Quản lý nhân lực tại công ty TNHH thương mại dịch vụ hải tâm (tóm tắt trích đoạn)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ NGỌC

Tên đề tài:
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ HẢI TÂM

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ - MÃ SỐ: 60340410
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Họ và tên : Vũ Thị Ngọc
Khóa/lớp : QH-2013-E.CH(Khóa 22)QLKT1
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hữu Sở
Cơ quan

: Trƣờng ĐH Kinh Tế - ĐHQG Hà Nội

Hà Nội – Năm 2016

1


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT……………………………………………………
DANH MỤC BẢNG……………………………………………………………………
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ……………………………………………………….
PHẦN MỞ ĐẦU………………………………………………………………………..

CHƢƠNG1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CÓ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC
TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIÊP.
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu ……………………………………………………
1.1.1. Những nghiên cứu nƣớc ngoài……………………………………………...........
1.1.2.Những nghiên cứu trong nƣớc ……………………………………………………
1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực…………………………..
1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực…………………………..
1.2.1. Các khái niệm…………………………………………………………………….
1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực……………………………………………………...
1.2.3. Mục tiêu quản lý nhân lực………………………………………………………
1.3. Cơ cấu tổ chức và vai trò của bộ phận quản lý nhân lực.
1.3.1. Hệ thống quản lý nhân lực………………………………………………………
1.4. Nội dung chủ yếu của quản lý nhân lực.
1.4.1. Hoạch định nhân lực……………………………………………………………
1.4.2. Phân tích công việc……………………………………………………………….
1.4.3. Quá trình tuyển dụng nhân lực:………………………………………………….
1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực:………………………………………………......
1.4.4.1. Khái niệm, vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực ……………….
1.4.4.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo…………………………………………………
1.4.5. Sắp xếp và sử dụng lao động……………………………………………………..
1.4.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc ………………………………………….
1.4.7. Thù lao lao động…………………………………………………………………
1.4.7.1 Khái niệm:……………………………………………………………………….
1.4.7.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho ngƣời lao động…………….
1.4.7.3. Các hình thức trả công…………………………………………………………
1.5. Các tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý và sử dụng nhân lực……………………
1.6. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam.
1.6.1. Môi trƣờng bên ngoài…………………………………………………………..
2

1.6.2. Môi trƣờng bên trong……………………………………………………………
1.6.3. Nhân tố con ngƣời………………………………………………………………
1.6.4. Nhân tố nhà quản lý……………………………………………………………..
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.
2.1. Phƣơng pháp
luận……………………………………………………………………………………..
2.1.1. Phƣơng pháp duy vật biện chứng………………………………………………..
2.1.2. Phƣơng pháp duy vật lich sử……………………………………………………
2.2. Những phƣơng pháp cụ thể:
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu…………………………………………………….
2.2.2 Phƣơng pháp thống kê……………………………………………………………
2.2.3. Phƣơng pháp xử lý, tổng hợp, phân tích số liệu…………………………………
2.2.4. phƣơng pháp so sánh, đối chiếu …………………………………………………
2.2.5. Phƣơng pháp tham khảo ý kiến chuyên gia………………………………………
CHƢƠNG 3.THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV HẢI
TÂM .
3.1. Những nét chung về công ty TNHH TM DV Hải Tâm
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển…………………………………………………..
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty Hải Tâm.
3.1.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh………………………………………………
3.1.2.2. Tầm nhìn………………………………………………………………………
3.1.2.3. Sứ mệnh………………………………………………………………………..
3.1.2.4.Giá trị cốt lõi……………………………………………………………………
3.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty…………………………………………………
3.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh …………………………………………………
3.2. Thực trạng cơ cấu nhân lực và quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm.
3.2.1. Thực trạng cơ cấu nhân lực trong công ty………………………………………………..
3.2.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm
3.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực………………………………………………….

3.2.2.2. Phân tích công việc……………………………………………………………..
3.2.2.3. Công tác tuyển dụng……………………………………………………………
3.2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực…………………………………………………
3.2.2.5. Thù lao lao động………………………………………………………………
3.3.Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động QLNL………………………………………
3.3.1. Đặc điểm về loại hình kinh doanh:……………………………………………….
3


3.3.2.Chiến lƣợc kinh doanh: …………………………………………………………...
3.3.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức: ……………………………………………………..
3.3.4. Đặc điểm về văn hóa của công ty:………………………………………………
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV
HẢI TÂM.
4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm trong thời
gian tới
4.1.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển chung của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm
trong thời gian tới
4.1.2. Định hƣớng và mục quan lý nhân lực của công ty TNHH TM VÀ DV Hải Tâm đến
năm 2020
4.2. Giải pháp quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty Hải
Tâm…………………………………………………………………….
4.2.2. Phân tích công việc ………………………………………………………………
4.2.3.Hoàn thiện công tác tuyển dụng……………………………………………….
4.2.4. Nâng cao chất lƣợng đào tạo……………………………………………………...
4.2.5. Trả lƣơng, thƣởng phạt, và các chế độ đãi ngộ hợp lý……………………………
4.2.6. Tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên…………………
…………………………………………………………………………………………..
KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

4


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc vào việc khai thác và sử dụng hiệu
quả các nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Cũng chính vì thế
công tác quản lý nhân lực là một trong những hoạt động đóng vai trò quan trọng trong hoạt
động quản trị của doanh nghiệp để nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh
hội nhập và sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, việc đổi mới, hoàn thiện quản lý nhân lực luôn
là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp.
Công ty TNHH TM DV Hải Tâm là một doanh nghiệp kinh doanh thƣơng mại dịch vụ, sản
xuất nội thất, vật liệu xây dựng. Từ khi thành lập (năm 1998) công ty đã đạt đƣợc những kết
quả quan trọng trong việc mở rộng sản xuất và thị trƣờng. Tuy nhiên, trƣớc sức ép cạnh tranh
ngày càng lớn đòi hỏi công ty cần phải tiếp tục đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý nhân
lực. Do vậy, đề tài sẽ có ý nghĩa tham khảo cao cho việc đề ra các chính sách, giải pháp phù
hợp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm
trong thời gian tới
Đề tài: “ Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm’’có nội dung phù hợp
với chuyên ngành Quản lý kinh tế.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại Công ty.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trong các năm
2011-2013
- Đề xuất định hƣớng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực, giúp cho Công ty có đƣợc đội ngũ lao động chất lƣợng cao trong thời gian tới
3.Câu hỏi nghiên cứu của đề tài:
- Nhân lực là gì? Thế nào là quản lý nhân lực?

- Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Hải Tâm hiện nay
nhƣ thế nào?
- Cần phải làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH TMDV
Hải Tâm .
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: Những vấn đề về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH TM DV Hải Tâm.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại Công ty TNHH TM DV Hải Tâm.
+ Về thời gian: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm 2011-2013
5. Kết cấu của luận văn:
5


Luận văn nghiên cứu về đề tài: Quản lý nhân lực tại công ty TNHH thương mại
dịch vụ Hải Tâm”có kết cấú gồm 4 chƣơng
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân
lực.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại công ty Hải Tâm
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty Hải
Tâm.
Ngoài phần mục lục mở đầu, kết luận, nội dung luận văn bao gồm 04 chƣơng .

6


Chương 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
QUẢN LÝ NHÂN LỰC .

1.1 . Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của cách mạng khoa học công nghệ
hiện đại, kinh tế trí thức và toàn cầu hoá, các nƣớc ngày càng chú ý đến phát
triển nguồn nhân lực. Vấn đề nhân lực và quản lý nhân lực hiện nay thu hút nhiều nhà khoa
học, nhà nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, trên nhiều lĩnh vực khoa học quan tâm nghiên
cứu.
1.1.1. Những nghiên cứu nƣớc ngoài.
Giáo sƣ tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ
thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là
những con ngƣời có học vấn cao, đƣợc đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm
việc có hiệu quả....
Dƣới góc độ là một chuyên gia nghiên cứu về nguồn nhân lực (NNL) cũng nhƣ là một
nhà quản lý, Susan Healthfield đã đƣa ra những tiêu chí đƣợc coi là thƣớc đo về chất lƣợng
nguồn nhân lực (CLNNL) trong doanh nghiệp (DN) bao gồm: sự nhận thức, kỹ năng làm
việc, ứng dụng công nghệ,thái độ, sự tin tưởng, sự nhạy cảm, đặc tính cá nhân.. NNL[146].
Đây hoàn toàn là cách đánh giá những nghiên cứu về NNL với tri thức, phong cách làm việc,
suy nghĩ và hành động dựa trên môi trƣờng làm việc hiện đại và phát triển. Trong cách đánh
giá này đề cao ý thức, văn hóa, kỷ luật lao động ( LĐ) tốt dẫn đến nắm bắt, nhận thức và hội
tụ đƣợc các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho sự thực hiện công việc của NNL hiện đại.
Trong cách nhìn nhận này cũng đề cao những tƣ tƣởng và giá trị cá nhân, những cảm nhận
của bản thân mỗi ngƣời về ý nghĩa của cuộc sống và những hoạt động để đƣợc xã hội công
nhận công hiến của NNL. Tuy nhiên, nhƣợc điểm của sự đánh giá này ở chỗ: những giá trị về
mặt tƣ tƣởng này không phải bất cứ một ngƣời nào, ở bất kỳ tầm nhận thức nào cũng có thể
hiểu rõ đƣợc tƣ tƣởng và giá trị đó.
Một nghiên cứu của William R.Racey trong cuốn The Human Resources Glossary: The
Complete Desk Reference for HR Executives, Managers, and Practitioners (1991) đã nhìn
nhận; NNL của tổ chức là tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, là tài sản của tổ
chức đó nhưng không giống tài lực hay vật lực, mà tài sản này biết tạo ra các mối quan hệ,
giao dịch và làm giàu cho tổ chức[153]. Chính vì có quan niệm nhƣ vậy nên việc đánh giá tài
sản đó có chất lƣợng hay không thì phải có kiến thức để làm việc, có ý thức làm việc để tạo ra

của cải làm giàu cho tổ chức.
Tác giả Gill Palmer – Trƣờng đại học Wollongong (New South Wales, Australia), Bà đã
có rất nhiều nghiên cứu khoa học khác nhau. Đặc biệt trong cuốn British Industrial
7


Relations(1993) cùng với tác giả Howard F.Gospel, đã tìm hiểu mối quan hệ giữa người LĐ
và người sử dụng LĐ trongquan hệ LĐ ở Anh và đánh giá về CLNNL thông qua mối quan hệ
đó[132]. Tuy nhiên, mỗi quốc gia lại có môi trƣờng, điều kiện sống và làm việc, tốc độ phát
triển kinh tế không giống nhau nên các đánh giá mang tính chất tham khảo, áp dụng trong
từng thời kỳ hoặc thời điểm nhất định.
Ian Saunders – Trƣờng Queensland University of Technology trong đề tài nghiên cứu
Understanding quality leadership(1996) đã chỉ ra các đặc điểm để đánh giá NNL nhƣng chủ
yếu là NNL quản lý. Ông cho rằng nếu người quản lý làm tốt chức năng và vai trò lãnh đạo
của mình thì các nhân viên khác sẽ phục tùng và làm theo. Nếu ngƣời quản lý không thực
hiện đƣợc đầy đủ, nghiêm túc vai trò của mình thì việc nhân viên thực hiện không chuẩn,
không sáng tạo không thể đổ lỗi cho nhân viên 133].
1.1.2. Những nghiên cứu trong nƣớc .
PGS.TS. Phùng Rân với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán tổng hợp cần có lời
giải đồng bộ”[92]đã trăn trở với vấn đề CLNNL đã đƣa ra nhận định rằng: sự hƣng thịnh hay
suy vong của một quốc gia (mang tầm vĩ mô) hay sự thành công của một tổ chức (tầm vi mô)
đều dựa vào NNL và trình độ có đƣợc của NNL đó.
Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí Minh”[7],
[2], trang 44
Nguyễn Thu Phƣơng (2014), Quản lý nhân lực tại công ty Cokyvina, Luận văn thạc sỹ,
Trƣờng Đại học Kinh Tế - ĐH Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã làm rõ thêm cơ sở lý luận và
thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá, phân tích công tác
QLNL tại công ty Cokyvina, qua đó đã phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại công
ty Cokyvina. Từ đó đƣa ra những giải pháp tăng cƣờng quản lý NL tại công ty giai đoạn
2014-2020

Tác giả T.S Phạm Quý Long: “quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp Nhật Bản, bài học
kinh nghiệm cho doanh nhân Việt Nam” Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội - 2008, đã đƣa ra mô
hình quản lý NNL trong doanh nghiệp Nhật Bản, khả năng và điều kiện vận dụng kinh
nghiệm quản lý NNL của Nhật Bản ở doanh nghiệp VN.
Đề tài “Phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ của Việt Nam ( VN) trong quá trình hội
nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã phân tích, đánh giá thực tiễn để hiểu rõ
những mặt đƣợc và chƣa đƣợc về phát triển NNL trong các DN vừa và nhỏ ở VN
Luận án tiến sĩ “ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngành hàng không Việt Nam đến
năm 2015” của nghiên cứu sinh (NCS) Nguyễn Thanh Bình – ĐH kinh tế HCM (2007). NCS
đã chỉ ra cách thức vận dụng mô hình quản trị NNL vào điều kiện của Việt Nam và đƣa ra
giải pháp căn bản quản trị con ngƣời cho ngành hàng không phát triển.
1.2. Các khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý nhân lực
8


1.2.1. Các khái niệm
Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực.
Nhân lực là sức lực nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức
lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ
nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức lao động.
Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phƣơng,
một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ, năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, tâm lực) và tính
năng động xã hội của con ngƣời thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con
ngƣời biến thành nguồn vốn con ngƣời đáp ứng yêu cầu phát triển.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu
thành về số lƣợng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội,
sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.
Các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con ngƣời không chỉ đơn thuần là lực lƣợng
lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá
nhân trong một cộng đồng, một quốc gia đƣợc đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào

quá trình phát triển xã hội.
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) đƣợc hiểu nhƣ khái niệm "nguồn lực
con ngƣời". Khi đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ điều hành, thực thi chiến lƣợc phát triển kinh
tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao
động và những ngƣời ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn đƣợc gọi là
nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những ngƣời từ độ tuổi lao động
trở lên có khả năng và nhu cầu lao động đƣợc gọi là lực lƣợng lao động.
Nhƣ vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhƣng ta có thể xem khái niệm
nguồn nhân lực trên hai góc độ:
-

Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả

năng lao động.
-

Nguồn nhân lực doanh nghiệp: nguồn nhân lực doanh nghiệp chính là số ngƣời có tên

trong danh sách của doanh nghiệp và đƣợc doanh nghiệp trả lƣơng.
Khái niệm quản lý nhân lực có thể đƣợc trình bày ở nhiều giác độ khác nhau.
Quản lý nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của Quản lý nhân lực, còn có thể hiểu Quản lý nhân lực là việc tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực
thông qua tổ chức của nó.

9


Dù ở giác độ nào thì Quản lý nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây

dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng.
Đối tƣợng của Quản lý nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các quyền lợi,
nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của Quản lý nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với ngƣời lao động. Nói cách khác, quản lý nhân
lực chịu trách nhiệm về việc đƣa con ngƣời vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công
việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản lý nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan
hệ về việc làm. Chất lƣợng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ
chức và của các công nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu của mình.
Quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo – phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên.
1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực.
Quản lý nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp (DN) , giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát
triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò con ngƣời là yếu tố
cấu thành tổ chức, vận hành tổ chức, quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là một
trong những nguồn lực không thể thiếu của mọi tổ chức. Quản lý nhân lực tốt thì thì các
nguồn lực khác sẽ hiệu quả. Ngƣợc lại, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả
nếu tổ chức không quản lý tốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện
bởi con ngƣời.
Trong bối cảnh nền kinh tế nƣớc ta hiện nay thì QLNL có vai trò ngày càng tăng vì
những lý do sau:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các tổ chức nói chung và các DN nói riêng buộc phải
cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con ngƣời là quyết định. Việc tìm đúng ngƣời phù hợp để
giao việc, đúng cƣơng vị là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở”
buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động
nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang đƣợc mọi giới quan tâm.
Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học đƣợc cách giao dịch với ngƣời
khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết
10


cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi
kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng
lao động, nâng cao chất lƣợng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
1.2.3. Mục tiêu quản lý nhân lực.
Mục tiêu chủ yếu của QLNL là nhằm đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức
trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt đƣợc
các mục tiêu của DN. Nhƣ vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân lực trong quản
lý doanh nghiệp? rõ ràng c
- Giúp cho tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu của mình
- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lƣợng lao động một cách có hiệu quả
- Cung cấp cho tổ chức những ngƣời lao động đƣợc đào tạo tốt và có động cơ mạnh
mẽ
- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tụy với doanh nghiệpâu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong DN.
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động
Ðể đạt đƣợc mục tiêu này quản lý nhân sự phải thực hiện những mục tiêu sau:
Mục tiêu xã hội.
Bên cạnh những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hƣớng tới mục tiêu xã hội. Tìm
hiểu các nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn đƣợc các lợi ích xã hội, có nhƣ vậy tổ chức ới
tồn tại đƣợc lâu dài.
Mục tiêu tổ chức.

Quản lý nhân sự nhằm mục đích sử dụng hiệu quả nhất sức lao động để tăng năng suất
cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu.
Mục tiêu chức năng, nhiệm vụ .
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì vậy các phòng ban phải thực
hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các bộ phận khác thực hiện mục
tiêu chung của tổ chức.
Mục tiêu cá nhân.
Muốn đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt
đƣợc mục tiêu cá nhân của họ, phải giúp đỡ, bồi dƣỡng kịp thời và tạo điều kiện cả về vật
chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động phát huy khả năng của bản thân họ. Khi thỏa mãn đƣợc
nhu cầu cá nhân thì họ mới cống hiến hết mình cho tổ chức, đó là tâm lý chung của tất cả
ngƣời lao động.

11


Bảng 1.1. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ QLNL
CÁC MỤC TIÊU CỦA QLNL

CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ

1. Mục tiêu xã hội

- Tuân theo pháp luật
- Các dịch vụ theo yêu cầu
- Mối tƣơng quan giữa công đoàn và cấp
quản trị

2. Mục tiêu tổ chức

- Hoạch định
- Tuyển mộ
- Tuyển chọn
- Đào tạo và phát triển
- Đánh giá
- Sắp xếp
- Các hoạt động kiểm tra

3. Mục tiêu chức năng, nhiệm vụ

- Đánh giá
- Sắp xếp
- Các hoạt động kiểm tra

4. Mục tiêu cá nhân

- Đào tạo và phát triển
- Đánh giá
- Sáp xếp
- Lƣơng bổng
- Các hoạt động kiểm tra.

(Nguồn: tổng hợp)
1.3. Cơ cấu tổ chức và vai trò của bộ phận quản lý nhân lực.
1.3.1. Hệ thống quản lý nhân lực.
Trong quản lý (QL) không có cơ cấu tổ chức nào là cơ cấu tốt nhất và hoàn chỉnh
nhất. Tổ chức (TC) tốt là tổ chức năng động. Mặc dù mục tiêu QLNL ở mỗi TC đều nhƣ
nhau, nhƣng với TC có quy mô và tính phức tạp khác nhau thì cách tiếp cận QLNL để đạt
mục tiêu đặt ra thƣờng có sự khác nhau. Quy mô của bộ phận chuyên trách về nhân lực (NL)
tùy thuộc vào quy mô của tổ chức, hệ thống QLNL có xu hƣớng biến đổi khi TC mở rộng quy

mô và trở nên phức tạp.
Đối với các TC có quy mô nhỏ: Hệ thống QLNL trong các tổ chức này thƣờng hiếm
có bộ phận chuyên môn hóa. Công tác QLNL thƣờng đƣợc kiêm nhiệm bởi luôn ngƣời qu

12


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.
2. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.
3. Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp.
4. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê.
5. Nguyễn Hữu Lam (2006), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Thống kê.
6. Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, NXB Trẻ.
7. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội.
8. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 1, Nxb Bƣu điện
9. Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội (2003), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, giáo trình NXB Lao động – Xã hội.
10. PGS. TS Nguyễn Hồng Sơn, PGS.TS. Phan Huy Đƣờng, 2013, Giáo trình khoa
học quản lý
11. Paul Hersey và Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị
quốc gia. Biên soạn: Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hƣng, Đặng Mạnh Phổ.
12. Nghị định số 207/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.
13. Thông tƣ số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động thƣơng
binh và Xã hội.
14. Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh các năm từ năm
2010-2014 của Công ty Hải Tâm
15. Báo cáo nhân sự từ năm 2010-2014 Công ty Hải Tâm
16. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý
nhân sự. NXB lao động _ XH, Hà Nội

17. Cảnh Chí Hoàng, 2013. Đào Tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước và
bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Tạp chí Phát triển & hội nhập số 10
18. Nghiên cứu của William R.Racey trong cuốn The Human Resources Glossary:
The Complete Desk Reference for HR Executives, Managers, and Practitioners
(1991
19. Và một số tài liệu khác

13


CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN

HỌC VIÊN

TS. Nguyễn Hữu Sở

Vũ Thị Ngọc

14