗ lực làm việc trong điều

11


kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân
người lao động”

[1]

.

Có quan điểm khác cho rằng “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

[2]

.

Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các nhân tố này thường xuyên thay
đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra đây một số nhân tố sau: Nhân tố thuộc về

uế

bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá nhân, nhận thức của
người lao động,...); Các nhân tố thuộc về công việc (đặc tính công việc, bố trí công

H

việc,...); Các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường (Các chính sách nhân sự, bầu văn

tế

hóa không khí của công ty, pháp luật, nội quy, quy chế,..). Các nhân tố này rất phức
tạp và đa dạng, đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả

h

năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao

in

động, vừa đạt được mục tiêu của tổ chức.

Vì vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động tham

cK

gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích thú, hưng
phấn thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mạnh mẽ cho

họ

người lao động nhưng nó cũng đồng thời làm thui chột đi mong muốn được làm việc,
được cống hiến của họ. Người quản lý phải hiểu và phân tích động cơ, động lực của
người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý để người lao động hoàn thành

Đ
ại

công việc, đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình:
- Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền.
- Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng của doanh

nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng
nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh
năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân mỗi người, khi con người ở những vị trí
khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác
nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau, vì vậy

12


cần nhà quản lý có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
1.1.2.2. Tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp của mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao

uế

động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản
lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động là gì. Việc dự đoán và kiểm

H

soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc
nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.

tế

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì

h

doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao

in

động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một
cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua

cK

trong nhân viên có ý nghĩa hết sứa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có hiệu

họ

quả và phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức. Khi người
lao động có động lực thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hết khả năng của
mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao. Vì

Đ
ại

có động lực lao động mà trong quá trình làm việc, người lao động có thể phát huy hết
khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự
hoàn thiện trong công việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao động
giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao
động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến họ gắn bó và trung thành với tổ
chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng
sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng góp phần tăng khả năng

thành công của tổ chức.

13


Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào điều
kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể đưa ra
được một kế hoạch cho công việc tạo động lực ở một tổ chức vào một giai đoạn hay
một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích kĩ về các bối
cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế của chính
tổ chức đó.

uế

1.1.2.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh này nảy sinh ngay

H

trong lòng, thúc đẩy người đó có hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một
nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động chịu đầu tư sức lực và tinh

tế

thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.

Năng suất lao động biến động theo hai biến số: năng lực và động lực làm việc và

h

có thể viết theo công thức: Năng suất lao động = năng lực*động lực.

in

Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh
nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực làm việc của người

cK

lao động có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính
sách đãi ngộ. Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ hiệu quả sẽ có thể

họ

góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của người lao động và qua đó
nâng cao năng suất của toàn công ty.
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ

Đ
ại

thống động viên có hiệu quả nhằm:
 Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất.
 Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân.
 Xác định khả năng và tăng hiểu biết của người lao động.
 Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn.
 Tạo cơ hội cho người lao động tự khẳng định mình
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của người lao động:
 Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
 Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của người lao động thực hiện.

14


 Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc người lao động thực hiện.
 Yêu cầu người lao động tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
 Làm gia tăng sự đua tranh trong nội bộ giữa các người lao động.
 Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của người lao động.
 Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
 Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những
người lao động làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.

uế

 Đối xử không công bằng với các người lao động.

1.1.2.4. Vai trò của tạo động lực làm việc

H

 Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử dụng,

tế

bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức.
Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu cơ bản là đảm bảo sự phù hợp

h

thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực - khuyến khích tính sáng tạo

in

của người lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan trọng:

cK

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản
thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.
Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực

họ

của tổ chức hay doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu

Đ
ại

của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà
thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển kinh tế quốc dân.
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ

ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu
quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động trước
hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công
việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

cũng như sự thành công của doanh nghiệp.
Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty, nâng cao

15


hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết quả thực hiện
công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động, nâng cao năng
suất lao động giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất.
Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng
như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người
lao động tại các doanh nghiệp.
1.1.4. Một số học thuyết về tạo động lực

uế

1.1.4.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ việc thỏa mãn các nhu cầu

H

theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo trật tự này, nhu cầu của con người được

họ

cK

in

h

tế

chia thành 5 bậc và theo trật tự như sau:

Đ
ại

Sơ đồ 1.1. Tháp phân cấp nhu cầu của A. Maslow

Nhu cầu về sinh học: Là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn,

nước uống, không khí…Trong tổ chức, vần đề này được phản ánh thông qua sự thỏa
mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống
của người lao động.
Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và
tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã
hội có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công
việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản...
Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc, thiết lập
16


các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc, được tham
gia vào các tổ chức. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động
giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh
nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch,
nghỉ mát...Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn
mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh
trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống

uế

độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người
sống với gia đình.

H

Nhu cầu tự trọng (được tôn trọng): Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn
trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi

tế

làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao
động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần

h

thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công

in

nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.

cK

Nhu cầu tự khẳng định (tự hoàn thiện): Là cấp độ cao nhất thể hiện qua những
nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả
về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách

họ

thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời,

Đ
ại

người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào
quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát
triển nghề nghiệp.

Maslow cho rằng : “Khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì

nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo
thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn,
nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, để
tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu
trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó”
1.1.4.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
17

[3]

.


Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: “hành động của con người bắt
đầu từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác. Song ông cho rằng con

người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển”

[4]

.

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu
cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này cần có nội dung giống như

uế

nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương

H

tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

tế

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự

in

trọng và tôn trọng người khác).

h

phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo

cK

đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm
của Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng một trong khi một nhu cầu nào đó bị
cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang

họ

thỏa nãm các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ
lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải

Đ
ại

thích khi cuộc sống khó khăn, con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ
giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
Như vậy, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà các nhà quản lý cần đưa ra các biện

pháp thúc đẩy hay cản trở nhu cầu của nhân viên để đạt được các mục tiêu mà doanh
nghiệp mong muốn.
1.1.4.3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao
gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức
18