Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.43 MB, 109 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
ĐÀM VĂN THÌNH
Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI -2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
ĐÀM VĂN THÌNH
Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH
HÀ NỘI -2016
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác
tạo động lực cho ngƣời lao động tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây
dựng quốc gia” xin cam đoan: Luận văn là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu
các kiến thức từ thầy giáo hƣớng dẫn và các thầy, cô trong Viện Kinh tế và Quản lý
– Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội và từ thực trạng về vấn đề nhân lực tại Cung
triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia, tác giả mong muốn đƣa ra một số
giải pháp thiết thực nhất để góp phần nhỏ bé của mình vào công tác tạo động lực
cho ngƣời lao động tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia.
Tác giả thực hiện luận văn là ngƣời duy nhất chịu trách nhiệm về nội dung của
luận văn và hoàn toàn không sao chép từ bất cứ công trình nào của ngƣời khác, các
số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực về nguồn gốc và nội dung.
Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý
tƣởng và đề xuất của luận văn này.
Hà nội, tháng 9 năm 2016
Học viên
Đàm Văn Thình
Lớp : 2014BQTKD3-BK32
Đàm Văn Thình
1
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết cho phép tác giả đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo
PGS. TS. Trần Văn Bình đã tận tình hƣớng dẫn tác giả trong suốt quá trình nghiên
cứu để hoàn thành luận văn này.
Tác giả xin cảm ơn các giảng viên, các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và
Quản lý, trƣờng đại học Bách khoa Hà Nội về những kiến thức, kinh nghiệm vô
cùng quý báu, những tình cảm chân mà các quý thầy cô đã giảng dạy trong suốt quá
trình học cao học quản trị kinh doanh tại trƣờng.
Tác giả xin cảm ơn lãnh đạo Cung Xây dựng, các anh chị em đồng nghiệp,
gia đình và tập thể lớp 2014BQTKD3-BK32 đã tạo điều kiện cho tác giả đƣợc học
tập và tận tình giúp đỡ cho tác giả hoàn thành đề tài này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, tháng 9 năm 2016
Học viên
Đàm Văn Thình
Lớp : 2014BQTKD3-BK32
Đàm Văn Thình
2
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.....................................................................................8
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
...................................................................................................................................12
1.1 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động ....................................................12
1.2 Khái niệm động lực .............................................................................................13
1.2.1 Bản chất của động lực trong lao động ..........................................................14
1.2.2 Tạo động lực trong lao động .........................................................................14
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới quá trình tạo động lực trong lao động .......................15
1.3.1 Yếu tố thuộc về ngƣời lao động ....................................................................16
1.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, công việc ..............................................17
1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ...................................................21
1.4. Các học thuyết liên quan đến lĩnh vực tạo động lực lao động ...........................23
1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ..................................................23
1.4.2. Học thuyết cổ điển của Taylor .....................................................................26
1.4.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David ............................................................27
1.4.4. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke ..............................................................28
1.4.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG ..........................................................30
1.4.6. Thuyết kỳ vọng của VROOM......................................................................31
1.5. Nội dung công tác tạo động lực cho ngƣời lao động .........................................34
1.5.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất .................................................34
1.5.1.1. Tiền lƣơng .............................................................................................34
1.5.1.2. Hoạt động khen thƣởng, kỷ luật ............................................................34
1.5.1.3. Chế độ phúc lợi, xã hội .........................................................................36
1.5.2. Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần ...............................................37
1.5.2.1. Môi trƣờng làm việc ..............................................................................37
1.5.2.2. Bố trí, phân công công việc ...................................................................39
1.5.2.3. Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dƣới ..............................................40
1.5.2.4. Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp ................................42
Đàm Văn Thình
3
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CUNG XÂY DỰNG .............................................................................46
2.1 Tổng quan về Cung Xây dựng Quốc gia .............................................................46
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................46
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ ....................................................................................47
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ..............................................................................................49
2.2 Tổng quan kết quả hoạt động cả đơn vị ..............................................................53
2.2.1 Số lƣợng và cơ cấu lao động .........................................................................55
2.2.2 Phân bổ nhân sự giữa các phòng ban ............................................................57
2.2.3 Trình độ chuyên môn ....................................................................................57
2.2.4. Độ tuổi lao động ..........................................................................................58
2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho CBCNV tại Cung Xây dựng ..................59
2.3.1 Tạo động lực bằng công cụ tài chính ............................................................59
2.3.1.1 Tiền lƣơng ..............................................................................................59
2.3.1.2 Thi đua khen thƣởng, kỷ luật .................................................................66
2.3.1.3 Chế độ bảo hiểm .....................................................................................68
2.3.1.4 Các phúc lợi xã hội khác ........................................................................69
2.3.2. Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần ...............................................72
2.3.2.1 Môi trƣờng làm việc ...............................................................................72
2.3.2.2 Bố trí, phân công công việc ....................................................................75
2.3.2.3 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp .................................76
2.4 Đánh giá về tạo động lực cho ngƣời lao động CBCNV tại Cung Xây dựng ......78
2.4.1 Ƣu điểm ........................................................................................................78
2.4.2 Hạn chế .........................................................................................................79
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CUNG XÂY DỰNG .................................................................................................81
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Cung Xây dựng...................................................81
3.1.1. Định hƣớng phát triển của Cung Xây dựng .................................................81
3.1.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Cung Xây dựng .......................82
Đàm Văn Thình
4
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho lao động tại Cung Xây dựng trong thời gian
tới...............................................................................................................................82
3.2.1. Giải pháp chính sách về tiền lƣơng .............................................................82
3.2.1.1 Trả lƣơng đối với CBCNV từ nguồn ngân sách Nhà nƣớc ....................85
3.2.1.2 Trả lƣơng đối với CBCNV từ nguồn hoạt động kinh doanh ..................87
3.2.2 Giải pháp về môi trƣờng và điều kiện làm việc ............................................88
3.2.3 Áp dụng hệ thống trao thƣởng và khiển trách ..............................................92
3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, nâng cao trình độ nguồn nhân lực ..................92
3.2.5 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng .......................................................93
3.2.6 Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin .....................................................93
KẾT LUẬN ...............................................................................................................94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................95
PHỤ LỤC 1: PHIẾU ĐIỀU TRA, KHẢO SÁT .......................................................97
PHỤ LỤC 02: TỔNG HỢP KẾT QUẢ TRẢ LỜI KHẢO SÁT ............................102
Đàm Văn Thình
5
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH
: Bảo hiểm xã hội.
BHYT
: Bảo hiểm y tế.
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CNTT
: Công nghệ thông tin
ĐGTHCV
: Đánh giá thực hiện công việc
NNMTV
: Nhà nƣớc một thành viên.
LĐ
: Lao động
NLĐ
: Ngƣời lao động
NSLĐ
: Năng suất lao động.
PHB
: Phát hành báo
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
TCLĐ
: Tổ chức Lao động
TNBQ
: Thu nhập bình quân
TLBQ
: Tiền lƣơng bình quân
Trđ
: Triệu đồng
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Đàm Văn Thình
6
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Bảng 1.1: So sánh điểm khác biệt văn hóa phƣơng Đông và phƣơng Tây [9] .........22
Bảng 2.1: Tổng hợp các nguồn thu, chi của Cung ....................................................54
Bảng 2.2 Cơ cấu hiện tại của Cung Xây dựng ..........................................................56
Bảng 2.3 Phân bổ lao động tại các phòng ban, trình độ chuyên môn .......................56
Bảng 2.4: Hệ số lƣơng năng suất ..............................................................................61
Bảng 2.5: Thu nhập bình giai đoạn 2011-2015 .........................................................62
Bảng 2.6 Thống kê thu nhập tháng 7/2016 của CBCNV Cung Xây dựng ............. 62
Bảng 2.7: Tổng hợp kết quả điều tra về tiền lƣơng, tiền thƣởng CBCNV ...............64
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về chế độ thi đua, khen thƣởng, kỷ luật ........................67
Bảng 2.9: Mức chi bổ sung tiền lƣơng CBCNV ......................................................70
Bảng 2.10 Mức kinh phí thực hiện cho ngƣời lao động ...........................................70
Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ phúc lợi, xã hội CBCNV đang làm
việc tại Cung XD .......................................................................................................71
Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả khảo sát về môi trƣờng làm việc đối với CBCNV . ..71
Bảng 2.13 Tổng hợp kết quả khảo sát về bố trí, phân công công việc đối với
CBCNV trong đơn vị. ...............................................................................................75
Bảng 2.14 Tổng hợp kết quả khảo sát về cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp đối
với CBCNV trong đơn vị ..........................................................................................77
Đàm Văn Thình
7
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow ...............................................................................24
Hình 1.2. Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke .......................24
Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM ............................................................32
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức .................................................................................49
Hình 2.2: Phân bổ nhân sự tại các phòng ban theo số lƣợng lao động .....................57
Hình 2.3: Phân bổ nhân sự tại các phòng ban theo trình độ chuyên môn .................58
Hình 2.4: Phân bổ nhân sự tại các phòng ban theo độ tuổi .......................................58
Đàm Văn Thình
8
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, khi mà các doanh nghiệp phải cạnh tranh
nhau để tồn tại thì yếu tố con ngƣời ngày càng trở lên quan trọng và có tính chất
quyết định. Một công nghệ hiện đại thì bất cứ doanh nghiệp nào có khả năng tài
chính cũng có thể sở hữu nhƣng một nhân tài, một ngƣời lao động thì mang tính duy
nhất. Nhà quản lý phải luôn đƣa ra các chính sách giúp ngƣời lao động tiếp tục phát
huy khả năng làm việc cũng nhƣ sự yêu thích đối với công việc. Đó chính là công
tác tạo động lực cho ngƣời lao động.
Qua thời gian làm việc tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc
gia (Cung Xây dựng) - một đơn vị hành chính sự nghiệp có thu, trực thuộc Viện quy
hoạch đô thị và nông thôn quốc gia – Bộ Xây dựng, bản thân tôi nhận thấy rằng
công tác tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động đã và đang đƣợc ban lãnh đạo quan
tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt đƣợc thì vẫn còn một số vấn đề tồn tại. Cung Xây
dựng vẫn chƣa kích thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng để ngƣời lao động
làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình, thậm chí
một số nhân viên giỏi, có kinh nghiệm rời bỏ tổ chức. Vì vậy, từ các cơ sở lý thuyết
môn khoa học: “Quản trị nguồn nhân lực” với sự hƣớng dẫn của PGS.TS Trần Văn
Bình, cùng với cơ sở thực tiễn nên tôi xin chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một
số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Cung triển lãm kiến
trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia” làm đề tài nghiên cứu để cụ thể hóa và giải
quyết các vấn đề nêu trên.
2. Mục đích nghiên cứu
Việc nghiên cứu của đề tài nhằm đáp ứng ba mục tiêu chính:
a) Thứ nhất là hệ thống hóa cơ sở lý luận và khoa học về vấn đề tạo động
lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Đàm Văn Thình
9
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
b) Thứ hai là phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Cung
Xây dựng.
c) Thứ ba là từ thực trạng đã tìm hiểu, đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực tại Cung Xây dựng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng
Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng Quốc gia.
Phạm vi nghiên cứu
Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Cung triển lãm kiến trúc, quy
hoạch xây dựng quốc gia trong 05 năm gần đây.
4. Nguồn và phƣơng pháp thu thập thông tin
- Nguồn thu thập thông tin: qua các giáo trình tài liệu về quản trị nhân lực, qua
sách, báo,... Các số liệu về thực trạng tạo động lực làm việc cho CBCNV của Cung
triển lãm Kiến trúc, Quy hoạch Xây dựng Quốc gia đƣợc thu thập qua các bản báo
cáo của Cung Xây dựng về nhân sự, tiền lƣơng, nội dung bản kết luận thanh tra của
Bộ Xây dựng về tình hình hoạt động của Cung Xây dựng. Qua việc khảo sát ý kiến
đánh giá của CBCNV về các giải pháp tạo động lực làm việc của nhà trƣờng do tác
giả thực hiện.
- Phƣơng pháp thu thập thông tin:
a) Phƣơng pháp thống kê: Tập hợp các tài liệu sẵn có thu thập đƣợc từ Cung Xây
dựng đặc biệt là phòng Tổng hợp (nhân sự, tài chính), các bài báo, tạp chí, trang
web liên quan, văn bản quy phạm pháp luật liên quan, …
b) Phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: Phƣơng pháp này đƣợc sử
dụng để phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Cung Xây dựng
c) Phƣơng pháp khảo sát bằng phiếu điều tra: Phiếu điều tra đƣợc thiết kế sẵn và
phát cho nhiều đối tƣợng lao động để thu thập thông tin.
Đàm Văn Thình
10
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Ngoài ra, đề tài còn đƣợc tham khảo ý kiến của một số cán bộ đã và đang
công tác tại Cung Xây dựng cũng nhƣ Thầy giáo hƣớng dẫn: PGS.TS. Trần Văn
Bình.
5. Kết cấu luận văn
Đề tài bao gồm 03 chƣơng:
Chương I: Cơ sở lý luận của công tác tạo động lực trong lao động.
Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho
người lao động tại Cung Xây dựng.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người
lao động tại Cung Xây dựng.
Đàm Văn Thình
11
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
Dƣới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thƣơng trƣờng,
thì không một doanh nghiệp nào lại có thể coi thƣờng hay bỏ qua công tác tạo động
lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Việc tạo động lực cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp sẽ giải quyết đƣợc lợi ích kép cho bản thân ngƣời lao động và
doanh nghiệp:
- Đối với ngƣời lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình
- Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt đƣợc mục tiêu, nâng
cao hiệu quả sử dụng lao động.
Lợi ích đối với cá nhân ngƣời lao động: Con ngƣời luôn có những nhu cầu
cần đƣợc thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm
nhận những nhu cầu của mình có thể đƣợc đáp ứng khi hoàn thành tốt công việc,
ngƣời lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế cho
thấy ngƣời lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ đƣợc thoả
mãn một cách tƣơng đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà
họ đƣợc hƣởng. Lợi ích là phƣơng tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà ngƣời
lao động nhận đƣợc phải tƣơng xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho
ngƣời lao động nỗ lực vì công việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc.
Động lực lao động ngoài việc làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho ngƣời lao động, nó
còn giúp cho ngƣời lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có đƣợc động lực trong
lao động ngƣời lao động có đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết đƣợc
những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện
mình.
Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp
cho ngƣời lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, họ sẽ
hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho ngƣời lao động yên tâm
Đàm Văn Thình
12
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
công tác, gắn bó lâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao
động của nhân viên, cũng nhƣ nâng cao năng suất lao động nói chung. Vấn đề kích
thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Có thể
kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu khác
nhau của con ngƣời, qua đó tạo ảnh hƣởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định
hƣớng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi ngƣời lao động theo mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
1.2 Khái niệm động lực
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say
làm việc nâng cao nắng suất lao động. Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động
lực trong lao động nhƣng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS
Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao
động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [5]
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lƣc,
say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao
động”.[6]
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm
sao tạo ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.
Đàm Văn Thình
13
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
1.2.1 Bản chất của động lực trong lao động
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc động
lực lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có
nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời lao
động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có
một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động
lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều
kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng
của ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.2.2 Tạo động lực trong lao động
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy: “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm
cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc”.
Đàm Văn Thình
14
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc
ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao
động của họ tạo động lực cho lao động.
Hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao động:
a) Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động
làm việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản
thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
b) Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn
tự hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt
động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời
lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
c) Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu đƣợc tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp
ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trọng
quan tâm hơn.
Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc những mục
tiêu của mình.
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới quá trình tạo động lực trong lao động
Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên của mình làm việc một
cách hiệu quả thì không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hƣởng đến động
lực của họ. Có rất nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều
góc độ cũng có những cách phân loại khác nhau. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quá
trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố cơ bản: Yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao
động, yếu tố thuộc về doanh nghiệp và các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài.
Đàm Văn Thình
15
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
1.3.1 Yếu tố thuộc về ngƣời lao động
Hệ thống nhu cầu của ngƣời lao động
Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi con ngƣời nhƣ ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động
lực chính khiến ngƣời lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng đƣợc nâng cao
nhu cầu của con ngƣời cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lƣợng sang nhu cầu
về chất.
Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con ngƣời đáp ứng đƣợc
những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển
thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
+ Nhu cầu công bằng xã hội.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con ngƣời có quan hệ biện chứng với nhau,
điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng
là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động.
Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu cá nhân là cái đích hƣớng tới của mỗi cá nhân, nó định hƣớng cho
mỗi cá nhân phải làm gì và làm nhƣ thế nào để có thể đạt đƣợc các mục tiêu, đồng
thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu.
Ngoài mục tiêu cá nhân, ngƣời lao động phải có trách nhiệm làm việc để đạt đƣợc
mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu
của tổ chức mâu thuẫn với nhau, do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt
đƣợc mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết
hƣớng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho ngƣời lao động hiểu
và thấy đƣợc khi thực hiện đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện các mục
tiêu cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực làm việc vì tổ chức.
Đàm Văn Thình
16
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Khả năng và kinh nghiệm làm việc
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của ngƣời lao
động trong công việc càng cao thì ngƣời lao động càng thấy tự tin trong công việc
và mong muốn đƣợc chứng minh năng lực của mình thông qua kết quả thực hiện
công việc. Ở những ngƣời này thì nhu cầu đƣợc cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng,
đánh giá cao, tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra
động lực lao động. Vì vậy, ngƣời quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp
với khả năng sở trƣờng và kinh nghiệm của ngƣời lao động để tạo điều kiện cho
ngƣời lao động phát huy lợi thế của mình.
Mức sống của ngƣời lao động
Bất kỳ ngƣời lao động nào khi tham gia làm việc cho một tổ chức nào trƣớc
hết đều mong muốn có một mức thu nhập cao. Tuy nhiên, tùy thuộc vào tình trạng
nền kinh tế của mỗi cá nhân và yếu tố “thu nhập cao” đƣợc đánh giá về mức độ
quan trọng khác nhau. Đối với những ngƣời lao động có mức thu nhập thấp, kinh tế
khó khăn thì họ luôn coi tiền lƣơng là mục tiêu hàng đầu. Trong khi đó với những
ngƣời lao động có điều kiện kinh tế khá giả thì lƣơng không phải là mục tiêu làm
việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác nhƣ công việc thú vị, cơ hội phát
triển nghề nghiệp, ... Hiện nay, thu nhập bình quân đầu ngƣời của Việt Nam năm
2014 đạt 2.028 USD, tƣơng đƣơng 169 USD/tháng, tƣơng đối thấp so với các nƣớc
trong khu vực cũng nhƣ trên thế giới: GDP của Indonesia gấp 4,8 lần GDP của Việt
Nam, Thái Lan gấp 2 lần, Malaysia gấp 1,8 lần, Singapore gấp 1,7 lần và
Philippines gấp 1,5 lần.
1.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, công việc
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội
Những ngƣời lao động làm trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan
tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong
công việc. Ngƣợc lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít
quan tâm và không đánh giá cao thì ngƣời lao động có thể không hài lòng với công
Đàm Văn Thình
17
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm
việc. Do đó, để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần phải có những
biện pháp nhằm tạo ra hứng thú trong công việc cho ngƣời lao động, tác động tới
tâm lý của ngƣời lao động để họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang
làm, đồng thời đƣa ra những giải pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi
cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ
Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc
của ngƣời lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ
của ngƣời lao động phải ngày càng đƣợc nâng cao mới có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu
của công việc. Điều này thúc đẩy ngƣời lao động phải phấn đấu học tập, tìm tòi
nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào
thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng
cao trình độ của ngƣời lao động, định hƣớng cho ngƣời lao động những kiến thức,
kỹ năng cần đƣợc đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh
nghiệp.
Điều kiện và chế độ thời gian làm việc
Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố nhƣ máy móc, trang thiết bị, sự tổ
chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trƣờng, sự phân công công việc
tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc, hiệu quả làm việc.
Nếu ngƣời lao động đƣợc làm việc trong điều kiện tốt nhƣ: trang bị đầy đủ máy
móc, thiết bị, bố trí hợp lý nơi làm việc, đảm bảo an toàn lao động, bầu không khí
của tập thể thoải mái, … sẽ làm cho ngƣời lao động yên tâm làm việc, có điều kiện
phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngƣợc lại. Do đó, ngƣời
quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho
ngƣời lao động để họ hang say làm việc.
Đàm Văn Thình
18
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Thù lao lao động
Là số tiền mà tổ chức trả cho ngƣời lao động vì những gì họ đã làm việc,
phục vụ. Khi ngƣời lao động cảm thấy thu nhập nhận đƣợc là tƣơng xứng với công
sức họ bỏ ra thì ngƣời lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao
lao động không công bằng sẽ có ảnh hƣởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ
cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng. Vì vậy ngƣời quản lý cần phải thực
hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh
thần đoàn kết tập thể.
Đánh giá kết quả làm việc
Đánh giá công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và
luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức
lao động mà ngƣời lao động đã thực hiện đƣợc để xét các mức khen thƣởng hoặc kỷ
luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét đƣợc năng lực, thành tích và
triển vọng của từng lao động từ đó đƣa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết
quả đánh giá cũng có ảnh hƣởng đến tâm lý tình cảm của từng ngƣời nên nếu đánh
giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
Kỷ luật lao động
Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của ngƣời lao động mà
tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức
xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động ngƣời quản lý nên tránh tình trạng xử lý
mang tính cá nhân gây bất bình cho ngƣời lao động.
Công tác đào tạo cho lao động
Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức. Do
vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần đƣợc thực hiện một cách bài
bản có kế hoạch rõ ràng, đối tƣợng đƣợc đào tạo cũng phải chon lựa kỹ lƣỡng tránh
trƣờng hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn. Ngƣời lao động luôn muốn học tập
Đàm Văn Thình
19
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo
đƣợc động lực cho họ làm việc.
Văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức
Nơi nào có đƣợc bầu không khí văn hóa tốt sẽ có đƣợc tinh thần đoàn kết
cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ
công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống.
Ngƣợc lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thƣỏng, lƣơng bổng có tốt tới
mấy cũng sẽ gây chán nản cho ngƣời lao động.
Tính hấp dẫn của công việc.
Ngƣời lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận đƣợc một công việc không nhƣ
mong muốn của họ, ngƣợc lại họ sẽ cảm thấy nhƣ thế nào khi nhận đƣợc một công
việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hƣởng rất
lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động vì vậy nhà quản
trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của ngƣời lao động để vừa tạo điều kiện cho
ngƣời lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra đƣợc sự thoả mãn đối với
ngƣời lao động. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc
của ngƣời lao động. Sự thoả mãn sẽ đƣợc thể hiện ở thái độ của ngƣời đó trong quá
trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với ngƣời
lao động nó không chỉ là một công việc nhƣ mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát
đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần
thƣởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động
lực cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc.
Khi ngƣời lao động nhận đƣợc công việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng
của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều
kiện dù bình thƣờng nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân,
tính cách của ngƣời lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công
việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động trong
Đàm Văn Thình
20
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp
nhƣ lƣơng, thƣởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ.
1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài
Pháp luật của chính phủ
Đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa
vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực
càng cao thì ngƣời lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ đƣợc
pháp luật bảo vệ từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để có đƣợc điều này, chính
phủ và các cơ quan chức năng phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống
pháp luật.
Hệ thống phúc lợi xã hội
Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cho cuộc
sống của ngƣời lao động sau khi nghỉ hƣu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề
nghiệp, thai sản, … Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống
của ngƣời lao động ngày càng đƣợc đảm bảo. Khi ngƣời lao động đƣợc đóng bảo
hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau
khi nghỉ hƣu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt
hiệu quả cao hơn.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc
“Đối với phƣơng Tây, chủ nghĩa cá nhân luôn luôn đƣợc tôn vinh là giá trị
tinh thần cao nhất. Nó tạo nên một nền văn hóa khác biệt với nhiều nền văn hóa ở
các châu lục khác chính là ở giá trị văn hóa cơ bản này. Mỗi nƣớc tƣ bản có những
truyền thống riêng nên chủ nghĩa cá nhân ở mỗi nƣớc cũng có thêm một màu sắc
nào đó, nhƣng hạt nhân của nó vẫn là tính bền vững của cá nhân, của nhân vị trong
đời sống xã hội” [12]. Các cá nhân trƣớc hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản
thân mình rồi mới tới những ngƣời thân thiết, mục tiêu của tập thể phải gắn liền với
mục tiêu cá nhân. Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn
khẳng định mình bằng chính năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao
Đàm Văn Thình
21
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
động không cao. Ngƣời phƣơng Tây coi trọng kết quả sau cùng, họ luôn sẵn sàng
đƣơng đầu với những vấn đề cản trở để đạt đƣợc mục tiêu nhanh nhất.
Trong khi đó ở phƣơng Đông, con ngƣời lại có xu hƣớng đề cao tinh thần tập
thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Mọi cá nhân chịu sự
chi phối của mục tiêu tập thể, cá nhân không đƣợc tách rời tập thể. Sự khác biệt này
ảnh hƣởng tới tinh thần và thái độ làm việc của ngƣời lao động. Ngƣời phƣơng
Đông quan trọng quá trình thực hiện hơn phƣơng Tây, sẵn sàng chấp nhận đi đƣờng
vòng để đạt đƣợc kết quả sau cùng mà không tổn hao quá nhiều sức lực.
Bảng 1.1: So sánh điểm khác biệt văn hóa phƣơng Đông và phƣơng Tây [9]
STT
1
2
3
Tiêu Chí
Động lực
làm việc
Văn Hóa Phƣơng Đông
- Tập trung vào phần thƣởng
tập thể và sự thăng tiến đều
đặn
-Cơ hội phát triển và phần
thƣởng trên cơ sở thâm niên
hoặc các thành tích đạt đƣợc
theo đội, nhóm
Văn Hóa Phƣơng Tây
-Chú trọng vào phần thƣởng
cá nhân, gói bồi dƣỡng và
phát triển sự nghiệp cá nhân
- Ngƣời lao động nổi bật khi
đƣa ra đƣợc ý kiến sáng tạo,
đột phá
- Mối quan hệ theo nhóm
- Mối quan hệ rắc rối và phức nhỏ
tạp hơn
- Sòng phẳng và rõ ràng
- “Mối quan hệ” và “chữ tín” trong các hợp đồng bất kể
rất quan trọng
đối tác là ai
Mối quan hệ
- Xem trọng những mối quan - Không câu nệ những mối
làm việc
hệ cộng đồng
quan hệ
- Không muốn làm tổn thƣơng - Quan điểm “sai thì phải
ngƣời khác
sửa”, hiệu quả công việc
hàng đầu
- Thời gian quý báu
Hành Vi
Đàm Văn Thình
Im lặng
Nhắc nhở một cách khéo léo,
riêng tƣ
22
Thẳng thắn, trao đổi rõ ràng
Không quan tâm đến thái độ,
phản ứng
2014BQTKD3-BK32-CB140828
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Chính vì những sự khác biệt về văn hóa mà dẫn tới tổ chức cũng có những
điểm khác biệt. Đối với phƣơng Đông, cấu trúc phân cấp theo chiều dọc, mô hình
kim tự tháp: Thông tin đƣợc truyền xuống theo từng cấp quản lý, mục đích chính là
có sự phối hợp của cả tập thể, tổ chức, quyền lực phần lớn tập trung ở nhà lãnh đạo.
Còn đối với phƣơng Tây, cấu trúc phẳng hơn với mô hình ma trận: Những ngƣời
quản lý chỉ trực tiếp làm việc với nhân viên cấp dƣới trực thuộc mình. Việc giải
quyết vấn đề đƣợc thực hiện một cách thẳng thắn, rõ ràng, lãnh đạo và nhân viên có
quyền bình đẳng nhƣ nhau.
Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực phải quan tâm đến
khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc nhằm: Đƣa ra chính sách, chiến
lƣợc, quy định phù hợp cho văn hóa tổ chức của mình; Cải thiện những điểm chƣa
phù hợp, phát huy điểm tích cực của mỗi nền văn hóa vào tổ chức; Giữ gìn bản sắc
tốt đẹp của dân tộc.
1.4. Các học thuyết liên quan đến lĩnh vực tạo động lực lao động
1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu của con ngƣời là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn
về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn đƣợc đáp ứng.
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ, đã nghiên
cứu và cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu
này đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp
thấp đƣợc thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực
thúc đẩy hành vi của con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc để
thoả mãn nhu cầu đó. Các nhu cầu đƣợc phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao:
Đàm Văn Thình
23
2014BQTKD3-BK32-CB140828
