Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại bưu điện tỉnh hà tĩnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------

NGUYỄN THỊ THANH HẢI

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI
BƯU ĐIỆN TỈNH HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:

TS. NGUYỄN ĐĂNG TUỆ

Hà Nội - 2016


LỜI CAM KẾT
Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho
cán bộ công nhân viên tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh”. Đây là công trình nghiên cứu
được thực hiện một cách độc lập và không sử dụng các nguồn thông tin hay tài liệu
tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và thông tin đã được liệt kê trong phần
phụ lục các tài liệu tham khảo của luận văn.
Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, với sự
hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn là TS Nguyễn Đăng Tuệ. Các nội dung nghiên
cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng đựơc ai công bố trong bất
cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. Những số liệu trong bảng biểu phục vụ cho
việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác

nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng một số nhận
xét, đánh giá cũng như phần số liệu của tác giả, cơ quan tổ chức khác, và cũng được
thể hiện ở phần tài liệu tham khảo.
Hà Nội, tháng 9 năm 2016
Học viên

Nguyễn Thị Thanh Hải

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên,
giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Đăng Tuệ đã
hướng dẫn tôi thực hiện nghiên cứu của mình.
Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã đem
lại cho tôi những kiến thức bổ trợ, vô cùng có ích trong hai năm học vừa qua.
Cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau đại
học của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Lãnh đạo và các cô, chú, anh, chị tại
Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và hoàn
thành luận văn này.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã luôn bên tôi,
động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu của mình.
Hà Nội, ngày tháng 9 năm 2016

ii


MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT ...................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................... ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT......................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG ....................................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ....................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
CHƯƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................4
1.1 Một số khái niệm có liên quan ..............................................................................4
1.1.1 Người lao động, người sử dụng lao động .......................................................4
1.1.2 Động lực, tạo động lực làm việc ......................................................................5
1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc ..................................................................7
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ......................................................................7
1.2.2 Học thuyết song tố của Frederic Herzberg ...................................................11
1.2.3 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam.....................................................12
1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .........................................................13
1.2.5 Một số học thuyết khác ...................................................................................15
1.3 Nội dung tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp .....................................16
1.3.1 Tiền lương và các khuyến khích ....................................................................16
1.3.2 Đánh giá thực hiện công việc .........................................................................18
1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................19
1.3.4 Tuyển dụng và bố trí lao động........................................................................20
1.3.5. Môi trường, điều kiện làm việc và nhu cầu tinh thần cho người lao động ......21
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc ..........................................23
1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong.....................................................23
1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ....................................................25
1.4.3. Nhóm yếu tố thuộc bản thân ngưòi lao động ...............................................27

iii

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1.................................................................................................28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CÁN BỘ CÔNG
NHÂN VIÊN CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH HÀ TĨNH ....................................................29
2.1 Giới thiệu về bưu điện tỉnh hà tĩnh ...................................................................29
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh ..................29
2.1.2 Thành tích đạt được ..........................................................................................30
2.1.3 Các đặc điểm của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh ảnh hưởng tới tạo động lực
làm việc .......................................................................................................................31
2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh ....................38
2.2.1 Tiền lương và các chính sách khuyến khích người lao động ......................38
2.2.2 Đánh giá năng lực làm việc .............................................................................42
2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................43
2.2.4 Tuyển dụng và bố trí lao động ........................................................................45
2.2.5 Môi trường, điều kiện làm việc và nhu cầu tinh thần cho người lao động..........46
2.3 Khảo sát ý kiến người lao động về vấn đề tạo động lực làm việc tại Bưu
điện tỉnh Hà Tĩnh.........................................................................................................47
2.3.1 Khảo sát về tiền lương và các chính sách khuyến khích người lao động .........49
2.3.2 Khảo sát về việc đánh giá năng lực làm việc ................................................50
2.3.3 Khảo sát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................52
2.3.4 Khảo sát về tuyển dụng và bố trí lao động ....................................................54
2.3.5. Khảo sát về môi trường, điều kiện làm việc và nhu cầu tinh thần cho
CBCNV .......................................................................................................................55
2.3.6. Khảo sát về thông tin, giao tiếp trong Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh...................56
2.3.7. Khảo sát chung về sự thỏa mãn và gắn bó của CBCNV ............................57
2.4 Kết luận chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân
viên của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh. ..............................................................................58
2.4.1 Những kết quả đạt được của công tác tạo động lực .....................................58
2.4.2 Những hạn chế của công tác tạo động lực.....................................................59

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2.................................................................................................60

iv


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH HÀ TĨNH .....................................61
3.1 Quan điểm tạo động lực làm việc cho CBCNV và phương hướng phát
triển của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh ..............................................................................61
3.1.1. Phương hướng phát triển .................................................................................61
3.1.2. Quan điểm tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên ..................62
3.1.3 Những yêu cầu đặt ra với công tác tạo động lực làm việc ..........................63
3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCNV của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh ....64
3.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc và định mức lao động.................................64
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí lao động......................................68
3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc .......................................70
3.2.4 Một số giải pháp khác ......................................................................................73
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3.................................................................................................76
KẾT LUẬN .......................................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................78
PHỤ LỤC ..........................................................................................................................79

v


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ý nghĩa

Chữ viết tắt

1

BĐT

Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh

2

BĐH

Bưu điện huyện

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

SXKD

Sản xuất kinh doanh

5

VHX

Văn hoá xã

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các yếu tố tạo động lực cho người lao động theo Ferderic Herzberg ......11
Bảng 2.1 Quy mô lao động của BĐT (năm 2014, 2015).............................................38
Bảng 2.2 Kết cấu lao động tại BĐT tính đến 31/12/2015 ............................................38
Bảng 2.3 Bảng khung hệ số phức tạp công việc ............................................................40
Bảng 2.4: Thông tin về mẫu khảo sát..............................................................................47
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về chế độ lương thưởng tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh.......49
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về việc đánh giá năng lực làm việc .................................50
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về phát triển nguồn nhân lực ............................................52
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tuyển dụng và bố trí .....................................................54
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về môi trường, điều kiện làm việc và nhu cầu tinh thần
cho CBCNV .....................................................................................................55
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về thông tin, giao tiếp trong Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh ........56
Bảng 3.1 Bảng các chức danh công việc ........................................................................67
Bảng 3.2 Bảng dự kiến bổ sung nhân sự ........................................................................70
Bảng 3.3: Các tiêu chí đánh giá xếp loại chất lượng.....................................................72

vii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh..............................32
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow........................................................................................8
Hình 1.2: Quá trình phát triển nhu cầu cá nhân theo học thuyết ...................................9
Hình 1.3: So sánh tính công bằng là biến tác động tới mối quan hệ giữa quyền lợi,

sự thỏa mãn và thực hiện công việc .............................................................12
Hình 1.4: Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .........................................................14
Hình 2.3: Tỷ lệ nhân viên thỏa mãn khi làm việc tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh ............57
Hình 2.4: Kết quả trả lời phỏng vấn về suy nghĩ của nhân viên..................................58

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang
diễn ra vô cùng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh
nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình
một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế
mạnh của doanh nghiệp để dành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Hiểu rõ vai trò của nguồn lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng làm
thế nào để phát huy hết tiềm năng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm
được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tạo
ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Theo
Maier và Lawler đã đưa ra mô hình: “Kết quả thực hiện công việc = Khả năng *
Động lực”, trong đó động lực là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy
người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm
việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến
tạo động lực làm việc.
Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh được thành lập từ năm 1945 ( tiền thân là ty Bưu
điện). Trải qua 2 cuộc kháng chiến, với lòng trung thành, dũng cảm, ý thức tận tuỵ,
sáng tạo, lực lượng giao liên – thông tin của Ngành đã có những thành tích xuất sắc,
những chiến công thần kỳ và cả sự hy sinh góp phần xứng đáng vào thắng lợi của 2
cuộc kháng chiến chống Pháp và chốngMỹ.

Trong thời kỳ đổi mới, phát triển và hiện đại hoá thông tin, Bưu điện Việt
Nam nói chung và Bưu điện Hà Tĩnh nói riêng cũng đã có những bước tiến nhảy
vọt, đạt được những thành tựu đáng kể và lập nên những kỳ tích. Sự lớn mạnh
không ngừng của Bưu điện Việt Nam thời kỳ đổi mới là kết quả của một quá trình
phấn đấu liên tục của CBCNV trong Ngành. Để đặt được những thành công đó có
sự đóng góp nổ lực không mệt mỏi của tập thể cán bộ, nhân viên làm việc trong


Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh. Với mục tiêu tiếp tục xây dựng Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh trở
thành một đơn vị cung cấp dịch vụ Bưu chính chuyển phát hàng đầu của tỉnh, góp
phần to lớn trong công cuộc xây dựng đất nước, Ban lãnh đạo Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh
luôn ý thức được tầm quan trọng của tạo động lực làm việc. Tuy công tác tạo động
lực làm việc cho người lao động đã được quan tâm song vẫn còn những hạn chế nhất
định, chưa thể hiện rõ nét và bài bản, dẫn đến trong năm 2015 Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh
giải quyết chấm dứt hợp đồng lao động cho người lao động cho hơn 20 ngưòi. Nhằm
khắc phục những tồn tại và hạn chế để hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại đơn vị trong thời gian tới. Tôi lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo
động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất những giải pháp tạo động lực
làm việc cho cán bộ công nhân viên tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh, thì những nhiệm vụ
cần được xác định bao gồm:
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản tạo động lực làm việc
trong doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ công
nhân viên tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh, tìm ra những hạn chế.
Thứ ba, đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân
viên tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là giải pháp tạo động lực làm việc cho

cán bộ công nhân viên của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh.
- Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh.
Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thực tế được sử dụng từ năm 2014-2015 và đề
xuất giải pháp đến năm 2020.


4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng các lý thuyết về tạo động cơ làm việc của Maslow, công
bằng của Stacsy Adam, kỳ vọng của Victor Vrom ….để phân tích và chỉ ra các yếu
tố tạo động cơ làm việc đối với một đối tượng cụ thế tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh.
Các thông tin được sử dụng trong luận văn bao gồm:
- Các thông tin từ nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phương pháp
điều tra bằng phiếu câu hỏi đối với 292 cán bộ, nhân viên làm việc tại 15 Bưu điện
huyện, thị, thành phố thuộc Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh, ứng dụng các mô hình lý thuyết
về tạo động cơ làm việc, tác giả đã thiết kế phiếu điều tra để tìm hiểu về những suy
nghĩ, thái độ và những mong muốn của người lao động tại công ty.
- Các thông tin từ nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua số liệu
thống kê, các nghiên cứu có liên quan, các báo cáo tổng kết của đơn vị…
Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Luận văn sử dụng phương pháp
phân tích định tính, các công cụ phận tích thống kế ( mô hình, đồ thị…).
Những thông tin thu thập được từ quá trình khảo sát được phân tích và tập
hợp thông qua phần mềm EXCEL.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm ba
phần chính sau đây:
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc trong doanh
nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên
tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh.

- Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại
Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh.


CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm có liên quan
1.1.1 Người lao động, người sử dụng lao động
∗Khái niệm Người lao động
Người lao động là những người có đủ sức khỏe và trong độ tuổi lao động
theo pháp luật quy định.
Theo nghĩa rộng, người lao động là người làm công ăn lương. Công việc của
người lao động là theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Thông qua kết quả lao
động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh thần cung cấp mà người lao động được
hưởng lương từ người chủ thuê lao động. Ở nghĩa hẹp hơn, người lao động còn là
người làm các việc mang tính chất phổ thông, thường trong nông nghiệp, tiểu thủ
công nghiệp (cách hiểu này ảnh hưởng từ quan niệm cũ: phân biệt người lao động
và người trí thức).
Theo Bộ Luật Lao động nước ta: Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi,
có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động. Luật lao động cũng quy
định rõ ràng, cụ thể về các quyền và nghĩa vụ của người lao động khi tham gia lao
động, quy định về hợp đồng lao động, xử lý tranh chấp hợp đồng lao động, các chế
độ chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc.
Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sức
lao động - một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/ hàng
hóa cơ bản của nền kinh tế. Những người đang lao động là những người có cam kết
lao động với tổ chức hoặc với cá nhân khác.
Như vậy, để hiểu rõ về người lao động chúng ta phải xem xét các yếu tố gắn
với lao động của người lao động như: sự chuẩn bị năng lực lao động, cam kết và

thực thi cam kết lao động (bao gồm tiếp nhận yêu cầu lao động, phương pháp và
phương tiện lao động, giá thành lao động, đãi ngộ lao động, thái độ lao động, động


lực làm việc), kết quả và chất lượng lao động, sự hài lòng và không hài lòng của các
bên tham gia hợp đồng lao động.
∗Khái niệm người sử dụng lao động
Trong nền kinh tế thị trường với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế,
người sử dụng lao động (còn được gọi là bên sử dụng lao động), bao gồm toàn bộ
các cơ quan Nhà nước, các tổ chức xã hội, các đơn vị kinh tế thuộc mọi thành phần,
các cơ quan tổ chức nước ngoài đóng trên lãnh thổ Việt Nam, các cá nhân và hộ gia
đình có tuyển dụng lao động.
Điều 6 Bộ luật lao động quy định: Người sử dụng lao động là doanh nghiệp,
cơ quan, tổ chức hoặc cá nhân, nếu là cá nhân thì ít nhất phải đủ 18 tuổi, có thuê
mướn, sử dụng và trả công lao động.
Người sử dụng lao động trong các doanh nghiệp Nhà nước được hiểu là
người đại diện hợp pháp (người đứng đầu đơn vị) hoặc là người được Nhà nước ủy
quyền quản lý phần vốn góp của Nhà nước tại doanh nghiệp.
Trong các công ty Nhà nước có hội đồng quản trị thì cơ cấu quản lý gồm:
Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán
trưởng và bộ máy giúp việc. Trong đó, Tổng giấm đốc là người đại diện theo pháp
luật, điều hành hoạt động hằng ngày của công ty theo mục tiêu, kế hoạch, phù hợp
với Điều lệ công ty và các quyết định, nghị định của hội đồng quản trị; chịu trách
nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về thực hiện quyền và nhiệm vụ
được giao.
Người sử dụng lao động bao gồm: Thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám
đốc, các Phó Tổng giám đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng trong các
doanh nghiệp Nhà nước không áp dụng hợp đồng lao động, được cơ quan có thẩm
quyền bổ nhiệm và quản lý doanh nghiệp Nhà nước.
1.1.2 Động lực, tạo động lực làm việc

• Khái niệm động lực
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc
của mỗi cá nhân như sau:


Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đâò tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khát khao x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến công việc của mỗi cá nhân. Điều
đó có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp có
trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức là
do người đó đã không có động lực làm việc. Cùng với quá trình phát triển của
doanh nghiệp đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực không ngừng để
nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quá trình
đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có
động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng
tăng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm việc.
Theo Maier và Lawler, động lực là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá
nhân. Kreitner (1995), động lực là quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi
các nhân theo mục đích nhất định. Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong
cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.Bedeian (1993), động lực là sự
cố gắng để đạt được mục tiêu.
Như vậy, ta có thể hiểu: động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá
nhân nhằm phát huy mọi nồ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân
và mục tiêu của tổ chức.
• Khái niệm tạo động lực làm việc
Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực
hiện công việc được giao sao cho có hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm
việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn. Để người

lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ
thấy rõ lợi ích của bản thân người lao động chỉ đạt được khi lợi ích của doanh
nghiệp đạt được, tức là phải hướng mục tiêu cá nhân theo mục tiêu của tổ chức.
Làm được điều đó chính là tạo động lực làm việc, và đó chính là khả năng tiềm tàng
để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp.


Tạo động lực làm việclà những hoạt động (các chính sách, biện pháp, cách
thức,…) mà nhà quản lý tác động tới người lao động nhằm thúc đẩy họ tham gia và
làm việc với hiệu quả cao nhất nhằm đem lại lợi ích cho cá nhân và cho tổ chức,
doanh nghiệp.
Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý nhằm thúc
đẩy động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý). Cho đến nay,
đã và đang tồn tại hai phương thức tạo động lực cho người lao động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế đọ tư hữu, rõ rệt nhất là
trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu
cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp
bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn nhóm nhu cầu bậc cao gồm
nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự nhiên hoàn thiện.
Người lãnh đạo, quản lý có thể dử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác
động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn
với nhiệm vụ mình đảm nhận. Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản
trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để

lựa chọn giải pháp tạo động lực phù hợp.


5. Nhu cầu hoàn thiện

5

Bậc cao

4. Nhu cầu được
tôn trọng

Cấp cao

3. Nhu cầu xã hội
Bậc thấp
2. Nhu cầu an toàn

1. Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn:Ebert, R.J.,Griffin, R.W.(1998), Business essentials, Prentice Hall
International, Inc, second edition
Học thuyết ERG của Alderfer.Học thuyết ERG khác với học thuyết của
Maslow thoe ba khía cạnh căn bản.
Một là, theo Alderfer nhu cầu cá nhân bao gồm:
Nhu cầu tồn tại, là các đòi hỏi về vật chất và các yếu tố cơ bản của con người
như thức ăn, quần áo mặc và chỗ ở để sống.
Nhu cầu quan hệ, là mong muốn thiết lập các mối quan hệ như quan hệ với
thành viên trong gia đình, với đồng nghiệp, cấp trênvà cấp dưới trong công việc…

Nhu cầu phát triển, là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có
sáng tạo và năng suất cao và đồng thời có điều kiện để thể hiện khả năng của bản
thân.
Hai là, theo Maslow nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi các nhu cầu ở
bậc thấp được thỏa mãn, còn Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân thức đẩy nhu cầu
lên bậc cao hơn (nhu cầu phát triển) khi nhu cấu thấp hơn (nhu cầu quan hệ) đã
được thỏa mãn, nhưng nỗ lực để thõa màn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì
nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được xem là yếu tố tạo động lực.


Chưa thỏa mãn
nhu cầu

Củng cố
mong muốn

Chưa thỏa mãn nhu

Coi trọng nhu cầu

Coi trọng nhu cầu

cầu phát triển

phát triển

phát triển

Chưa thỏa mãn nhu

Coi trọng nhu cầu

Thỏa mãn nhu cầu

cầu quan hệ

quan hệ

quan hệ

Chưa thỏa mãn nhu

Nhấn mạnh nhu cầu

Thỏa mãn nhu cầu

cầu tồn tại

tồn tại

tồn tại

Thỏa mãn
nhu cầu

Hình 1.2: Quá trình phát triển nhu cầu cá nhân theo học thuyết
Nguồn: Wood.J, Wallace, J, Zeffane, R.M (2001). Organizational behvior: A
global perspective, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton.
Ba là, theo Maslow tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào một nhu
cầu, nhưng Alderfer lại nhấn mạnh mỗi con người có thể đồng thời có nhiều nhu

cầu một lúc.
Học thuyết khuyên các nhà quản trị về cách nhìn nhận con người, phải xem
xét mọi nhân viên đều có khả năng học tập, phát triển khi xây dựng và thực hiện các
chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của Maslow và Alderfer đối với nhà quản lý
trong việc tạo ra động lực cho nhân viên:
Nhà quản lý cần nhận thức rõ, động lực làm việc của người lao động là nhằm
thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của bản thân và gia đình mà trước tiên là đáp ứng
những nhu cầu cơ bản của con người. Tuy nhiên, với mỗi người lao động khác nhau
thì nhu cầu cũng khác nhau. Có người làm việc vì nhu cầu tồn tại của bản thân và
gia đình thì họ cần có mức tiền lương, thu nhập phù hợp để đáp ứng nhu cầu. Có


người làm việc vì nhu cầu xã hội, tức là củng cố, mở rộng các mối quan hệ xã hội
thì họ cần môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng,…. Ngoài ra ngườilao động còn
có các nhu cầu khác nữa như nhu cầu tôn trọng, nhu cầu an toàn, nhu cầu học hỏi.
Nhu cầu con người sẽ chi phối hành vi; thay đổi về mức độ thời gian, không gian và
giữa các cá nhân với nhau.
Nhà quản lý có thể tạo động lực cho người lao động bằng cách tác động vào
nhu cầu của người lao động như sau:
- Đối với nhu cầu sinh lý: Cần đảm bảo chế độ tiền lương, thưởng hợp lý dựa
trên cơ sở năng suất lao động và hiệu quả làm việc của người lao động để tạo ra
động lực làm việc cho họ nhằm đảm bảo thu nhập cho cuộc sống bản thân và gia
đình. Ngoài ra, nhà quản lý cần đảm bảo các nhu cầu sinh lý trong thời gian làm
việc: bữa ăn giữa ca, bàn ghế làm việc, nhà vệ sinh.
- Đối với nhu cầu an toàn và an ninh: Đảm bảo an toàn và an ninh trong lao
động là điều thiết yếu, đặc biệt với một số lĩnh vực lao động như xây dựng, sản
xuất. Do đó, mỗi tổ chức sử dụng lao động đều cần có nội quy làm việc, quy trình
làm việc, quần áo bảo hộ, phổ biến an toàn lao động. Cần có bảo vệ để đảm bảo tài
sản của tổ chức và người lao động như xe cộ. Mặt khác, đảm bảo trước những rủi ro

gây mất hoặc giảm khả năng lao động, người lao động cần được đóng bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,…
- Đối với nhu cầu xã hội, liên kết: Tạo môi trường làm việc đoàn kết, hòa
nhã giữa những người lao động nhằm phát triển các mối quan hệ.
- Đối với nhu cầu được tôn trọng: Đối xử công bằng và nhất quán với tất cả
mọi người; phản hồi tích cực và khen ngợi đều đặn; tạo điều kiện cho người lao
động gánh vác thêm trách nhiệm và chứng tỏ nhân cách, tài năng của họ; hỏi ý kiến,
lôi cuốn người khác vào quá trình xây dựng kế hoạch
- Đối với nhu cầu tự khẳng định: Cho phép người lao động tự chủ, tự do
sáng tạo công việc; tạo cơ hội cho người lao động làm những công việc có tính
thách thức hơn; khuyến khích người lao động học tập và nâng cao trình độ.


1.2.2 Học thuyết song tố của Frederic Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederic Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực cho người lao động thành 2 loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn
bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong:
Bảng 1.1: Các yếu tố tạo động lực cho người lao động theo Ferderic Herzberg
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

Lương và các khoản phúc lợi phụ

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nhóm các yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình
thường.Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên.
Nhưng nếu không có chúng, ho sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên
quan đến bản chất công việc.Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân
sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của
nhân viên.
Ý nghĩa của học thuyết của Ferderic Herzberg đối với nhà quản lý trong việc
tạo ra động lực làm việc cho nhân viên: Các yếu tố thức đẩy đều là cảm nhận của
con người về bản thân công việc; còn các yếu tố duy trì thì liên quan đến môi
trường làm việc. Tức là, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công
việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Vì vậy, để tạo ra sự
hăng hái ở mỗi nhân viên thì nhà quản lý phải tác động đến cả môi trường làm việc
và bản thân công việc của họ.


1.2.3 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng”.
Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự ổn
định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp hay

công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm) mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận
thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực
làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới.Ngược lại, nếu thấy được trả cao hơn
thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động
thường có xu hướng so sánh với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.

Nếu tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số
giữa quyền lợi và đóng góp của người khác sẽ tác động tới hành vi lao động của cá
nhân để các định lại sự cân bằng như: thay đổi đầu vào cho công việc như giảm nỗ
lực làm việc; thay đổi phần thưởng nhận được như đòi tăng lương thưởng; rời bỏ
tình trạng hiện tại như bỏ việc; thay đổi mức so sánh với các đồng nghiệp khác; bóp
méo sự so sánh vì họ có thể cho rằng sự bất công có thể chỉ làm tạm thời và có thể
thay đổi trong tương lai; tác động đến sự thay đổi đầu vào hoặc đầu ra của người họ
so sánh với như đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp. Sự công bằng được thiết
lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi/ đóng góp của họ ngang bằng với tỷ
số đó của người khác. Sự so sánh liên quan trực tiếp với tình trạng phân chia quyền
lợi của người quản lý trong nhóm lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi
làm việc của cá nhân.
Người quản lý
phân chia quyền
lợi

Cá nhân so sánh
tính công bằng

Thoả mãn, tác
động đến hành
vi làm việc

Hình 1.3: So sánh tính công bằng là biến tác động tới mối quan hệ giữa

quyền lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc
Nguồn: Wood.J, Wallace, J, Zeffane, R.M (2001). Organizational behvior: A
global perspective, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton.


Quyền lợi cá nhân được cảm nhận là công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa
mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại. Tuy nhiên, cũng rất khó
xác lập được sự nhìn nhận công bằng giữa mọi người trong tập thể lao động do một
số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành tích của bản thân. Điều khó khăn đối
với nhà quản lý là phải kiểm soát được tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất
công xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động. Việc quản lý sự công
bằng còn khó khăn hơn trong các tập đoàn xuyên quốc gia, nơi có người lao động
có quốc tịch và văn hóa khác nhau cùng làm việc. Do sự khác biệt về văn hóa dẫn
đến sự nhìn nhận về quyền lợi và đóng góp cho các kết quả nhất định có thể khác
nhau, sự phân biệt về chủng tộc có thể tồn tại. Đặc biệt, tình huống phức tạp hơn
khi người lao động địa phương và chuyên gia cùng làm việc tương tự nhau nhưng
lại nhận được các quyền lợi khác nhau.
Ý nghĩa của học thuyết công bằng của J. Stacy Adam đối với nhà quản lý
trong việc tạo ra động lực làm việc cho nhân viên: Để tạo động lực làm việc cho
người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua lưu
ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi
nào những quyền lợi mà họ nhận thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được
phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp;
tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang
nhau; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo; cần
thông báo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về
quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ
“cường điệu hóa” đóng góp của bản thân.
1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết

quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và
nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt


giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hànhđộng và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi
và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực
mà nó được quyết định bởi nhận thức con người về những kỳ vọng của họ trong
tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù
hợp (thời gian, con người,…); kỹ năng để thực hiện; sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện
nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).
Intrusmentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố
như: sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao
động được nhận; tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định
thưởng/phạt; tin tưởng vào tính minh bạch quyết định thưởng/phạt.
Valence (hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị
như: nỗ lực khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được tương xứng với
phần thưởng nhận được; sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân
nhận được.
Nỗ lực
(Eftcer)

Kỳ vọng

Hành động
(Performance)

Phần thưởng
Tính chất
dụng cụ

(Rewarde)

Mục tiêu
Hóa ra

(Gold)

Hình 1.4: Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin
rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng
đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.


Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao
động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm một công ty với cùng một vị
trí như nhau nhưng có động lực là việc không giống nhau, do nhận thức về các khái
niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì
việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao,
ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng mong đợi cho mình nếu không tin
tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ý nghĩa học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đối với nhà quản lý trong tạo

động lực cho người lao động: ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy
muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu
của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực
của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn
vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động đối với điều kiện môi
trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ
tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ
đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự lương thưởng của công ty.
1.2.5 Một số học thuyết khác
Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke
Học thuyết này đề cao tính mục tiêu trong công việc, do đó để tạo ra động
lực cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút
được người lao động vào việc đặt mục tiêu để họ thực sự cảm nhận được vai trò của
họ trong quản lý và xác định tư tưởng hành động đúng đắn.
Học thuyết này đề cao yếu tố công việc mà không hướng tới các yếu tố khác
nên tính toàn diện của các giải pháp đưa ra là không đầy đủ và đuáng cho từng đối
tượng.Tuy nhiên, đa phần các nhà quản lý hiện đại đều thừa nhận rằng yếu tố công
việc ngày càng được đề cao hơn.


Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)
Theo học thuyết này, có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có
hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ.
Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng
(làm lơ) hoặc bị xử phạt có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có thể là những
lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay những khoản tiền nhất định.Hình phạt có
thể là những lời quở trách, hay cắt giảm quyền lợi. Làm lơ, coi như không biết đến
việc làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản trị nghĩ rằng hành
vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/phạt
càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Hình phạt có tác dụng hạn chế các
hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng, nhưng có thể gây ra phản kháng từ phía
người lao động. Để giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi
thưởng cho thành tích tốt hay “khen trước – chê sau”.
Để quản lý có hiệu quả, các nhà quản trị cần phải xác định một số hành vi cụ
thểmà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến,
lịch sự với khách hàng, quan tâm đến chất lượng.Sau đó, các nhà quảntrị cần cố
gắng phát triển các hànhvi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thưởng
tương xứng cho các kết quả đó, và tiến hành phạtcác hành vi sai trái. Việc thực hiện
thưởng hay phạt cần chú ý đến thời điểm gầnvới khi xảyra hànhvi để nâng cao tác
dụng trong quản lý và đảm bảo công bằng vớimọi nhân viên.Tuy nhiên, không nên
quá nhấn mạnh các hình phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởngđể hạn chế sự
phản kháng từ phía người lao động.
1.3 Nội dung tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.3.1 Tiền lương và các khuyến khích
Tiền lương là một bộ phận của sản phẩm xã hội biểu hiện bằng tiền được trả
cho người lao động dựa trên số lượng và chất lượng lao động của họ, dùng để bù
đắp lại hao phí lao động.
Trong phạm vi doanh nghiệp, tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao
động trả cho người lao động, dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực
hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.