Nền tảng phát triển doanh nghiệp nghiên cứu trường hợp công ty cổ phần gốm chu đậu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHÙNG THẾ VINH

NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP - NGHIÊN CỨU
TRƢỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM CHU ĐẬU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHÙNG THẾ VINH

NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP - NGHIÊN CỨU
TRƢỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM CHU ĐẬU
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS. Hoàng Văn Hải

PGS.TS. Trần Anh Tài

Hà Nội - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn đƣợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn
của PGS.TS. Hoàng Văn Hải. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong luận văn là hoàn
toàn trung thực.

Tác giả luận văn

Phùng Thế Vinh


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu nghiêm túc tại TrƣờngĐại học Kinh
tế - ĐHQGHN, đến nay tôi đã hoàn thành Luận văn thạc sĩ với đề tài: “Nền tảng
phát triển doanh nghiệp – Nghiên cứu trƣờng hợp công ty cổ phần gốm Chu Đậu”.
Có đƣợc kết quả này, trƣớc hết cho phép tôi đƣợc gửi lời cảmơn đến tập thể
các thầygiáo, cô giáo, những ngƣờiđã truyềnđạt những tri thức quý giá cho tôitrong

thời gian tôi đƣợc học tập và nghiên cứu tại trƣờng. Ngoài việc hoàn thànhLuận văn
trên tôi cònnhận thấy rằng bản thân mình đã có rất nhiều tiến bộ về cáchtƣ duy,
vềviệc nhậnđịnh và giải quyếtcácvấn đề khi tôi đƣợc học, đƣợctiếp cận với phƣơng
pháp giảng dạy hiện đại cùng vớisự tâm huyết của các thầy giáo, cô giáo. Đặc biệt
tôi xin đƣợc trân trọng cảmơn thầy giáo - Phó Giáo sƣ, Tiến sỹHoàng Văn Hảiđã
hƣớng dẫn, giúp đỡ tận tình và trách nhiệm để tôi hoàn thànhLuận văn thạc sĩ này.
Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảmơn đếntập thểcán bộ của Công ty cổ phần gốm
Chu Đậuđã giúp tôi về tài liệu và các thông tin liên quan phục vụ cho việc nghiên
cứu.
Cuối cùng, tôi xin đƣợc cảmơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp của tôi đã
động viên, ủng hộ và tạođiều kiện cho tôi trong suốt thời gian tôi học tập và thực
hiện luận văn nghiên cứu.
Tác giả luận văn

Phùng Thế Vinh


MụC LụC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ ......... 4
LÝ LUẬN VỀ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP ...................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 4
1.1.1. Một số các công trình nghiên cứu trên thế giới về nền tảng phát
triển doanh nghiệp ............................................................................................. 4
1.1.2. Một số các công trình nghiên cứu tại Việt Nam về nền tảng phát
triển doanh nghiệp ............................................................................................. 5
1.2. Bản chất của nền tảng phát triển doanh nghiệp ......................................... 7

1.3. Nội dung nền tảng phát triển doanh nghiệp ............................................. 13
1.3.1. Chiến lƣợc phát triển................................................................... 13
1.3.2. Nguồn lực phát triển ................................................................... 17
1.3.3. Tinh thần doanh nghiệp .............................................................. 20
1.3.4. Quản trị doanh nghiệp................................................................. 22
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến nền tảng phát triển doanh nghiệp ................ 24
1.4.1. Yếu tố vĩ mô ................................................................................ 25
1.4.2. Yếu tố ngành ............................................................................... 28
1.4.3. Yếu tố doanh nhân ...................................................................... 28
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................. 32
2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 32
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .................................................................. 33
2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................................. 33


2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ............................................................... 33
2.3. Công cụ nghiên cứu.................................................................................. 34
2.3.1. Bảng câu hỏi khảo sát: ................................................................ 34
2.2.3. Công cụ xử lý số liệu .................................................................. 35
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM CHU ĐẬU.............................................. 36
3.1. Giới thiệu về công ty cổ phần Gốm Chu Đậu .......................................... 36
3.1.1. Lịch sử phát triển ........................................................................ 36
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ chính của Công ty ..................................... 37
3.1.3. Tổ chức bộ máy của công ty ....................................................... 37
3.1.4. Hoạt động sản xuất kinh doanh................................................... 38
3.2. Đánh giá các yếu tố nền tảng phát triển của công ty cổ phần Gốm Chu
Đậu .................................................................................................................. 39
3.2.1. Chiến lƣợc phát triển................................................................... 39
3.2.2. Nguồn lực phát triển ................................................................... 41

3.2.3. Tinh thần doanh nghiệp .............................................................. 44
3.2.4. Quản trị doanh nghiệp................................................................. 45
3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự phát triển công ty cổ phần Gốm
Chu Đậu........................................................................................................... 47
3.3.1. Yếu tố vĩ mô ................................................................................ 47
3.3.1. Yếu tố ngành ............................................................................... 50
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN NỀN
TẢNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM CHU ĐẬU................... 53
4.1. Đề xuất về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển........................ 53
4.2. Đề xuất về phát triển, đào tạo nguồn nhân lực......................................... 54
4.3. Đề xuất về phát huy tinh thần doanh nghiệp............................................ 55
4.4 Đề xuất về tổ chức, quản trị công ty ......................................................... 57


KẾT LUẬN ..................................................................................................... 59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 60
PHỤ LỤC 1 ..................................................................................................... 62


DANH MỤC TỪVIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

Chu Đậu

Công ty cổ phần gốm Chu Đậu

2

PTDN

Phát triển doanh nghiệp

3

DN

Doanh nghiệp

4

SX-KD

Sản xuất kinh doanh

5

HĐQT

Hội đồng quản trị

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1 Kết quả khảo sát về chiến lƣợc phát triển

40

2

Bảng 3.2

Kết quả khảo sát về nguồn lực phát triển

42

3

Bảng 3.3 Tỷ lệ tốt nghiệp qua các bậc học

43

4

Bảng 3.4 Kết quả khảo sát về tinh thần doanh nghiệp

45

5

Bảng 3.5 Kết quả khảo sát về quản trị doanh nghiệp

47

ii


DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Bốn mô hình về phát triển doanh nghiệp ở cấp tổ chức

11

2

Hình 1.2 Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty

15

3

Hình 1.3 Vai trò của tinh thần doanh nghiệp

21

4

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu

32

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài Luận văn
Nền tảng là bộ phận vững chắc để dựa trên đó, các bộ phận khác tồn tại và
phát triển. Bất cứ vật gì muốn tồn tại hay phát triển đều phải có và dựa trên những
nền tảng của nó, giống nhƣ bộ xƣơng là nền tảng của con ngƣời, con ngƣời, kinh tế,
văn hóa là nền tảng của xã hội.Nếu nhƣ con ngƣời muốn xây dựng một ngôi nhà
vững chắc thì trƣớc hết phải xây nền móng thật tốt, và đối với doanh nghiệp cũng
vậy nền tảng của doanh nghiệp quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nếu biết
phát huy những nền tảng này doanh nghiệp sẽ tồn tại và phát triển, ngƣợc lại, nó sẽ
trở thành những hạn chế nhất là trong tình hình kinh tế mở cửa hội nhập với thế giới

tạo ra những cơ hội chung cho tất cả các doanh nghiệp tiếp cận với thị trƣờng tự do
toàn cầu, tiếp cận chuyển giao công nghệ và nguồn lực tri thức, tăng cƣờng năng
lực quản lý, tăng khả năng cạnh tranh và thúc đẩy đầu tƣ, vì vậy nếu muốn tồn tại
và phát triểncác doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc rõ ràng, có nền tảng vững
chắc và không phải doanh nghiệp nào khi mới thành lập hay thành lập từ lâu rồi
cũng có những chiến lƣợc hay nền tảng vững chắc. Chính vì vậy, đã có nhiều doanh
nghiệp thất bại vì đƣa ra chiến lƣợc sai, không có nền tảng vững chắc.
Theo báo cáo của Cục Quản lý đăng ký kinh doanh, Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ,
tính chung 6 tháng đầu năm 2015, cả nƣớc có 45,406 doanh nghiệp đăng ký thành
lập mới với tổng vốn đăng ký là 282,4 nghìn tỷ đồng. Số doanh nghiệp gặp khó
khăn buộc phải tạm ngừng hoạt động trong 6 tháng đầu năm 2015 là 27,051 doanh
nghiệp. Trong tổng số doanh nghiệp gặp khó khăn buộc phải tạm ngừng hoạt động,
có 9,588 công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, 8,917 công ty trách nhiệm hữu
hạn 2 thành viên, 4,746 công ty cổ phần và 3,800 doanh nghiệp tƣ nhân. Một trong
những lý do của thực trạng này là do các doanh nghiệp thiếu chiến lƣợc và nền tảng
vững vàng để phát triển.
Đi sâu vào thực tiễn cụ thể của doanh nghiệp, có thể thấy, Công ty cổ phần
gốm Chu Đậu nên đƣợc chọn làm điển hình nghiên cứu bởi một số lý do chính yếu

1


sau: (i) Công ty đƣợc thành lập mới do sáng kiến của một số cổ đông yêu quý
truyền thống văn hóa Việt Nam, đặc biệt là văn hóa gốm sứ; (ii) Gốm Chu Đậu là
đại diện lâu đời nhất của nghề gốm sứ của Việt Nam, đã tồn tại hơn 500 năm, nổi
tiếng cả ở nƣớc ngoài nhƣng có lúc đã bị mai một và có nguy cơ thất truyền, do vậy,
cần có những doanh nghiệp phát triển thƣơng hiệu này một cách bền vững.
Xuất phát từ bối cảnh chung và cụ thể nêu trên, tôi đã lựa chọn đề tàivề
“Nền tảng phát triển của doanh nghiệp - Nghiên cứu trƣờng hợp công ty cổ phần
gốm Chu Đậu”, làm đề tài Luận văn tốt nghiệp.Xuất phát từ cách tiếp cận đó, câu

hỏi nghiên cứu chính đƣợc đặt ra cho Luận văn là: Chu Đậu cần phải làm gì để hoàn
thiện nền tảng phát triển của mình?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích
Mục đích nghiên cứu của Luận văn là đề xuất đƣợc các giải pháp để hoàn
thiện nền tảng phát triểncông ty cổ phần gốm Chu Đậu.từ đó có thể giúp cho các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần gốm Chu Đậu nói riêng nâng
cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
2.2. Nhiệm vụ
Luận văn có các nhiệm vụ cở bản sau:
- Hệ thống hóa lý luận về nền tảng phát triển doanh nghiệp.
-Khảo sát, phân tích, đánh giá những nhân tố nền tảng phát triển doanh
nghiệpcủa công ty cổ phần Gốm Chu Đậu tập trung vào các yếu tố chính cấu thành
nền tảng phát triển: chiến lƣợc phát triển, nguồn lực phát triển, tinh thần doanh
nghiệp và quản trị doanh nghiệp.
- Đềxuất các giải pháp,hoàn thiện nền tảng phát triển củacông ty cổ phần
Gốm Chu Đậu.
3. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng
- Đối tƣợng mà luận văn này nghiên cứu là “Nền tảng phát triển doanh
nghiệp – Nghiên cứu trƣờng hợp công ty cổ phần gốm Chu Đậu” và tập trung vào

2


bốn yếu tố nền tảng chính: chiến lƣợc phát triển, nguồn lực phát triển, tinh thần
doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp của Công ty cổ phần Gốm Chu Đậu.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Luận văn này tập trung vào bốn yếu tố nền tảng phát
triển gồm: chiến lƣợc phát triển, nguồn lực phát triển, tinh thần doanh nghiệp và

quản trị doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần gốm Chu Đậu tại xã Thái Tân, huyện
Nam Sách, Hải Dƣơng.
- Phạm vi thời gian: từ năm 2011 đến 2016.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
4.1. Đóng góp về mặt lý luận
- Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về nền tảng phát triển doanh
nghiệp và tập chung vào bốn yếu tố nền tảng chính: Chiến lƣợc phát triển, nguồn
lực phát triển, tinh thần doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp.
4.2. Đóng góp về mặt thực tiễn
-Luận văn tập chung vào việc Phân tích, đánh giáhiện trạng các yếu tố nền
tảng phát triển của công ty cổ phần Gốm Chu Đậu qua đó tìm ra các yếu tố ảnh
hƣởng đến nền tảng phát triển doanh nghiệp và đề xuất đƣợc các giải pháp để hoàn
thiện nền tảng phát triển công ty cổ phần Gốm Chu Đậu.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu,kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc chia thành 4
chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về nền tảng phát
triển doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích và đánh giá nền tảng phát triển tại công ty cổ phần Gốm
Chu Đậu
Chƣơng 4: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện nền tảng phát triển công ty
cổ phần Gốm Chu Đậu

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Một số các công trình nghiên cứu trên thế giới về nền tảng phát
triển doanh nghiệp
Ở góc độ nghiên cứu quốc tế, đã có nhiều công trình đề cập đến nền tảng
phát triển doanh nghiệp. Baker Ted, Gedajlovic Eric and Lubatkin Michael (2005)
đã nghiên cứu các khung phân tích trƣớc đây về tinh thần và nền tảng phát triển
doanh nghiệp và phát hiện ra rằng chƣa có tiêu chí và khung đánh giá thống nhất về
nền tảng phát triển doanh nghiệp. Các tác giả này sau đó đã đề xuất khung nghiên
cứu, so sánh, đánh giá tinh thần và nền tảng phát triển doanh nghiệp xuyên quốc gia
trong đó đề cao vai trò của động cơ cá nhân ảnh hƣởng đến các quyết định khởi
nghiệp.
Lumpkin and Dess Gregory (1996) thực hiện nghiên cứu và chia các dạng
định hƣớng khởi nghiệp và phát triển doanh nghiệp thành các nhóm khác nhau và
cho rằng các định hƣớng này có tác động khác nhau đến kết quả hoạt độngcủa
doanh nghiệp. Cụ thể, hai tác giả cho rằng có 5 định hƣớng khởi nghiệp khác nhau
bao gồm định hƣớng tự chủ, định hƣớng đổi mới, định hƣớng ƣa mạo hiểm, định
hƣớng tiên phong, và định hƣớng cạnh tranh chủ động. Các định hƣớng này mạnh
yếu hay hiệu quả phụ thuộc vào yếu tố môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành nơi
doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh.
Không giống nhƣ 2 nhóm tác giả trƣớc nghiên cứu, tổng hợp và đề xuất mô
hình về nền tảng phát triển doanh nghiệp, Stopford John và Baden-Fuller Charles
(1994) thực hiện nghiên cứu thực chứng tại 10 doanh nghiệp châu Âu trong 4 ngành
công nghiệp khác nhau đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến tinh thần khởi
nghiệp và phát triển doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy tất cả các
công ty xây dựng hoặc cố gắng để xây dựng các thuộc tính của tinh thần doanh
nghiệp trong một thời gian nhiều năm chứ không phải qua một sự kiện duy nhất.

4

Ngoài ra, các doanh nghiệp này cũng đã nội hóa các yếu tố môi trƣờng kinh doanh
và phối hợp các nguồn lực một cách sáng tạo để có thể cung cấp cho doanh nghiệp
nền tảng vững chắc trong quá trình phát triển.
Dựa trên quá trình khảo sát 30 doanh nghiệp toàn cầu về quá trình phát triển
doanh nghiệp, Wolcott và Lippitz (2007) đã tổng quát hóa 4 mô hình phát triển
doanh nghiệp gồm mô hình “kẻ cơ hội” (opportunist), mô hình “nhà kiến tạo”
(enabler), mô hình “nhà sản xuất” (producer), mô hình ngƣời ủng hộ (advocate).
Hai tác giả này đã xác định các nhân tố định hƣớng cho việc áp dụng các mô hình
phát triển doanh nghiệp nhƣ tầm nhìn của nhà lãnh đạo, các mục tiêu chiến lƣợc của
công ty và nền văn hóa tổ chức.
1.1.2. Một số các công trình nghiên cứu tại Việt Nam về nền tảng phát
triển doanh nghiệp
Tại Việt Nam, cải cách kinh tế năm 1986 giúp Việt Nam chuyển đổi từ nền
kinh tế tập trung sang nền kinh tế định hƣớng thị trƣờng. Chính sự chuyển đổi này
đã tạo ra nhiều cơ hội hơn cho những ngƣời Việt Nam có hoài bão thực hiện khởi
nghiệp. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê, trong năm 2015, cả nƣớc có
94.754 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng vốn đăng ký là 601,5 nghìn tỷ
đồng, có 21.506 doanh nghiệp quay trở lại hoạt động, tăng 39,5% so với năm trƣớc.
Bên cạnh đó, số doanh nghiệp ngừng hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng không ít.
Số liệu cho chúng ta thấy cần phải phát triển nghiên cứu về nền tảng phát triển
doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, các nghiên cứu của Việt Nam về chủ đề nền
tảng phát triển doanh nghiệp chƣa nhiều và mang tính hệ thống. Các nghiên cứu gần
đây về doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào tinh thần doanh nghiệp và khởi nghiệp
kinh doanh.
Phan và các cộng sự (2009) đã tổng hợp các hƣớng nghiên cứu về phát triển
doanh nghiệp từ đó đặt ra hƣớng nghiên cứu tƣơng lai tập trung vào cơ chế quản trị
doanh nghiệp và vai trò của nhà quản trị trong phát triển doanh nghiệp.
Hoàng Văn Hải (2013) trong sách“Quản trị chiến lƣợc‟‟ cho rằng, trong bối
cảnh môi trƣờng kinh doanh biến động và mang tính toàn cầu nhƣ hiện nay, các

5


doanh nghiệp không thể có đƣợc sự thành công lâu dài, bền vững nếu nhƣ không có
chiến lƣợc đúng đắn.
Hoàng Văn Hải và cộng sự (2012) trong sách "Tinh thần doanh nghiệp Việt
Nam trong hội nhập" cho rằng các yếu tố cấu thành tinh thần doanh nghiệp Việt
Nam bao gồm ba khía cạnh cơ bản đó là triết lý kinh doanh, bản lĩnh nhà quản trị và
động cơ kinh doanh. Nhóm tác giả cũng chỉ ra các biểu hiện đặc trƣng của tinh thần
doanh nghiệp Việt Nam đó là nỗ lực học hỏi công nghệ mới, ý thức chủ động trong
kinh doanh hay tìm kiếm thị trƣờng mới. Trong khi đó Đinh Việt Hòa (2012) trong
cuốn "Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh – Trái tim của một doanh nhân" cũng đã
luận bàn về khởi nghiệp kinh doanh thông qua việc tìm hiểu lịch sử khởi nghiệp
kinh doanh, bản chất doanh nhân khởi nghiệp, ƣớc mơ của ngƣời làm chủ doanh
nghiệp, và vai trò của khởi nghiệp đối với phát triển kinh tế Việt Nam.
Nguyễn Ngọc Thắng (2012) đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt
Nam đã có những bƣớc phát triển mạnh trong thời gian qua với việc gia tăng cả về
lƣợng và chất. Đóng vai trò trụ cột trong kinh tế địa phƣơng vì doanh nghiệp lớn
thƣờng đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế của đất nƣớc thì doanh nghiệp vừa và
nhỏ lại có mặt ở khắp các địa phƣơng và là ngƣời đóng góp quan trọng vào thu ngân
sách, vào sản lƣợng và tạo việc làm cho địa phƣơng. Bên cạnh đó giữ vai trò quan
trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế thông qua việc trở thành các nhà cung
cấp, thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn trong nền kinh tế. Trong tƣơng lai các
doanh nghiệp này sẽ làm cho nền kinh tế năng động hơn và góp phần vào việc tạo
nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ cho Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn chƣa có
nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đƣợc tiếp cận đào tạo bài bản về khoa học quản trị
doanh nghiệp. Bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam cũng chƣa tập trung vào
những nền tảng của mình để phát triển doanh nghiệp (Phạm Minh Chính, Vƣơng
Quân Hoàng, 2009).
Phùng Xuân Nhạtrong sách “Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh”

cho rằng một trong những khía cạnh biểu hiện rõ nét nhất thành công của chính
sách đổi mới, hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam là đã tạo điều kiện và môi

6


trƣờng thuận lợi cho sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp, hình
thành lên một cộng đồng hàng triệu ngƣời làm nghề kinh doanh, với nòng cốt là đội
ngũ doanh nhân “thế hệ mới”, dám đƣơng đầu với thách thức, khát khao thành
công, nỗ lực học hỏi để vƣơn lên trong nền kinh tế cạnh tranh mang tính toàn cầu.
Vƣơng Minh Quân và Trần Trí Dũng (2009) đã bàn về các yếu tố văn hóa và
kinh tế xã hội có ảnh hƣởng đến sự phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam. Theo các
tác giả này, các giá trị văn hóa truyền thống vẫn tiếp tục có ảnh hƣởng lớn đến xã
hội Việt Nam và thậm chí là ảnh hƣởng tiêu cực đến tinh thần doanh nghiệp trong
cộng đồng. Những hạn chế cơ bản đến tinh thần doanh nghiệp gồm (1) sự chi phối
của quan hệ cá nhân trong hoạt động tín dụng, (2) sự thiếu coi trọng vai trò của
doanh nhân trong nền kinh tế
Tóm lại, các công trình nghiên cứu trên đây đã đề cập nhiều khía cạnh và ở
các mức độ khác nhau về nền tảng phát triển doanh nghiệp nhƣng chƣa có công
trình nào nghiên cứu tập trung, đầy đủ về cấu trúc nền tảng phát triển doanh nghiệp
tại một doanh nghiệp cụ thể.
1.2.Bản chất của nền tảng phát triển doanh nghiệp
Phát

triểndoanh

nghiệp

(entrepreneurship)

là

một

hiện

tƣợng(phenomenon)kinh tếxã hội khách quan và có từ rất sớm trong lịch sử xã hội
loài ngƣời. Về mặt ngôn ngữhọc, khái niệm nàyđƣợc dùng chính thức từ thế kỷ 18
bởi nhà kinh tế học ngƣời Pháp là Richard Cantillon (Lumpkin et al., 1996) và có
nguồn gốc từ tiếng Pháp: từ entrepreneur (doanh nhân) bắt nguồn từ hai
từentre(hay betweentrong tiếng Anh) nghĩa là sự lựa chọn giữa nhiều phƣơng án
hành động khác nhau và từ prendre (hay totake trong tiếng Anh) nghĩa là nắm bắt.
Gộp chung hai từ đó lại, từ doanh nhân (entrepreneur) đƣợc dùng để nói về những
ngƣời đảm nhận hay dám chịu trách nhiệm về những rủi ro giữa ngƣời mua và
ngƣời bán, hay là những ngƣời thực hiện những nhiệm vụ có nhiều rủi ro nhƣ
khởisự một hoạt động kinh doanh.
Cơ hội phát triển kinh doanh (entrepreneurial opportunities) là những tình
huống mà những sản phẩm, dịch vụ có thể đƣợc thực hiện và bán cao hơn giá thành

7


sản xuất. Cơ hội phát triển kinh doanh khác với cơ hội kinh doanh thông thƣờng
(other opportunities for profit) ở chỗ nó đòi hỏi phải có sự tìm kiếm một những mối
quan hệ phƣơng tiện -mục đích mới (new means-ends relationship), trong khi các
cơ hội kinh doanh thông thƣờng chỉ hàm ý việc tối ƣu hóa các khuôn khổ phƣơng
tiện -mục đích hiện có. Cơ hội phát triển kinh doanh có thể tồn tại dƣới nhiều hình
thức bao gồm cả ở thị trƣờng sản phẩm, yếu tố, nguyên vật liệu. Sở dĩ có cơ hội
phát triển kinh doanh chủ yếu là do các thành viên trong xã hội có mức độ tin tƣởng
khác nhau về giá trị tƣơng đối của các nguồn lực, dựa trên tiềm năng chuyển đổi

chúng thành các trạng thái (hay sản phẩm, dịch vụ) khác nhau (Shaneet al., 2000).
Cơ hội phát triển kinh doanh tồn tại một cách khách quan nhƣng quá trình
nhận biết nó lại mang tính chủ quan. Tại sao, khi nào và nhƣ thế nào mà một hay
một nhóm các cá nhân lại nhận biết đƣợc một cơ hội phát triển kinh doanh mà
không phải là một cá nhân hay một nhóm các cá nhân khác? Các cá nhân khác nhau
về khả năng nhận biết cơ hội phát triển kinh doanh chủ yếu bởi hai nguyên nhân: (i)
Thông tin mà cá nhân đã sở hữu trƣớc đó về các nguồn lực, công nghệ, thị trƣờng,
chính sách, v.v. tạo cho mỗi cá nhân những nền tảng để tiếp nhận thông tin mới,
xem xét giá trị của nó và tìm ra cơ hội phát triển kinh doanh. Thông thƣờng, thông
tin càng chuyên biệt (chuyên sâu, cụ thể) thì càng có ích hơn cho hành động; (ii)
Khả năng về nhận thức về mối quan hệ mới giữa phƣơng tiện – mục đích, nói cách
khác là khả năng nhìn thấy cơ hội thƣơng mại hóa các cơ hội phát triển kinh doanh,
của mỗi cá nhân là khác nhau. Một số nghiên cứu đã có chỉ ra rằng các cá nhân có
khả năng nhận biết cơ hội phát triển kinh doanh trong những tình huống mà ngƣời
khác nhìn nhận chúng là rủi ro, nhìn nhận tình huống thực tế và ít hành động theo
quán tính hơn (Shane et al., 2000).
Sau khi nhận biết đƣợc cơ hội phát triển kinh doanh, việc quyết định có khai
thác cơ hội kinh doanh đó hay không cũng là một vấn đề có tính quyết định. Các
nghiên cứu đã có chỉ rằng điều này chịu ảnh hƣởng bởi nhóm yếu tố là đặc điểm
của cơ hội phát triển kinh doanh, đặc điểm cá nhân hoặc nhóm các cá nhân và đặc
điểm môi trƣờng (Lumpkin et al., 1996; Shane et al., 2000).Các cơ hội phát triển

8


kinh doanh có giá trị kì vọng cao hơn sẽ có xu hƣớng đƣợc quyết định khai thác
nhiều hơn. Đó thƣờng là các cơ hội có thị trƣờng lớn, lợi nhuận biên cao, chu kỳ
công nghệ còn mới, mức độ cạnh tranh ở mức trung bình, chi phí vốn thấp, khảnăng
học hỏi từ các doanh nghiệp khác là khả thi. Những cá nhân có tiềm lực vềvốn,
quan hệ xã hội, kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tƣơng tự hoặc có liên quan,

một số đặc điểm tâm lý nhƣ chấp nhận rủi ro, mức độ lạc quan, khả năng tựkiểm
soát có xu hƣớng tham gia vào khai thác các cơ hội phát triển kinh doanh nhiều hơn
(Shane et al., 2000). Trong khi đó, môi trƣờng (kinh tế, xã hội, chính trị - pháp luật
và công nghệ) có các đặc điểm nhƣ mức độ tinh xảo kỹ thuật cao, năng động, cạnh
tranh cao, ngành nghề mới phát triển thƣờng thu hút đƣợc các cá nhânquyết định
phát triển cơ hội kinh doanh nhiều hơn (Covin et al., 1991; Lumpkin etal., 1996).
Hoạt động phát triển doanh nghiệp căn bản chính là việc đƣa ra hàng hóa
(sản phẩm và/hoặc dịch vụ) mới vào thị trƣờng mới hoặc thị trƣờng đã có
(Barringer et al., 2012; Lumpkin et al., 1996).Nói cách khác, đó là việc chuyển hóa
các cơ hội phát triển kinh doanh thành các dự án kinh doanh với sản phẩm mới
đƣợc cung cấp ra thị trƣờng (new entry, new business hay new venture). Vềmặt tổ
chức, các cá nhân có thể thực hiện điều này thông qua việc thành lập doanh nghiệp
mới (start-up) hoặc thông qua doanh nghiệp hiện có mà họ đang làm việc
(corporate entrepreneurship hay intrapreneurship). Trong trƣờng hợp thứ nhất, các
cá nhân có thể tự mình hoặc thành lập doanh nghiệp mới hoặc cùng những ngƣời
khác xây dựng một nhóm những ngƣời cùng theo đuổi cơ hội phát triển kinh doanh
(team of entrepreneur) để thành lập doanh nghiệp mới (Barringer et al., 2012).
Trong trƣờng hợp thứ hai, các cá nhân theo đuổi các cơ hội phát triển kinh doanh
theo yêu cầu và vì lợi ích của tổ chức (doanh nghiệp) mà họ đang làm việc. Các
nghiên cứu đã có chỉ ra rằng việc quyết định hình thức tổ chức nào để khai thác cơ
hội phát triển kinh doanh chịu ảnh hƣởng bởi ba nhóm yếu tố chính là bản chất của
tổ chức ngành, cơ hội và chế độ phân phối lợi nhuận. Theo đó, các cá nhân có xu
hƣớng lựa chọn hình thức thành lập doanh nghiệp mới nhiều hơn khi: thị trƣờng
vốn đảm bảo tốt hơn quyền sở hữu của ngƣời vay vốn; các cơ hội phát triển kinh

9


doanh khó triển khai trong các tổ chức có sẵn vì thiếu động lực hoặc khó đoán định
hơn; những ngành có ít rào cản gia nhập thị trƣờng, lợi thế về kinh tếquy mô, ngƣời

đi trƣớc và kinh nghiệm không quá lớn (Shane et al., 2000). Tựu trung lại, có thể rút
ra là: nền tảng phát triển doanh nghiệp chính là hệ thống các yếu tố căn bản, mà
thiếu chỉ một trong các yếu tố đó thì doanh nghiệp không thể có những thay đổi về
chất đƣợc.
Luận văn này tập trung vào một doanh nghiệp cụ thể tại Việt Nam (Công ty
cổ phần gốm Chu Đậu), do vậy phần tiếp theo sẽ làm rõ hơn bản chất của phát triển
doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức (corporate entrepreneurship).Tổng hợp kết quả
nghiên cứu về phát triển doanh nghiệp tại gần 30 doanh nghiệp toàn cầu, Wolcott et
al. (2007) xác định hai yếu tố căn bản làm cơ sở để phân loại các mô hình phát triển
doanh nghiệp ở cấp độ tổ chứclà: (i) Cơ cấu tổ chức: Ai là ngƣời thực hiện hay sở
hữu một hoạt động kinh doanh mới trong doanh nghiệp? (ii) Phân bổ nguồn lực:
Doanh nghiệp phân bổ một khoản đầu tƣ chính thức nhất định cho phát triển cơ hội
kinh doanh hay chỉ tùy theo tình huống? Dựa trên hai yếu tố này, có bốn mô hình
phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức là: (i) Cơ hội (Opportunity): Doanh nghiệp
không có tiếp cận một cách có chủ ý về phát triển cơ hội kinh doanhmới, việc phân
bổ nguồn lực hoàn toàn theo tình huống do các yếu tố bên trong và bên ngoài định
hƣớng; (ii) Nâng đỡ (Enabler): Doanh nghiệp cung cấp nguồn lực và lãnh đạo cấp
cao quan tâm tới những dự án có triển vọng; (iii) Ủng hộ (Advocate): Doanh nghiệp
ủng hộ phát triển cơ hội kinh doanh mới nhƣng từng bộ phận trong doanh nghiệp tự
chịu trách nhiệm về nguồn lực; (iv) Sản xuất (Production): Doanh nghiệp thiết lập
và cung cấp nguồn lực cho một bộ phận chính thức về phát triển cơ hội kinh doanh
mới (Hình 1.1).

10


Chuyên
biệt

Nâng đỡ (Enabler)

Sản xuất (Producer)

Doanh nghiệp cung
cấp nguồn lực và lãnh
đạo cấp cao quan
tâm tới những dự án
có triển vọng

Doanh nghiệp thiết
lập và cung cấp
nguồn lực cho một
bộ phận chính thức
về phát triển cơ hội
kinh doanh mới

Cơ hội (Opportunist)

Ủng hộ (Advocate)

Doanh nghiệp không
tiếp cận một cách có
chủ ý về phát triển
cơ hội kinh doanh
mới, phân bổ nguồn
lực theo tình huống

Doanh nghiệp ủng hộ
phát triển kinh doanh
mới nhưng từng bộ

phận trong doanh
nghiệp chịu trách
nhiệm về nguồn lực

Nguồn
lực

Tình
huống

Mở rộng

Tổ chức

Tập trung

Hình 1.1. Bốn mô hình về phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức
Nguồn: Wolcott et al. (2007)
Mô hình cơ hội
Phần lớn các doanh nghiệp thƣờng bắt đầu phát triển cơ hội kinh doanh
mớimô hình cơ hội. Trong mô hình này, doanh nghiệp không có một cơ cấu tổchức
chính thức hoặc phân bổ nguồn lực một các chuyên biệt cho nhiệm vụ này,mà
thƣờng dựa vào nỗ lực và cả sự may mắn của các cá nhân có xu hƣớng làmviệc một
cách chăm chỉ, chuyên cần trong công ty ngay cả khi không đƣợc doanhnghiệp yêu

11


cầu. Mô hình này chỉ có thể hoạt động đƣợc nếu nhƣ doanh nghiệp cóđƣợc một môi
trƣờng văn hóa tạo đƣợc sự tin tƣởng và một mạng lƣới xã hội đadạng bên cạnh hệ

thống tổ chức chính thức của công ty. Mô hình này trở nênkhông thích hợp khi
doanh nghiệp bắt đầu cân nhắc một cách có trọng tâm về cácchiến lƣợc tăng trƣởng
nội sinh (organic growth) của mình.
Mô hình nâng đỡ
Mô hình này dựa trên triết lý rằng mọi nhân viên của công ty đều sẵn
sàngtìm kiếm cơ hội phát triển kinh doanh mới nếu nhƣ họ đƣợc hỗ trợ về nguồn
lực vàquy trình (giảm thiểu quan liêu trong tổ chức). Cụ thể, doanh nghiệp cần xác
địnhrõ các tiêu chí để lựa chọn những cơ hội mà nhân viên đề xuất, ban hành
hƣớngdẫn để đƣợc hỗ trợ tài chính, minh bạch trong quá trình ra quyết định, tuyển
chọnvà duy trì những nhân viên có tinh thần đổi mới sáng tạo, và lãnh đạo hoặc
quản lýcấp cao hỗ trợ một cách thiết thực. Cần lƣu ý rằng mô hình này không chỉ
đơnthuần là phân bố vốn cho phát triển cơ hội kinh doanh mới, mà phát triển
nguồnnhân lực và sự tham gia của cấp quản lý cũng rất quan trọng nhằm tạo niềm
tin chonhân viên đồng thời tránh tình trạng đề xuất phát triển cơ hội kinh doanh
mớithuần túy vì nguồn vốn hỗ trợ của công ty.
Mô hình ủng hộ
Trong mô hình này, doanh nghiệp thiết lập một bộ phận chính thức về
pháttriển cơ hộikinh doanh mới trong cơ cấu tổ chức của mình nhƣng chỉ cung
cấpmột nguồn lực hạn chế cho nhiệm vụ này. Bộ phận nói trên đóng vai trò phổ
biếnvà tƣ vấn về đổi mới sáng tạo, khuyến khích và hỗ trợ các đơn vị, bộ phận
kinhdoanh của doanh nghiệp thực hiện phát triển cơ hội kinh doanh mới.
Mô hình sản xuất
Có tƣơng đối ít các doanh nghiệp thực hiện phát triển cơ hội kinh doanhmới
bằng mô hình sản xuất thông qua thiết lập một cơ cấu tổ chức chính thức vàdành
một nguồn lực nhất định cho thực hiện chức năng này. Tƣơng tự nhƣ các môhình
nâng đỡ và ủng hộ có mục tiêu là khuyến khích những doanh nhân tiềm năngtrong
nội bộ doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mô hình này còn hƣớng tới khuyến khíchsự hợp

12

tác giữa các đơn vị trong doanh nghiệp, xây dựng các dự án kinh doanhmới và tạo
ra các hƣớng đi mới cho các cán bộ quản lý của mình có thể theo đuổicác cơ hội
kinh doanh mới bên ngoài đơn vị mà họ hiện làm việc.Tuy nhiên, môhình này đòi
hỏi đầu tƣ nhiều nguồn lực trong thời gian dài. Mặt khác, việc tíchhợp các dự án
kinh doanh mới vào các đơn vị kinh doanh đã có là không hề đơngiản. Ngoài ra,
việc xây dựng sự tín nhiệm và lòng tin trong toàn doanh nghiệp làtối quan trọng để
thực hiện thành công mô hình này.
Nhìn chung, ngoại trừ mô hình cơ hội, không nhất thiết là doanh nghiệpphải
lần lƣợt trải qua hay sử dụng một hay tất cả các mô hình phát triển doanhnghiệp kể
trên. Tùy thuộc vào mục tiêu chiến lƣợc, nguồn lực và văn hóa của mìnhmà mỗi
doanh nghiệp lựa chọn mô hình phát triển doanh nghiệp phù hợp cho mìnhtrong
mỗi gian đoạn hoặc bối cảnh (Wolcott et al., 2007). Những phần tiếp theo sẽlàm rõ
hơn nội dung của phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức và những yếu tốcó thể
ảnh hƣởng tới quá trình này của doanh nghiệp.
1.3. Nội dung nền tảng phát triển doanh nghiệp
Một cách tổng quát, nội dung của phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức
(corporate entrepreneurship) là việc xây dựng, thúc đẩy, thực hiện và quản lý các
hoạt động của một hoặc những dự án kinh doanh mới (chứ không đơn thuần chỉ là
những sản phẩm hay dịch vụ mới)tƣơng đối khác biệt với hoạt động kinh doanh
chính hiện có của doanh nghiệp, nhƣng lại phát huy hiệu quả những tài sản, vị trí
trên thị trƣờng và năng lực hiện tại của doanh nghiệp (Wolcott et al., 2010). Để thực
hiện đƣợc điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện nhiều nội dung cụ thể nhƣng
quan trọng nhất là 4 nội dung sau: chiến lƣợc, nguồn lực, tinh thần và quản trị.
1.3.1. Chiến lược phát triển
Chiến lƣợc là định hƣớng (direction) và phạm vi (scope) hoạt động về dài
hạn của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc lợi thế (advantage) nhất định trong môi
trƣờng cạnh tranh (competitiveenvironment) thông qua sử dụng các nguồn lực
(resources) và năng lực (competences) của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn kỳ
vọngcủa các bên có liên quan (stakeholder) (Johnson et al., 2008). Quản trị chiến

13


lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt đƣợc thành công lâu dài của
tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hƣớng tới
mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc sẽ đặt các nhà
quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi
ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài... Quản trị chiến lƣợc là hệ thống nhỏ trong hệ thống
lớn – hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.
Quản trị chiến lƣợc đƣợc phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với
nhau gồm: (i)hoạch định chiến lƣợc; (ii) thực thi chiến lƣợc; (iii) kiểm soát chiến
lƣợc. (Hoàng Văn Hải et al. 2013). Liên quan tới phát triển cơ hội kinh doanh mới,
vai trò của chiến lƣợc là tạo cơ sở nền tảng để xác định đƣợc những lĩnh vực phát
triển các dự án kinh doanh mới sao cho gắn kết đƣợc với chiến lƣợc phát triển tổng
thể của công ty. Doanh nghiệp cần phải biết rõ hơn ai hết một cách chính xác những
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình là gì trƣớc khi tìm kiếm, xây dựng, thực
hiện và quản lý các cơ hội phát triển kinh doanh mới (Wolcott et al., 2010).
Hoàng Văn Hải et al. (2013) cho rằng trong kinh doanh hiện đại, mỗi công ty
cần xác định đƣợc sứ mệnh cho công ty mình vì công ty nào cũng có một sứ mệnh
riêng, sứ mệnh đó có thể thay đổi trong quá trình hoạt động của công ty. Để có thể
đƣa ra đƣợc chiến lƣợc đúng đắn, trƣớc hết cần tìm hiểu sứ mệnh của công ty là gì.
Cho đến nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh công ty. Tuy
nhiên có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp chocác nhà quản trị chiến lƣợc hiểu
đƣợc lý do tồn tại của công ty là gì; công ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng –
nơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh. Việc xác định sứ mệnh đúng đắncó
một ý nghĩa quantrọngđối với công tác quản trị nói chung và công tác quản trị chiến
lƣợc nói riêng. Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến
lƣợc: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các
thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lƣợc đầy thách thức với niềm hứng

khởi và lòng tin lớn hơn.
Qua xem xét bản chất sứ mệnh và cácví dụ thực tế, có thể đi đến kết luận
rằng bản tuyên bố sứ mệnh của công ty đƣợc hình thành từ ba yếu tố: (i) ngành kinh

14


doanh của công ty; (ii) triết lý của công ty; (iii) ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao cấp
cảu công ty. (Hình 1.2).

Công ty hoạt
động trong
ngành nào?

Triết lý kinh
doanh của
công ty là gì?

Ƣớc vọng
của giới
lãnhđạo cao
nhất đến
đâu?

Hình 1.2. Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty
Nguồn: Hoàng Văn Hải et al.(2013)
Nói chung,các bản tuyên ngôn sứ mệnh đều chú trọng đến việc thỏa mãn
những quyền lợi của chủ sở hữu/cổ đông. Là ngƣời cấp vốn và là chủ hợp pháp của
công ty, các cổ đông đóng góp một vai trò đặc biệt quan trọng. Một trong những
mục đích chủ đạo của mỗi công ty là đem lại phần lợi nhuận hợp lý trên vốn đầu tƣ

của cổ đông (Hoàng Văn Hải et al., 2013).
Wolcott et al. (2007) lập luận rằng, mỗi mô hình phát triển doanh nghiệp phù
hợp với các mục tiêu chiến lƣợc khác nhau. Có thể khái quát thành ba nhóm mục
tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp
(transformation), đổi mới một số đơn vị kinh doanh cụ thể trong doanh nghiệp
(renovation) và khai thác các cơ hội kinh doanh hoàn toàn mới (newplatforms). Mô
hình nâng đỡ (enabler) thích hợp cho mục tiêu chiến lƣợc là tăng cƣờng và chuyển

15