Bài tập hành vi tổ chức tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Đề tài:

Thực hiện: Nhóm 4

1


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU

A. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
II. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1. Lí do của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp
2. Mục đích của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp
III. CÁC MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1. Mô hình văn hóa gia đình
2. Mô hình tháp tháp Eiffel
3. Mô hình tên lửa dẫn đường
4. Mô hình lò ấp trứng
IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TÍCH CỰC

V. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

B. XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM
I. THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM

1. Sơ lược lịch sử về xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam trước
thời kì đổi mới
2. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam sau thời kì đổi mới

Thực hiện: Nhóm 4

2


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

II. CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM

1. Cấp độ cá nhân
2. Cấp độ doanh nghiệp
3. Cấp độ quốc gia

C. KẾT LUẬN

Thực hiện: Nhóm 4

3

Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp hơn, cạnh
tranh khốc liệt hơn và mang tính toàn cầu làm cho môi trường kinh doanh thay đổi và biến
động rất nhanh. Trong điều kiện đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức trở nên mong manh và
khó khăn hơn.
Hơn bao giờ hết, sự tồn tại và phát tiển của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào bản sắc văn
hóa của tổ chức, mà cụ thể là của doanh nghiệp. Chính vì thế, việc nghiên cứu, định hình và
phát triển văn hóa doanh nghiệp là một yêu cầu không thể thiếu.
Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công
ty Mỹ bắt đầu quan tâm đến văn hoá doanh nghiệp, vốn được coi là một trong những tác nhân
chủ yếu dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật Bản trên khắp thế giới. Đầu thập kỷ 90,
người ta bắt đầu đi sâu nghiện cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như những tác
động to lớn của văn hoá đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được sử dụng
phổ biến, vấn đề văn hoá doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn
về doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Xây
dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng
trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh
tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.

Thực hiện: Nhóm 4

4

Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

A. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Mọi tổ chức đều có văn hoá và những giá trị độc đáo riêng của nó. Hầu hết các tổ chức
đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hoá nhất định của mình. Văn hoá
của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn của người
đều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó.
E.Heriôt từng nói: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là văn
hoá”. Điều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa,
là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá được gầy dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp (hay một tổ chức), trở thành
các giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của doanh nghiệp ấy và
chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của doanh nghiệp.
Theo TS. Đỗ Minh Cương - Trường đại học thương mại Hà Nội: “Văn hoá doanh
nghiệp (văn hoá công ty) là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân
tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc
của doanh nghiệp và tác động tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”.
Ông Hoàng Hải Đường, Tổng giám đốc Công ty cổ phần phát triển bóng đá Việt Nam thì cho
rằng:”Chúng tôi nói nôm na: nếu doanh nghiệp là chiếc máy tính thì văn hoá doanh nghiệp là
hệ điều hành”. Văn hoá doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta sẽ quay quanh các
chuẩn mực đó để có hành vi ứng xử. Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thống của chúng
tôi đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hoá doanh nghiệp.
Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. Văn
hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua
nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và các tổ
chức xã hội.
Trước hết, cần phải thống nhất một khái niệm chung về văn hoá doanh nghiệp. Văn

hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối
kinh doanh,… có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin và quan hệ của các thành
viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.
Thực hiện: Nhóm 4

5


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ chức,

hay trong cặp quan hệ ”văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá”. Văn hoá
doanh nghiệp là một tiểu văn hoá.
- Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị tinh thần do doanh nghiệp sáng
tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội
và tự nhiên của mình.
- Văn hoá doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh
doanh xác lập qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp.
- Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh
doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với các đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp.
- Văn hoá doanh nghiệp là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình
trở thành qui định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp
nhận.
Tóm lại: “Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh
nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc
kinh doanh của doanh nghiệp đó”.
II. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1. LÍ DO CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

- Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, nguy cơ đồng hoá về văn hoá không hề nhỏ. Để
tránh thế giới biến thành một thể thống nhất về văn hoá, mỗi người, mỗi dân tộc đều cần phải
giữ gìn và phát huy nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc, “hoà nhập” chứ không “hoà tan”.
Theo một nghiên cứu tại Mỹ, duy trì và giữ gìn nền văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng
không nhỏ đến thành công của doanh nghiệp. Do đó, để khẳng định chính mình, mỗi doanh
nghiệp cần xây dựng cho mình một nét văn hoá riêng biệt.
- Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Trong nền
kinh tế thị trường, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp ngày càng trở nên cần thiết và gặp
không ít khó khăn. Theo các nhà nghiên cứu kinh tế, đây chính là sức mạnh cạnh tranh của
doanh nghiệp trong tương lai. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tri
thức thì khó có thể đứng vững được.
Thực hiện: Nhóm 4

6


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp
- Bất kỳ tổ chức nào cũng phải có văn hoá tốt mới trường tồn được. Vì vậy xây

dựng văn hoá doanh nghiệp là cái đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp cần lưu tâm tới. Nhiều người
khi đánh giá về doanh nghiệp vẫn chú trọng đến thị trường, tổ chức, nhân sự, cơ cấu. Tuy
nhiên, người nhận thức sâu sắc về giá trị của doanh nghiệp phải đánh giá được về cái gọi là:
tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp đảm bảo sự
trường tồn của doanh nghiệp giống như khi ta thể hiện thái độ tại sao phải sống, sống làm gì,
sống như thế nào? Khi mỗi doanh nghiệp xây dựng được môi trường sống lành mạnh thì bản
thân người lao động cũng muốn làm việc quên mình và luôn cảm thấy nhớ, thấy thiếu khi xa
nơi làm việc. Tạo cho người làm việc tâm lý khi đi đâu cũng cảm thấy tự hào mình là thành
viên của doanh nghiệp chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, xây

dựng môi trường văn hoá trong mỗi doanh nghiệp làm sao để người lao động thấy được môi
trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là môi trường sống của họ là điều mà các doanh
nghiệp rất nên quan tâm.
2. MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Một cách đơn giản, có thể hiểu doanh nghiệp như một đứa bé và cha đứa bé (người
chủ doanh nghiệp) mong muốn con mình phát triển thành một người tài năng, đạt được nhiều
thành công trong cuộc sống. Để đạt được điều đó, ngoài việc nuôi dưỡng đứa bé lớn lên, đào
tạo những kỹ năng cần thiết, ông ta phải truyền cho đứa bé đó một nhận thức thích hợp. Với
một nhận thức tốt, đứa bé có thể phát triển tối đa những khả năng của mình đồng thời sẽ có
nhiều cơ hội thành công trong xã hội vì được mọi người xung quanh yêu mến, kính trọng.
Đối với doanh nghiệp, trong những nghiên cứu về quản trị các nguồn lực hiện đại,
việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tích cực vô cùng quan trọng bởi vì:
- Một là, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, đây là nguồn nội lực
chủ yếu giúp doanh nghiệp gia tăng các lợi thế cạnh tranh khác so với các đối thủ, một nền
văn hóa tích cực sẽ điều kiện tiên quyết để cho nguồn nhân lực phát huy sức mạnh giúp doanh
nghiệp vượt qua khó khăn. Một dẫn chứng tiêu biểu cho điều này là Lee Iacocca và các nhân
viên của công ty Chrysler. Năm 1978, khi công ty đang rơi vào tình cảnh phá sản với 130.000
cán bộ nhân viên có nguy cơ thất nghiệp, thì Lee và các cộng sự đã đưa vào công ty một văn
hoá của sự hy sinh quên mình. Ai ai cũng cố gắng làm việc, tất cả vì sự sống còn của công ty,
vì sự bình an của mọi người. Kết quả là công ty đã vượt qua mọi khó khăn, đứng vững và
phát triển. Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp ổn định, rõ ràng và xuyên suốt,

Thực hiện: Nhóm 4

7


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

sẽ giúp cho doanh nghiệp triệt tiêu được những mâu thuẫn về văn hóa, nhân thức của đội ngũ
nhân viên đã trở nên đông đảo và đến từ các nền văn hóa khác nhau.
- Hai là, trong việc phát triển lâu dài và bền vững thì những giá trị tinh thần, hình ảnh của
một doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng, xã hội còn quan trọng gấp nhiều lần những tài sản
hữu hình của doanh nghiệp đó. Để hình ảnh doanh nghiệp luôn là những ấn tượng tích cực đối
với khách hàng, xã hội thì đó phải là kết quả sự tương tác lâu dài và nhất quán của doanh
nghiệp với khách hàng, xã hội, và chỉ có những doanh nghiệp có nền văn hóa ổn định, tích
cực mới có thể làm được điều này. Nghiên cứu của những nhà xã hội học Mỹ cho thấy, những
công ty tuân thủ văn hoá doanh nghiệp chính đáng thì giá trị của công ty có thể tăng lên tới
200%, thậm chí hiệu quả còn cao hơn, ví dụ như: General Electric (GE), Southwest Airline,
IBM,…
Tóm lại, “Mục đích của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là để tối ưu hóa sức
mạnh của nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu và sứ
mạng của mình. Đồng thời, gia tăng giá trị cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc
nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm thức của khách hàng, xã hội”.

Ví dụ 1:
Một ví dụ phân tích về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp trên sự phát triển của
doanh nghiệp. Công ty Procter&Gamble được thành lập năm 1837, bởi William Procter –
thợ làm nến nhập cư từ Anh và James Gamble – thợ làm xà phòng nhập cư từ Ailen, dưới
hình thức một cơ sở sản xuất hộ gia đình với hai sản phẩm chính là xà phòng và nến. Hiện
nay, Procter&Gamble đang cung cấp trên 250 sản phẩm cho hơn 5 tỷ người tiêu dùng trên
thế giới và được xem là công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới. Vậy điều gì đã biến
một cơ sở sản xuất nhỏ phát triển nhanh chóng và liên tục để trở thành tập đoàn sản xuất
hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới. Chúng ta hảy phân tích những đặc điểm về triết lý đã mang
đến thành công trên.

Thực hiện: Nhóm 4

8


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Trong định hướng về sự phát triển của mình, P&G đã nêu rõ, chính nguồn nhân lực,
những con người của P&G là nền tảng cho sự thành công của công ty. Những nhân viên của
P&G ở khắp nơi trên thế giới, dù có những khác biệt về văn hóa, tập quán, tính cách nhưng
khi làm việc cho công ty thì đều hướng tới một văn hóa với những giá trị căn bản như sau:
+ Liêm Khiết
+ Có tinh thần lãnh đạo
+ Có tinh thần trách nhiệm
+ Đam mê chiến thắng
+ Tin tưởng
Với những đặc tính trên, P&G đã luôn có được một nguồn nhân lực vững mạnh, đồng tâm
hiệp lực để có thể phát triển như ngày hôm nay.

Ví dụ 2:
Toyota ra đời vào tháng 4/1937, thuộc cơ sở dệt của gia đình Toyoda. Cũng
như đất nước Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ hai, hoàn toàn kiệt quệ về tất
cả các nguồn lực. Để có thể tồn tại và phát triển, Toyota đã áp dụng một triết lý
quản lý có tên là Kaizen. Kaizen ghép từ Kai = "Thay đổi" và Zen = "Tốt hơn".
Thực hiện: Nhóm 4

9


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Kaizen nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hay "Cải tiến liên tục" được phát triển bởi
Taiichi Ohno and Shigeo Shingo dựa trên ý tưởng về mô hình siêu thị hiện đại của
Mỹ.
Cốt lõi của Kaizen được gói gọn trong nguyên tắc 5S, năm từ tiếng Nhật bắt đầu
bằng chữ S:
• Seiri (Sàng lọc / Sort): nhằm loại bỏ tất cả cái gì không cần thiết ra khỏi cuộc
sống, công việc ...;
• Seiton (Sắp xếp / Simplify): để cái gì cũng có thể dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ
kiểm tra, dễ trả lại;
• Seiso (Sạch sẽ / Shine): tạo điều kiện cho Seiri (Sàng lọc) và Seiton (Sắp xếp);
• Seiketsu ( Săn sóc / Standardize). Thực chất là "Tiêu chuẩn hoá", là chuyên sâu
hơn những gì đã đạt được ở 3 bước trên;
• Shitsuke (Sẵn sàng / Sustain): Duy trì cải tiến, duy trì thói quen tốt đạt được.
Mục đích của Kaizen để loại trừ:
• Muda - Sự lãng phí thời gian, thao tác, không gian, nguyên vật liệu, tiền bạc ...;
• Muri - Sự bất hợp lý gây căng thẳng, stress ...;
• Mura - Sự mất đồng bộ trong phối hợp hoạt động.
Kaizen là hoạt động "Cải tiến liên tục" diễn ra hàng ngày chỉ với nguyên tắc rất đơn giản
là làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm, qua dù chỉ một chút: "Do the same thing
better". Kaizen được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc: P (Plan) - D (Do) - C (Check) A (Act) - P (Plan) - D (Do) - C (Check) - A (Act) -...
Trong khi các công ty sản xuất ô tô phương Tây, Mỹ chú trọng "đổi mới" có tính tức thời,
đột phá về công nghệ, kỹ thuật... với kết quả rõ ràng, Các ý tưởng ở Toyota thường rất nhỏ,
chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không phải tất cả đều được thực hiện.
Thực tế cho thấy, số lượng bằng phát minh của Toyota ít hơn rất nhiều so với General
Motors hay Ford. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần dần cải tiến từ
nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua. Theo Matthew E.
May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng triệu ý tưởng mỗi

năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng ngày. Con số này
nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ.

Thực hiện: Nhóm 4

10


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Kết quả của triết lý quản lý trên là hiện nay Toyota là công ty sản xuất ô tô lớn thứ hai
trên thế giới sau tập đoàn ôtô General Motors và theo số liệu ngày 23/07/08 đã bán hơn đối
thủ gần 300.000 xe trong 6 tháng đầu năm, dần tiến tới ngôi vị hãng xe số 1 thế giới mà
General Motors ngự trị suốt 77 năm qua.
III. CÁC MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn.
Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc
điểm văn hóa.
Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về các
mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp. Mô
hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức cụ thể về các mô
hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý.
Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ quan và
chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu
trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất
quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu
kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình,
cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và

những mục tiêu chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trường
mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số công ty đa quốc gia có chi
nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này có thể khác nhau về môi
trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau cơ bản
nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp.
Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:
• Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
• Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
• Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ
trong doanh nghiệp.

Thực hiện: Nhóm 4

11


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Khi xem xét một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau.

Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng –
trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn
mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay
đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa doanh
nghiệp như sau:
+ Mô hình văn hóa gia đình
+ Mô hình văn hóa tháp Eiffel
+ Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

+ Mô hình văn hóa lò ấp trứng
1. Mô hình văn hóa gia đình
Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như
trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con
cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong
đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái.
Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong
một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân
văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các
thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
a. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối
với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong
đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con
cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực.
Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia
đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc
làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được

Thực hiện: Nhóm 4

12


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo

khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến
tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong
trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa
các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu
mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền
lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ
mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được
hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép
kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây
liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi
trở thành một thành viên.
Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc
Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có
tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương
yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều
chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra
được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình
trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp
những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm
chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản
tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến
nhiều hơn cho công ty.
b. Tư duy, học hỏi và thay đổi
Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến
thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến
thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là
công việc được thực hiện.

Thực hiện: Nhóm 4

13


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố

làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục
tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng.
Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách
thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo
dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải
xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi
trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
c. Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích
lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức
trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán
công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực
thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc
biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng
cách).
2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp
có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như
một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của
nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở Phương tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng
phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn
Thực hiện: Nhóm 4

14


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản
lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.
a. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng.
Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch.
Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công
việc

của

nhiều

giám

sát

viên;

và

cứ

thế

phân

chia

theo

thứ

tự.

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn
được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên
tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho
nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải
làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu
người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt
về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa
quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả
là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không
cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong
mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy

định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng
như tính áp chế.
Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ
khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm
người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một
cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu
công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự
như vậy.
b. Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp
khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình hình tháp,
mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy
Thực hiện: Nhóm 4

15


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt
hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và
vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì
bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó.
Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn
hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực
có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá
trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh

doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển
dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn
lực phù hợp với từng vai trò xác định.
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng
với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân
công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi
của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại
cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc
thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng
sợ trong mô hình hình tháp.
c. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh
lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm
tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ
tục pháp lý để tìm ra sự thật.
3. Mô hình tên lửa dẫn đường

Thực hiện: Nhóm 4

16


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt
được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm
trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ

điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến
hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này.
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực
hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc của
mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.
a. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này
khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ
không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm
thường

không

rõ

ràng

và

có

thể

phải

tiến

hành

tìm

kiếm.

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc
trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt
trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng
sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm
việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình
làm việc. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi
hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng
tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết
sự

đóng

góp

của

người

khác.

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu

Thực hiện: Nhóm 4

17

Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những
chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình
vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu.
Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có
sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng
cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông,
một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong
một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai
trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.
Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc
tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện
sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo
dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không
chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.
Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức
bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau
chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như
trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng
được.
b. Tư duy, học hỏi và thay đổi
Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên
nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên
lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không
hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới. Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng
“phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết,
trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do

người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.
Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận
động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán.
Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn
lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô
hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.
Thực hiện: Nhóm 4

18


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

c. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong
nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple
Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu
phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia
đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để
có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá
nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm
việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định
theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say
mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các
thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền
chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều
đó.
4. Mô hình lò ấp trứng

Mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn
thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết
gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ
chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu
Thực hiện: Nhóm 4

19


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn
và

giảm

thiếu

thời

gian

tự

duy

trì

cuộc

sống.

Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về doanh
nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tế, chúng kết
hợp

hoặc

bao

hàm

lẫn

nhau

với

từng

mô

hình

văn

hóa

thống

trị.

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự
hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể
hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên
sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và
quân bình.
a. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy
những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là
những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu,
được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả
lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty
và có thể tự phát triển bản thân.
Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể
là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên
đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng
yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là
mô hình tổ chức của tương lai.
Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh
giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng
thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác
làm việc với họ.
Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy
nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế
giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.
Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ

chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung
Thực hiện: Nhóm 4

20


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong
công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và
lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con
người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát”
của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75100 người.
b. Tư duy, học hỏi và thay đổi
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các
thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác
của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi
theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai
điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề
là

phải

có

sự

xác

định

lại

và

tìm

ra

giải

pháp

chung.

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản
phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu
cầu thị trường thay đổi.
c. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử
dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân.
Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng
muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có
một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu
thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng
cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng
là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc
àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành

tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố
gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất.
IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TÍCH CỰC.
Văn hoá doanh nghiệp thể hiện trên hai mặt: mục đích kinh doanh và phương pháp kinh
doanh, trong đó mục đích kinh doanh là quyết định.
Thực hiện: Nhóm 4

21


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

1. Về mục đích kinh doanh, thường có hai điểm chung như sau:
-

Đạt hiệu quả cao, tức là lợi nhuận tối đa cho cá nhân và cho cộng đồng và hiệu quả xã hội.

Điều cần phải coi trọng là mục đích lợi nhuận và hiệu quả cá nhân, vì đó là động lực trực tiếp
của mỗi doanh nhân khi tiến hành kinh doanh; nhưng cũng có trường hợp mục đích lợi nhuận
và hiệu quả cá nhân mâu thuẫn với mục đích và hiệu quả xã hội; muốn đảm bảo sự thống nhất
giữa mục đích cá nhân và mục đích cộng đồng thì cần phải xác định đúng mức độ của từng
mục đích và phương pháp để đạt cả hai phần mục đích. Xác định cho đúng mức độ và phương
pháp, đó chính là văn hoá doanh nhân.
-

Có tính nhân văn, thể hiện về hai mặt: đối với con người và đối với thiên nhiên. Đối với

con người (là quan trọng nhất ) đó là đáp ứng đến mức cao nhất nhu cầu của con người; là tôn

trọng phẩm giá, nhân cách con người, loại trừ việc xây dựng sự giầu có của mình trên sự
khánh kiệt của người khác; cũng là không chơi xấu, dùng những thủ đoạn, mánh khoé, cạm
bẫy để hại nhau trong kinh doanh. Đối với thiên nhiên, đó là gắn kinh doanh với bảo vệ môi
trường sinh thái, không làm ô nhiễm, huỷ hoại môi trường cũng tức là bảo đảm sự bền vững
của mỗi doanh nhiệp cũng như của toàn bộ nền kinh tế.
2. Về phương pháp kinh doanh
Phương pháp kinh doanh (phong cách kinh doanh), cũng tức là doanh nghịêp đạt tới
mục đích bằng con đường nào với những nguồn lực nào. Tuy mục đích kinh doanh là nhân tố
quyết định nhưng phương pháp kinh doanh lại liên quan chặt chẽ đối với việc thực hiện mục
đích, có nghĩa là không thể đạt mục đích băng bất cứ mục đích nào mà phải tuân theo những
nguyên tắc luật pháp và đạo đức trong khi thực hiện các phương pháp kinh doanh, đó chính là
văn hoá trong phương pháp kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong thực tế, có những điểm chung về phương pháp kinh doanh, đó là:
-

Tuân thủ pháp luật (kể cả pháp luật quốc gia, quốc tế cũng như điều lệ, nội quy của từng

doanh nghiệp); bảo đảm minh bạch, công khai trong kinh doanh.
-

Chú trọng khoa học quản lý, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học, dựa vào khoa học

mà tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện các phương pháp kinh doanh.
-

Dựa vào vào khoa học, kỹ thuật, vận dụng công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất

kinh doanh.
-

Chú trọng quan hệ con người (đây cũng là một khuynh hướng mới của phương pháp kinh

doanh hiện đại); phát huy năng lực xã hội (cũng còn gọi là vốn xã hội) bao gồm năm nhân tố:

Thực hiện: Nhóm 4

22


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

giới lãnh đạo chính trị, quan chức quản lý, trí thức, doanh nhân, và người lao động; quan
trọng nhất là khơi dậy và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân
tố đó vì mục tiêu chung.
Có thể coi đó là những điểm chung nhất của văn hoá doanh nghiệp tích cực. Những
điểm chung đó được vận dụng cụ thể trong từng thời kỳ nhất định, chịu ảnh hưởng của chế độ
sở hữu, hệ thống thể chế (trong đó chủ yếu là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành
chính, thể chế văn hoá) của từng nước mà có những thay đổi theo những chiều hướng khác
nhau. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là mục đích kinh doanh quyết định phương pháp kinh
doanh; mục đích kinh doanh nói lên tầm vóc cao, thấp của văn hoá doanh nghiệp.
V. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Có nhiều mô hình thực thi được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân,
chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề
xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:
1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương
lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.
2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để
xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phải nhòa theo

thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng
về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh
nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp
hiện mình đang có.
4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay
đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện
tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một
việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những
ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà
mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.
5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng
đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp
theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và

Thực hiện: Nhóm 4

23


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong
cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử.
6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai
trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn
các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên
hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng

trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành
động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là
ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách
nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?
8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực
cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay
đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người
được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.
9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để
đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy
người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên
trong quá trình thay đổi.
10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của
lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã
xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động
viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh
nghiệp.
11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không
ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được
một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền
bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

B. XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM
I. THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM
Theo con số mới nhất của Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) thì
92% doanh nghiệp Việt Nam xếp loại văn hoá kinh doanh bình thường và kém. Và doanh

Thực hiện: Nhóm 4

24


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

nhân Việt Nam có tinh thần hợp tác tốt chỉ chiếm 12%, nhưng kém thì có tới 52%; có uy tín
quốc tế là 4% và khả năng cạnh tranh quốc tế khá là 8%.
Nhìn chung, văn hóa công sở và văn hoá doanh nghiệp của nước ta còn có những mặt
hạn chế nhất định. Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp, môi
trường làm việc có nhiều bất cập, dẫn đến có những cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệm
đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các tàn
dư của nền kinh tế bao cấp, chưa có cơ chế dùng người thỏa đáng vời từng vị trí làm việc, có
sự bất cập trong giáo dục và đào tạo.
Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của nước ta hiện nay có tác dụng rất
quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu
phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế. Từ thực tiễn, xin
thử gợi ra một số suy nghĩ để cùng trao đổi về vấn đề văn hoá doanh nghiệp trong thể chế
kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay.
1. Sơ lược lịch sử về xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam trước thời kì đổi mới
Ở nước ta nếu chỉ tính trong 100 năm qua, thì trong những năm đất nước bị đô hộ,
nhiều doanh nhân đã khởi xướng những ý tưởng rất mới trong việc phát triển công thương
nghiệp, hình thành những nền móng đầu tiên của văn hoá doanh nghiệp nước ta, đó là tinh
thần dân tộc trong kinh doanh, dũng cảm cạnh tranh với tư bản Pháp, Hoa lúc đó đang làm
chủ trên thị trường. Lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân thời đó là "tư sản dân
tộc" như Bạch Thái Bưởi, được coi là "vua vận tải Bắc Việt đầu thế kỷ", "bậc anh hùng trong
kinh tế giới nước nhà" (lời nhà học giả Nguyễn Văn Tố), như Nguyễn Sơn Hà, chủ hãng sơn
Resistanco dùng thương hiệu của mình đáng bại nhiều hãng sơn đương thời, như Trần Chánh
Chiếu, đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh và ra báo, là một trong những nhân vật quan trọng

của phong trào Minh Tân đất Nam Kỳ vào những năm đầu của thế kỷ XX như Trương Văn
Bền với nhãn hiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng cả nước. Thời đó, phong trào Duy Tân dấy lên
rầm rộ từ miền Trung đến miền Bắc, ngoài việc khuyến khích nâng cao dân trí, canh tân đất
nước, đã kích thích nhiều doanh nhân người Việt lập ra các hiệu buôn, đề cao tinh thần dân
tộc trong kinh doanh. Rồi đây, chúng ta còn có dịp tổng kết để đánh giá một cách đầy đủ hơn
những bước phát triển của doanh nhân Việt Nam trong lịch sử, nhưng điều có thể khẳng định
là: trên khắp đất nước ta, trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có không ít những doanh
nhân ý thức được nỗi đau mất nước, luôn luôn đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh, một nội dung cơ bản của văn hoá doanh nghiệp. Trong những năm thực hiện thể chế kế hoạch
hoá tập trung, do thị trường và các quy luật của thị trường không được công nhận, các doanh
nghiệp nước ta tiến hành sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu pháp lệnh được ban hành từ trên,
Thực hiện: Nhóm 4

25