Quản lý nhân lực tại công ty TNHH thương mại dịch vụ Hải Tâm
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.37 MB, 68 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
VŨ THỊ NGỌC
Tên đề tài:
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ HẢI TÂM
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ - MÃ SỐ: 60340410
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Họ và tên : Vũ Thị Ngọc
Khóa/lớp : QH-2013-E.CH(Khóa 22)QLKT1
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hữu Sở
Cơ quan
: Trƣờng ĐH Kinh Tế - ĐHQG Hà Nội
Hà Nội – Năm 2016
1
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi với ngƣời hƣớng dẫn khoa học
TS. Nguyễn Hữu Sở.
Kết quả luận văn là trung thực. Các tài liệu, trích dẫn đều có nguồn gốc rõ ràng và chƣa đƣợc
sử dụng làm tài liệu nghiên cứu trong các luận văn khác.
\
2
LỜI CẢM ƠN
Luận văn: „„Quản lý nhân lực tại công ty TNHH thƣơng mại dịch vụ Hải Tâm”
đƣợc hoàn thành tại Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả xin bày tỏ lời cảm
ơn sâu sắc tới TS. Nguyễn Hữu Sở đã trực tiếp hƣớng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt thời
gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các nhà khoa học giảng dạy trực tiếp tại khoa
kinh tế chính trị - chuyên ngành quản lý kinh tế đã truyền đạt cho tác giả những kiến thức
khoa học chuyên ngành trong những năm qua.
Xin gửi tới ban lãnh đạo công ty TNHH TMDV Hải Tâm, các phòng ban có liên quan
lời cảm ơn sâu sắc vì đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tác giả thu thập số liệu, tài liệu, báo cáo
liên quan đến đề tài nghiên cứu
Cuối cùng tôi xin cảm ơn đến gia đình tôi, đã luôn tạo điều kiện, bên cạnh động viên
để tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
3
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT……………………………………………………
DANH MỤC BẢNG……………………………………………………………………
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ……………………………………………………….
PHẦN MỞ ĐẦU………………………………………………………………………..
CHƢƠNG1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CÓ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC
TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIÊP.
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu ……………………………………………………
1.1.1. Những nghiên cứu nƣớc ngoài……………………………………………...........
1.1.2.Những nghiên cứu trong nƣớc ……………………………………………………
1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực…………………………..
1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực…………………………..
1.2.1. Các khái niệm…………………………………………………………………….
1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực……………………………………………………...
1.2.3. Mục tiêu quản lý nhân lực………………………………………………………
1.3. Cơ cấu tổ chức và vai trò của bộ phận quản lý nhân lực.
1.3.1. Hệ thống quản lý nhân lực………………………………………………………
1.4. Nội dung chủ yếu của quản lý nhân lực.
1.4.1. Hoạch định nhân lực……………………………………………………………
1.4.2. Phân tích công việc……………………………………………………………….
1.4.3. Quá trình tuyển dụng nhân lực:………………………………………………….
1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực:………………………………………………......
1.4.4.1. Khái niệm, vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực ……………….
1.4.4.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo…………………………………………………
1.4.5. Sắp xếp và sử dụng lao động……………………………………………………..
1.4.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc ………………………………………….
1.4.7. Thù lao lao động…………………………………………………………………
1.4.7.1 Khái niệm:……………………………………………………………………….
1.4.7.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho ngƣời lao động…………….
1.4.7.3. Các hình thức trả công…………………………………………………………
1.5. Các tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý và sử dụng nhân lực……………………
1.6. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam.
1.6.1. Môi trƣờng bên ngoài…………………………………………………………..
1.6.2. Môi trƣờng bên trong……………………………………………………………
1.6.3. Nhân tố con ngƣời………………………………………………………………
1.6.4. Nhân tố nhà quản lý……………………………………………………………..
4
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.
2.1. Phƣơng pháp
luận……………………………………………………………………………………..
2.1.1. Phƣơng pháp duy vật biện chứng………………………………………………..
2.1.2. Phƣơng pháp duy vật lich sử……………………………………………………
2.2. Những phƣơng pháp cụ thể:
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu…………………………………………………….
2.2.2 Phƣơng pháp thống kê……………………………………………………………
2.2.3. Phƣơng pháp xử lý, tổng hợp, phân tích số liệu…………………………………
2.2.4. phƣơng pháp so sánh, đối chiếu …………………………………………………
2.2.5. Phƣơng pháp tham khảo ý kiến chuyên gia………………………………………
CHƢƠNG 3.THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV HẢI
TÂM .
3.1. Những nét chung về công ty TNHH TM DV Hải Tâm
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển…………………………………………………..
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty Hải Tâm.
3.1.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh………………………………………………
3.1.2.2. Tầm nhìn………………………………………………………………………
3.1.2.3. Sứ mệnh………………………………………………………………………..
3.1.2.4.Giá trị cốt lõi……………………………………………………………………
3.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty…………………………………………………
3.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh …………………………………………………
3.2. Thực trạng cơ cấu nhân lực và quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm.
3.2.1. Thực trạng cơ cấu nhân lực trong công ty………………………………………………..
3.2.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm
3.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực………………………………………………….
3.2.2.2. Phân tích công việc……………………………………………………………..
3.2.2.3. Công tác tuyển dụng……………………………………………………………
3.2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực…………………………………………………
3.2.2.5. Thù lao lao động………………………………………………………………
3.3.Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động QLNL………………………………………
3.3.1. Đặc điểm về loại hình kinh doanh:……………………………………………….
3.3.2.Chiến lƣợc kinh doanh: …………………………………………………………...
3.3.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức: ……………………………………………………..
3.3.4. Đặc điểm về văn hóa của công ty:………………………………………………
5
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV
HẢI TÂM.
4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm trong thời
gian tới
4.1.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển chung của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm
trong thời gian tới
4.1.2. Định hƣớng và mục quan lý nhân lực của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm đến
năm 2020
4.2. Giải pháp quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty Hải
Tâm…………………………………………………………………….
4.2.2. Phân tích công việc ………………………………………………………………
4.2.3.Hoàn thiện công tác tuyển dụng……………………………………………….
4.2.4. Nâng cao chất lƣợng đào tạo……………………………………………………...
4.2.5. Trả lƣơng, thƣởng phạt, và các chế độ đãi ngộ hợp lý……………………………
4.2.6. Tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên…………………
…………………………………………………………………………………………..
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1
TMDV
Thƣơng mại dịch vụ
2
DN
Doanh nghiẹp
3
NNL
Nguôn nhân lực
4
QL
Quản lý
5
QLNL
Quản lý nhân lực
6
QLNNL
Quản lý nguồn nhân lực
7
NSLĐ
Năng suất lao động
8
LĐ
Lao động
9
CLNNL
Chất lƣợng nguồn nhân lƣc
10
BP
Bộ phận
11
KHH
Kế hoạch hóa
12
NLĐ
Ngƣời lao động
13
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
6
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ QLNL
Bảng 3.1.Tổng hợp kết quả kinh doanh 03 năm từ (2011-2013)
Bảng 3.2.Bảng thống kê về số lƣợng, trình độ, giới tính nhân lực tại công ty từ 2011-2013
Bảng 3.3: Bảng thống kê về tuổi lao động đến 2013
Bảng 3.4: Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2013
Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo địa phƣơng
Bảng 3.6: Lƣơng bình quân của CBCNV /01 tháng
Bảng 3.7: Mức hƣởng % doanh thu và phụ cấp hàng tháng của CBCNV công ty
7
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1. Chức năng của BP/phòng nhân sự
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định NNL
Sơ đồ 1.3: Mô tả công việc
Sơ đồ 1.4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực
Sơ đồ 1.5. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty.
Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty Hải Tâm
8
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc vào việc khai thác và sử dụng hiệu
quả các nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Cũng chính vì thế
công tác quản lý nhân lực là một trong những hoạt động đóng vai trò quan trọng trong hoạt
động quản trị của doanh nghiệp để nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh
hội nhập và sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, việc đổi mới, hoàn thiện quản lý nhân lực luôn
là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp.
Công ty TNHH TM DV Hải Tâm là một doanh nghiệp kinh doanh thƣơng mại dịch vụ, sản
xuất nội thất, vật liệu xây dựng. Từ khi thành lập (năm 1998) công ty đã đạt đƣợc những kết
quả quan trọng trong việc mở rộng sản xuất và thị trƣờng. Tuy nhiên, trƣớc sức ép cạnh tranh
ngày càng lớn đòi hỏi công ty cần phải tiếp tục đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý nhân
lực. Do vậy, đề tài sẽ có ý nghĩa tham khảo cao cho việc đề ra các chính sách, giải pháp phù
hợp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm
trong thời gian tới
Đề tài: “ Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm’’có nội dung phù hợp
với chuyên ngành Quản lý kinh tế.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại Công ty.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trong các năm
2011-2013
- Đề xuất định hƣớng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực, giúp cho Công ty có đƣợc đội ngũ lao động chất lƣợng cao trong thời gian tới
3.Câu hỏi nghiên cứu của đề tài:
- Nhân lực là gì? Thế nào là quản lý nhân lực?
- Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm hiện nay
nhƣ thế nào?
- Cần phải làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH TMDV
Hải Tâm .
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: Những vấn đề về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH TM DV Hải Tâm.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại Công ty TNHH TM DV Hải Tâm.
+ Về thời gian: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm 2011-2013
5. Kết cấu của luận văn:
9
Luận văn nghiên cứu về đề tài: Quản lý nhân lực tại công ty TNHH thương mại
dịch vụ Hải Tâm”có kết cấú gồm 4 chƣơng
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân
lực.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty Hải
Tâm.
Ngoài phần mục lục mở đầu, kết luận, nội dung luận văn bao gồm 04 chƣơng .
10
Chương 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
QUẢN LÝ NHÂN LỰC .
1.1 . Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của cách mạng khoa học công nghệ
hiện đại, kinh tế trí thức và toàn cầu hoá, các nƣớc ngày càng chú ý đến phát
triển nguồn nhân lực. Vấn đề nhân lực và quản lý nhân lực hiện nay thu hút nhiều nhà khoa
học, nhà nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, trên nhiều lĩnh vực khoa học quan tâm nghiên
cứu.
1.1.1. Những nghiên cứu nƣớc ngoài.
Giáo sƣ tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ
thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là
những con ngƣời có học vấn cao, đƣợc đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm
việc có hiệu quả....
Dƣới góc độ là một chuyên gia nghiên cứu về nguồn nhân lực (NNL) cũng nhƣ là một
nhà quản lý, Susan Healthfield đã đƣa ra những tiêu chí đƣợc coi là thƣớc đo về chất lƣợng
nguồn nhân lực (CLNNL) trong doanh nghiệp (DN) bao gồm: sự nhận thức, kỹ năng làm
việc, ứng dụng công nghệ,thái độ, sự tin tưởng, sự nhạy cảm, đặc tính cá nhân.. NNL[146].
Đây hoàn toàn là cách đánh giá những nghiên cứu về NNL với tri thức, phong cách làm việc,
suy nghĩ và hành động dựa trên môi trƣờng làm việc hiện đại và phát triển. Trong cách đánh
giá này đề cao ý thức, văn hóa, kỷ luật lao động ( LĐ) tốt dẫn đến nắm bắt, nhận thức và hội
tụ đƣợc các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho sự thực hiện công việc của NNL hiện đại.
Trong cách nhìn nhận này cũng đề cao những tƣ tƣởng và giá trị cá nhân, những cảm nhận
của bản thân mỗi ngƣời về ý nghĩa của cuộc sống và những hoạt động để đƣợc xã hội công
nhận công hiến của NNL. Tuy nhiên, nhƣợc điểm của sự đánh giá này ở chỗ: những giá trị về
mặt tƣ tƣởng này không phải bất cứ một ngƣời nào, ở bất kỳ tầm nhận thức nào cũng có thể
hiểu rõ đƣợc tƣ tƣởng và giá trị đó.
Một nghiên cứu của William R.Racey trong cuốn The Human Resources Glossary: The
Complete Desk Reference for HR Executives, Managers, and Practitioners (1991) đã nhìn
nhận; NNL của tổ chức là tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, là tài sản của tổ
chức đó nhưng không giống tài lực hay vật lực, mà tài sản này biết tạo ra các mối quan hệ,
giao dịch và làm giàu cho tổ chức[153]. Chính vì có quan niệm nhƣ vậy nên việc đánh giá tài
sản đó có chất lƣợng hay không thì phải có kiến thức để làm việc, có ý thức làm việc để tạo ra
của cải làm giàu cho tổ chức.
Tác giả Gill Palmer – Trƣờng đại học Wollongong (New South Wales, Australia), Bà đã
có rất nhiều nghiên cứu khoa học khác nhau. Đặc biệt trong cuốn British Industrial
11
Relations(1993) cùng với tác giả Howard F.Gospel, đã tìm hiểu mối quan hệ giữa người LĐ
và người sử dụng LĐ trongquan hệ LĐ ở Anh và đánh giá về CLNNL thông qua mối quan hệ
đó[132]. Tuy nhiên, mỗi quốc gia lại có môi trƣờng, điều kiện sống và làm việc, tốc độ phát
triển kinh tế không giống nhau nên các đánh giá mang tính chất tham khảo, áp dụng trong
từng thời kỳ hoặc thời điểm nhất định.
Ian Saunders – Trƣờng Queensland University of Technology trong đề tài nghiên cứu
Understanding quality leadership(1996) đã chỉ ra các đặc điểm để đánh giá NNL nhƣng chủ
yếu là NNL quản lý. Ông cho rằng nếu người quản lý làm tốt chức năng và vai trò lãnh đạo
của mình thì các nhân viên khác sẽ phục tùng và làm theo. Nếu ngƣời quản lý không thực
hiện đƣợc đầy đủ, nghiêm túc vai trò của mình thì việc nhân viên thực hiện không chuẩn,
không sáng tạo không thể đổ lỗi cho nhân viên 133].
1.1.2. Những nghiên cứu trong nƣớc .
PGS.TS. Phùng Rân với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán tổng hợp cần có lời
giải đồng bộ”[92]đã trăn trở với vấn đề CLNNL đã đƣa ra nhận định rằng: sự hƣng thịnh hay
suy vong của một quốc gia (mang tầm vĩ mô) hay sự thành công của một tổ chức (tầm vi mô)
đều dựa vào NNL và trình độ có đƣợc của NNL đó.
Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí Minh”[7],
[2], trang 44
Nguyễn Thu Phƣơng (2014), Quản lý nhân lực tại công ty Cokyvina, Luận văn thạc sỹ,
Trƣờng Đại học Kinh Tế - ĐH Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã làm rõ thêm cơ sở lý luận và
thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá, phân tích công tác
QLNL tại công ty Cokyvina, qua đó đã phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại công
ty Cokyvina. Từ đó đƣa ra những giải pháp tăng cƣờng quản lý NL tại công ty giai đoạn
2014-2020
Tác giả T.S Phạm Quý Long: “quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp Nhật Bản, bài học
kinh nghiệm cho doanh nhân Việt Nam” Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội - 2008, đã đƣa ra mô
hình quản lý NNL trong doanh nghiệp Nhật Bản, khả năng và điều kiện vận dụng kinh
nghiệm quản lý NNL của Nhật Bản ở doanh nghiệp VN.
Đề tài “Phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ của Việt Nam ( VN) trong quá trình hội
nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã phân tích, đánh giá thực tiễn để hiểu rõ
những mặt đƣợc và chƣa đƣợc về phát triển NNL trong các DN vừa và nhỏ ở VN
Luận án tiến sĩ “ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngành hàng không Việt Nam đến
năm 2015” của nghiên cứu sinh (NCS) Nguyễn Thanh Bình – ĐH kinh tế HCM (2007). NCS
đã chỉ ra cách thức vận dụng mô hình quản trị NNL vào điều kiện của Việt Nam và đƣa ra
giải pháp căn bản quản trị con ngƣời cho ngành hàng không phát triển.
1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực
12
1.2.1. Các khái niệm
Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực.
Nhân lực là sức lực nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức
lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ
nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức lao động.
Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phƣơng,
một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ, năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, tâm lực) và tính
năng động xã hội của con ngƣời thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con
ngƣời biến thành nguồn vốn con ngƣời đáp ứng yêu cầu phát triển.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu
thành về số lƣợng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội,
sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.
Các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con ngƣời không chỉ đơn thuần là lực lƣợng
lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá
nhân trong một cộng đồng, một quốc gia đƣợc đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào
quá trình phát triển xã hội.
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) đƣợc hiểu nhƣ khái niệm "nguồn lực
con ngƣời". Khi đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ điều hành, thực thi chiến lƣợc phát triển kinh
tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao
động và những ngƣời ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn đƣợc gọi là
nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những ngƣời từ độ tuổi lao động
trở lên có khả năng và nhu cầu lao động đƣợc gọi là lực lƣợng lao động.
Nhƣ vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhƣng ta có thể xem khái niệm
nguồn nhân lực trên hai góc độ:
-
Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động.
-
Nguồn nhân lực doanh nghiệp: nguồn nhân lực doanh nghiệp chính là số ngƣời có tên
trong danh sách của doanh nghiệp và đƣợc doanh nghiệp trả lƣơng.
Khái niệm quản lý nhân lực có thể đƣợc trình bày ở nhiều giác độ khác nhau.
Quản lý nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của Quản lý nhân lực, còn có thể hiểu Quản lý nhân lực là việc tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực
thông qua tổ chức của nó.
13
Dù ở giác độ nào thì Quản lý nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng.
Đối tƣợng của Quản lý nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các quyền lợi,
nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của Quản lý nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với ngƣời lao động. Nói cách khác, quản lý nhân
lực chịu trách nhiệm về việc đƣa con ngƣời vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công
việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản lý nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan
hệ về việc làm. Chất lƣợng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ
chức và của các công nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu của mình.
Quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo – phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên.
1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực.
Quản lý nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp (DN) , giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát
triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò con ngƣời là yếu tố
cấu thành tổ chức, vận hành tổ chức, quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là một
trong những nguồn lực không thể thiếu của mọi tổ chức. Quản lý nhân lực tốt thì thì các
nguồn lực khác sẽ hiệu quả. Ngƣợc lại, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả
nếu tổ chức không quản lý tốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện
bởi con ngƣời.
Trong bối cảnh nền kinh tế nƣớc ta hiện nay thì QLNL có vai trò ngày càng tăng vì
những lý do sau:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các tổ chức nói chung và các DN nói riêng buộc phải
cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con ngƣời là quyết định. Việc tìm đúng ngƣời phù hợp để
giao việc, đúng cƣơng vị là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở”
buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động
nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang đƣợc mọi giới quan tâm.
Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học đƣợc cách giao dịch với ngƣời
khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết
14
cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi
kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng
lao động, nâng cao chất lƣợng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
1.2.3. Mục tiêu quản lý nhân lực.
Mục tiêu chủ yếu của QLNL là nhằm đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức
trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt đƣợc
các mục tiêu của DN. Nhƣ vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân lực trong quản
lý doanh nghiệp? rõ ràng c
- Giúp cho tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu của mình
- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lƣợng lao động một cách có hiệu quả
- Cung cấp cho tổ chức những ngƣời lao động đƣợc đào tạo tốt và có động cơ mạnh
mẽ
- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tụy với doanh nghiệpâu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong DN.
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động
Ðể đạt đƣợc mục tiêu này quản lý nhân sự phải thực hiện những mục tiêu sau:
Mục tiêu xã hội.
Bên cạnh những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hƣớng tới mục tiêu xã hội. Tìm
hiểu các nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn đƣợc các lợi ích xã hội, có nhƣ vậy tổ chức ới
tồn tại đƣợc lâu dài.
Mục tiêu tổ chức.
Quản lý nhân sự nhằm mục đích sử dụng hiệu quả nhất sức lao động để tăng năng suất
cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu.
Mục tiêu chức năng, nhiệm vụ .
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì vậy các phòng ban phải thực
hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các bộ phận khác thực hiện mục
tiêu chung của tổ chức.
Mục tiêu cá nhân.
Muốn đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt
đƣợc mục tiêu cá nhân của họ, phải giúp đỡ, bồi dƣỡng kịp thời và tạo điều kiện cả về vật
chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động phát huy khả năng của bản thân họ. Khi thỏa mãn đƣợc
nhu cầu cá nhân thì họ mới cống hiến hết mình cho tổ chức, đó là tâm lý chung của tất cả
ngƣời lao động.
15
Bảng 1.1. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ QLNL
CÁC MỤC TIÊU CỦA QLNL
CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ
1. Mục tiêu xã hội
- Tuân theo pháp luật
- Các dịch vụ theo yêu cầu
- Mối tƣơng quan giữa công đoàn và cấp
quản trị
2. Mục tiêu tổ chức
- Hoạch định
- Tuyển mộ
- Tuyển chọn
- Đào tạo và phát triển
- Đánh giá
- Sắp xếp
- Các hoạt động kiểm tra
3. Mục tiêu chức năng, nhiệm vụ
- Đánh giá
- Sắp xếp
- Các hoạt động kiểm tra
4. Mục tiêu cá nhân
- Đào tạo và phát triển
- Đánh giá
- Sáp xếp
- Lƣơng bổng
- Các hoạt động kiểm tra.
(Nguồn: tổng hợp)
1.3. Cơ cấu tổ chức và vai trò của bộ phận quản lý nhân lực.
1.3.1. Hệ thống quản lý nhân lực.
Trong quản lý (QL) không có cơ cấu tổ chức nào là cơ cấu tốt nhất và hoàn chỉnh
nhất. Tổ chức (TC) tốt là tổ chức năng động. Mặc dù mục tiêu QLNL ở mỗi TC đều nhƣ
nhau, nhƣng với TC có quy mô và tính phức tạp khác nhau thì cách tiếp cận QLNL để đạt
mục tiêu đặt ra thƣờng có sự khác nhau. Quy mô của bộ phận chuyên trách về nhân lực (NL)
tùy thuộc vào quy mô của tổ chức, hệ thống QLNL có xu hƣớng biến đổi khi TC mở rộng quy
mô và trở nên phức tạp.
Đối với các TC có quy mô nhỏ: Hệ thống QLNL trong các tổ chức này thƣờng hiếm
có bộ phận chuyên môn hóa. Công tác QLNL thƣờng đƣợc kiêm nhiệm bởi luôn ngƣời quản
16
lý, điều hành TC. Ngƣời quản lý điều hành sẽ thực hiện toàn bộ công việc từ QL sản xuất,
bán hàng, tài chính cho đến QLNL.
Đối với TC có quy mô trung bình: Khi TC phát triển đến quy mô trung bình, số lƣợng
NL bắt đầu đông hơn, chức năng QLNL đòi hỏi cần đƣợc tách ra. Mặc dầu vậy, các nhà
QLNL phải thực hiện hầu hết các hoạt động QL mà rất ít có sự chuyên môn hóa.
Đối với TC có quy mô trung bình lớn: Các nhà QLNL đƣợc chuyên môn hóa theo các
hoạt động nhƣ: biên chế, chế độ, trả lƣơng..có nghĩa là lúc này bộ phận (BP) QLNL phải
đƣợc chia thành nhiều ban chuyên môn dƣới quyền một trƣởng ban, hay mỗi chức năng
chuyên môn đƣợc phụ trách bởi một chuyên viên.
Đối với TC có quy mô lớn: QLNL đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên
sâu hơn. Nhƣ BPQL chế độ, chính sách; BP tuyển dụng, BP tiền công...sau nhà QLNL cấp
cao nhất có các chuyên viên bổ trợ. Trƣởng BP. QLNL sẽ liên hệ chặt chẽ với ngƣời QL
chung của tổ chức để thiết lập nên các chiến lƣợc và chính sách của TC.
1.3.2. Vai trò của BP. QLNL
Trong TC ngƣời quản lý BP.NL cũng nhƣ những ngƣời QL các bộ phận khác đều
thực hiện chức năng hoạch định – tổ chức – kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực
tuyến của mình. Quan trọng hơn BP.QLNL có vai trò đƣa ra các chiến lƣợc và các chính
sách, cố vấn, tƣ vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra giám sát các BP khác để đảm bảo thực hiện
các chính sách và chƣơng trình, hoạt động về NL.
Sơ đồ 1.1. Chức năng của BP/phòng nhân sự
Với vai trò và quyền hạn trên, yêu cầu các quản trị viên nhân lực phải đƣợc đào tạo để
nắm vững các kiến thức chuyên môn, các kỹ năng về nhân lực cũng nhƣ am hiểu rõ về tổ
chức của mình, đặc biệt hơn phải có tâm huyết với ngƣời lao động.
1.4. Nội dung chủ yếu của quản lý nhân lực.
Quản lý nhân lực là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp bao gồm thực hiện các
nội dung cơ bản sau:
1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra
các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số
17
lƣợng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng
suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện
trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách
kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa
chọn chiến lược
Phân tích hiện trạng quản lý
nhân lực
Dự báo/ phân tích công
việc
Dự báo/ xác định nhu cầu
nhân lực
Phân tích cung cầu, khả năng
điều chỉnh
Chính sách
kế hoạch, chương trình
Thực hiện: thu hút, đào tạo – phát triển, trả công
Kích thích quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá tình hình hoạt động
“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí
Minh”[7], [2], trang 44.
1.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần phải xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc
và bảng tiêu chuẩn công việc.
18
Sơ đồ 1.3: Mô tả phân tích công việc
Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc
Tuyển dụng
chọn lựa
Đào tạo, huấn
luyện
Bảng tiêu chuẩn công
việc
Đánh giá nv
Xác định giá trị
công việc
Trả công khen
thưởng
“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí
Minh”[7], [2], trang 72.
Ý nghĩa của phân tích công việc:
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc nhƣ
các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế nào và tại sao, các loại
máy móc, trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với
cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
- Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng, phát
triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
- Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo cơ sở xác
định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hƣởng có hại, cung cấp trang
thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho ngƣời lao động
- Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán thù lao lao động,
hiệu quả công việc, thành tích của ngƣời lao động khi thực hiện công việc
1.4.3. Quá trình tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng
nhƣ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn với mục tiêu xuất
phát từ kế hoạch lao động của ngƣời tuyển dụng.
- Cần phải tuyển chọn đƣợc những ngƣời phù hợp với công việc cả về chuyên môn nghiệp
vụ, tƣ cách đạo đức, sở thích, cá tính của ngƣời lao động, yêu thích công việc mình làm.
- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh đƣợc những rủi ro, khi tuyển
ngƣời không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh. Từ đó là
điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý nguồn lực khác.
- Công tác quản trị nhân lực đƣợc tiến hành qua các bƣớc:
19
+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng.
+ Phân tích những công việc cần ngƣời, đƣa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn.
+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự.
+ Tiến hành các bƣớc tuyển chọn
+ Tiếp nhận ngƣời tuyển chọn.
- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và nguồn
bên ngoài.
+ Nguồn bên trong: Là những ngƣời đang làm trong doanh nghiệp nhƣng muốn thuyên
chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ đƣợc nguồn nội bộ, các nhà
quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về
mỗi nhân viên đƣợc thu thập, cập nhật dƣới dạng các bảng tóm tắt và lƣu trữ trong hồ sơ. Đó
là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng nhƣ những sở thích cá nhân
khác, các kỹ năng và năng lực làm việc của mỗi ngƣời.
+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trƣờng Đại học, Cao
đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp nguồn nhân
lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổ chức
liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ ngƣời lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về
doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm đƣợc những ứng
cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trƣờng.
+ Qua các cơ quan tuyển dụng: Thị trƣờng lao động phát triển thì càng có nhiều tổ chức
chuyên trách về tuyển dụng nhân sự nhƣ các Trung tâm tƣ vấn việc làm, tuỳ theo các hình
thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các khâu tuyển dụng thông qua các
Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần ngƣời.
+ Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những ngƣời quen biết giới thiệu.
- Tuyển ngƣời vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp.
- Yêu cầu của tuyển ngƣời vào làm việc trong doanh nghiệp phải là: tuyển chọn những ngƣời
có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công
tác tốt.
- Tuyển đƣợc những ngƣời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp.
- Tuyển đƣợc những ngƣời có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm
vụ đƣợc giao.
- Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó
sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.
- Tuyển chọn nhân lực đƣợc tiến hành qua nhiều phƣơng pháp trắc nghiệm.
- Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân cách
20
1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực:
1.4.4.1.Khái niệm, vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay
huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên.
- Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho doanh nghiệp
giành đƣợc thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị trƣờng, thực tế đã chứng minh
rằng đầu tƣ vào yếu tố con ngƣời mang lại hiệu quả cao nhất. Sau đó mới tới sự đầu tƣ trang
thiết bị mới, nhất là với các doanh nghiệp thƣơng mại.
- Đào tạo là củng cố những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng cho ngƣời
lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm, bồi dƣỡng tay nghề, kỹ năng làm
việc của ngƣời lao động, để họ hoàn thành trong công việc.
- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh nghiệm nhằm
hoàn thiện hơn những công việc của ngƣời lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm
việc có hiệu quả hơn trong công việc.
- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của
doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững
kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chức
năng họ đƣợc giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao, tránh tình
trạng quản lý lỗi thời. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu
cầu phát triển cho nhân viên.
- Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu có tồn tại hay phát triển
của tổ chức hay doanh nghiệp đó.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả
sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm.
1.4.4.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả đào tạo thƣờng đƣợc đánh giá qua hai giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa đào tạo?
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đƣợc vào trong thực tế để
thực hiện công việc nhƣ thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn một không khó, nhƣng để đánh giá hiệu quả của
toàn khoá học là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực tế học viên đã lĩnh hội rất
tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chƣơng trình đào tạo,
21
nhƣng không áp dụng đƣợc gì trong thực hiện công việc. Để tránh các lãng phí trong đào tạo,
sau một phần hoặc toàn bộ chƣơng trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo,
xem xét lại các mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đƣa ra những điều chỉnh thích
hợp nhằm năng cao hiệu quả của các chƣơng trình đào tạo.
1.4.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại
của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa
vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lƣơng của
nhân viên.
- Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan
đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn
biết đƣợc các nhận xét, đánh giá của ngƣời chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của
mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho
nhân viên.
- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót
trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện
công việc đƣợc tiến hành theo ba bƣớc:
Bƣớc 1. Xác định công việc:
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên
- Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên.
Bƣớc 2. Đánh giá việc thực hiện công việc:
Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên
với tiêu chuẩn mẫu. Trong bƣớc này có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện
công việc khác nhau nhƣ: Phƣơng pháp xếp hạng, Phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp
22
bảng điểm, phƣơng pháp quan sát hành vi, Phƣơng pháp lƣu giữ, Phƣơng pháp phân tích định
lƣợng.
Bƣớc 3. Cung cấp thông tin phản hồi:
Thông tin phản hồi có thể thực hiện một lần khi đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có
thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của
nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc. Các công việc rất đa
dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc
theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công
nhân. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các các nhân viên khác rất phức tạp, khó
chính xác và thƣờng sử dụng những phƣơng pháp cần thiết.
1.4.6. Sắp xếp và sử dụng lao động.
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chƣa đủ để đảm bảo phát huy chất lƣợng của đội ngũ
ngƣời lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động
của bộ máy quản lý. Việc bố trí ngƣời lao động cũng nhƣ cán bộ quản lý phải đƣợc thể hiện ở
kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính
có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.
Mục đích.
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ngƣời lao
động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện công việc. Đảm bảo cho
mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí ngƣời lao động
Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp đƣợc đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp
cho phù hợp. Mọi công việc đều do ngƣời đƣợc đào tạo phù hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hƣớng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp ngƣời lao động đi sâu nghề
nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi ngƣời cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời
gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đƣợc gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý
cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm.
Phƣơng pháp sắp xếp
Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.
23
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngƣời lao động cấp trên có
thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể.
Cách thi tuyển tƣơng tự nhƣ thi tuyển công chức. Ngay cả với cƣơng vị lãnh đạo cũng có thể
áp dụng phƣơng pháp thi tuyển.
Việc sắp xếp ngƣời lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề
nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng ngƣời lao động trong thực hiện công việc. Việc phân
công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý.
1.4.7. Thù lao lao động
1.4.7.1 Khái niệm: Thù lao lao động là tất cả các khoản thu nhập mà ngƣời lao động nhận
đƣợc thông qua quan hệ làm việc giữa họ với tổ chức.
*Về cơ cấu, thù lao lao động bao gồm 2 phần sau:
+Thù lao cơ bản: Là phần thù lao cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc một cách
hàng kỳ dƣới dạng tiền công hay tiền lƣơng, phần thù lao này đƣợc trả trên cơ sở của loại
công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ thâm niên của ngƣời lao động.
Tiền lương: Là số tiền trả cho ngƣời lao động một cách cố định và thƣờng xuyên
theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).
Tiền công là số tiền trả cho ngƣời lao động tùy thuộc vào số lƣợng thời gian làm việc
thực tế( giờ, ngày), hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra, hay tùy theo khối lƣợng công
việc hoàn thành.
+Các khuyến khích: Là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lƣơng, tiền công trả cho
ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc của mình( nhƣ nâng cao năng suất lao động, giảm
chi phí nguyên liệu, tăng lợi nhuận định mức...)
Tiền thƣởng là khoản tiền bổ sung thêm cho tiền lƣơng để đãi ngộ thỏa đáng cho
ngƣời lao động khi họ đạt đƣợc thành tích trong côngviệc. Có nhiều hình thức thƣởng:
thƣởng năng suất lao động, thƣởng sáng kiến, thƣởng theo kết quả hoạt động của tổ chức,
thƣởng đảm bảo ngày công...
Phúc lợi và dịch vụ cho ngƣời lao động: Là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng
hỗ trợ cho cuộc sống của ngƣời lao động. Phúc lợi cho nguồn nhân lực là khoản tiền bù đắp
khác với tiền lƣơng hoặc tiền thƣởng. Phúc lợi có tác dụng động viên tinh thần của ngƣời lao
động vì thông qua các loại phúc lợi nhƣ: bảo hiểm trợ cấp xã hội và các khoản tiền bù đắp
khác sẽ làm cho họ gắn bó hơn với tổ chức, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tăng
năng suất lao động. Bên cạnh đó, phúc lợi và dịch vụ cho ngƣời lao động còn thực hiện chức
năng xã hội của tổ chức với ngƣời lao động và đáp ứng đòi hỏi của công đoàn và nâng cao vai
trò điều chỉnh của nhà nƣớc.
24
Một tổ chức có thể cung cấp các dịch vụ và phúc lợi sau:
-Phúc lợi và dịch vụ về tài chính: loại phúc lợi và dịch vụ này nhằm giúp đỡ ngƣời lao
động và gia đình họ về tài chính, liên quan trực tiếp đến tài chính cá nhân của họ.
-Phúc lợi và dịch vụ nghề nghiệp: là hình thức lấy nhân lực của mình để phục vụ cho
tổ chức không mất tiền nhƣ: các dịch vụ tƣ vấn cho ngƣời lao động, phúc lợi y tế, tổ chức hệ
thống nghiên cứu, truy cập thông tin...
-Dịch vụ giải trí: sau những giờ làm việc căng thẳng các tổ chức tạo cho nhân viên của
mình những cơ hội để họ sử dụng thời gian nhàn rỗi của mình một cách bổ ích, tạo điều kiện
cho nghỉ ngơi nhƣ: các chƣơng trình thể thao, các chƣơng trình xã hội nhƣ picnic, nghỉ mát...
-Dịch vụ nhà cửa và giao thông đi lại: để tạo điều kiện cho nhân viên đi lại, ăn ở, làm
việc một cách thuận lợi tổ chức tạo điều kiện về nhà cửa và giao thông đi lại cho ngƣời lao
động nhƣ: phân phối hoặc bán nhà cho ngƣời lao động với giá cả hợp lý; trợ cấp đi lại hoặc
đƣa đón ngƣời lao động.
-Các dịch vụ và phúc lợi theo quy đinh của pháp luật nhƣ: bảo hiểm xã hội, chăm sóc
y tế...
Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức. Mục
tiêu chung của hệ thống thù lao lao động là thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi,
kích thích động viên nhân viên, đáp ứng yêu cầu luật pháp. với những mục tiêu cơ bản đó,
các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệ thống thù lao của mình.
1.4.7.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho ngƣời lao động.
*Văn hóa tổ chức:
Các tổ chức quan niệm trả công lao động vừa là chi phí ( giá cả của sức lao động) vừa
là tài sản ( sức lao động đóng góp cho tổ chức). Văn hóa tổ chức là nhân tố tác động rất lớn
đến việc trả công. Một tổ chức có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh,
thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trƣờng.
*Thị trƣờng lao động:
Thị trƣờng lao động không phải chỉ là vùng địa lý nơi tổ chức đó hoạt động mà bất kỳ
vùng địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển lao động. Vì vậy, trả công cho lao động ở những
vùng khác nhau sẽ có sự khác biệt rất lớn, thí dụ giữa nông thôn và thành thị, giữa thành phố
lớn và thành phố nhỏ. Ngƣời quản lý phải nhận thức đƣợc sự khác biệt này để thiết lập hệ
thống trả công lao động hợp lý.
*Các yếu tố thuộc về công việc:
Công việc mà ngƣời lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc
trả công cho lao động. Khi trả công, các tổ chức chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của
công việc.
25
