Tiểu luận môn hành vi tổ chức CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN HỌC: HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI:
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC
XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Lớp: VB16BQT01
GVHD: ThS. Nguyễn Văn Chương
Nhóm thực hiện: Nhóm 7
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22/9/2014
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
MỤC LỤC
MỤC LỤC Trang
LỜI MỞ ĐẦU 2
CHƯƠNG I: SƠ LƯỢC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 3
1. Văn hóa là gì? 3
2.Văn hóa doanh nghiệp là gì? 3
2.1. Khái niệm 3
2.2. Nguồn gốc giá trị văn hóa doanh nghiệp 4
2.3. Biểu hiện, bản chất và cấp bậc văn hóa doanh nghiệp 5
3. Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp 6
3.1. Tạo động lực làm việc 6
3.2. Điều phối và kiểm soát 6
3.3. Giảm xung đột 6
3.4. Lợi thế cạnh tranh 7

CHƯƠNG II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
8
1. Văn hóa dân tộc 8
1.1. Châu Á (đại diện là Nhật Bản) 9
1.2. Châu Âu 10
1.3. Mỹ 11
1.4. Việt Nam 12
2. Văn hóa người lãnh đạo 13
3. Sự đòi hỏi từ văn hóa bên ngoài 16
CHƯƠNG III. MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 19
1. Mô hình văn hóa gia đình 19
2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel 21
3. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường 23
4. Mô hình văn hóa lò ấp trứng 25
KẾT LUẬN 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO 29
CÂU HỎI TỰ LUẬN 30
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 39
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
1
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Nói đến văn hóa là nói đến con người - nói tới những đặc trưng riêng chỉ có ở
loài người,. Có thể nói, văn hoá là đặc trưng “bản chất người” của cá nhân và cộng
đồng, văn hóa có mặt trong tất cả các hoạt động của con người dù đó chỉ là những suy
tư thầm kín, những cách giao tiếp ứng xử cho đến những hoạt động kinh tế, chính trị
và xã hội.
Văn hóa tồn tại trong mọi hoạt động đời sống kinh tế, chính trị, văn hóa, xã
hội… Ở từng lĩnh vực, văn hóa sẽ gắn kết với lĩnh vực, mục đích hoạt động trong lĩnh

vực đó mà sẽ thể hiện một nét văn hóa riêng nhưng cùng một mục tiêu hướng tới
những giá trị chân - thiện - mỹ trong đời sống.
Trong lĩnh vực kinh tế, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp ngoài việc
phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như: điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế chung, sự
cạnh tranh… còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bên trong như nguồn lực về con
người, tài chính, công nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, chất lượng dịch vụ, xúc
tiến quảng cáo Vì vậy, tất yếu mỗi doanh nghiệp sẽ tự hình thành và phát triển như
một yếu tố đặc trưng của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh để tạo ra vị thế
cạnh tranh riêng của doanh nghiệp mình và những yếu tố đặc trưng này được gọi
chung là văn hóa doanh nghiệp.
Chính bởi tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thành bại trong
hoạt động của doanh nghiệp mà ngày nay việc nghiên cứu, tìm hiểu về văn hóa doanh
nghiệp đã được các tổ chức, doanh nghiệp rất quan tâm chú trọng. Trong đó, đặc biệt
là việc nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp để từ đó tìm
được biện pháp ứng dụng, tác động vào để có thể tận dụng một cách có hiệu quả nhất
những giá trị của văn hóa doanh nghiệp.
Đó là lý do nhóm nghiên cứu chọn nghiên cứu đề tài “Các yêu tố ảnh hưởng
đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp” để có thêm thông tin, kiến thức về lĩnh vực
văn hoa doanh nghiệp cho nhóm nói riêng cũng như góp phần vào việc tìm hiểu về văn
hóa doanh nghiệp nói chung.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
2
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
CHƯƠNG I. SƠ LƯỢC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1. Văn hóa là gì?
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về văn hoá:
Có ý kiến cho rằng: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái
đó là văn hoá”.
Có ý kiến lại hiểu theo cách khác: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách
tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang

diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các
giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản
sắc riêng của mình”.
1
2.Văn hóa doanh nghiệp là gì?
2.1. Khái niệm
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa
khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác
nhau về văn hóa doanh nghiệp. Ước tính hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn
hóa doanh nghiệp. Sau đây là một vài cách định nghĩa văn hóa doanh nghiệp:
“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức
khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và
tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Còn nếu nói theo cách ví von: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh
nghiệp là hệ điều hành.
Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại
khi tất cả đã mất.
Mặc dù rất nhiều cách hiểu về văn hóa doanh nghiệp nhưng nhìn chung, mọi
định nghĩa đều có điểm chung là xem văn hóa doanh nghiệp là: toàn bộ các giá trị văn
hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
3
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh
nghiệp.

2.2. Nguồn gốc những giá trị văn hóa doanh nghiệp
Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá
trị của doanh nghiệp. Trong cuốn sách Văn mình làm giàu và nguồn gốc của cải của
TS. Vương Quân Hoàng, chúng ta đã được đề cập tới khái niệm giá trị. Giải thích một
cách đơn giản, giá trị là một cái gì đó mà người ta cảm thấy quan trọng, có ích. Cụm từ
“Quan trọng” và “Có ích lợi” là rất đáng lưu tâm trong xây dựng văn hóa doanh
nghiệp. Bởi lẽ, lãnh đạo công ty sẽ rất khó xây dựng văn hóa doanh nghiệp nếu không
truyền đạt được những ích lợi mà văn hóa doanh nghiệp đem lại. Nhân viên cần được
giáo dục nhận thức rằng việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự tự hào là
thành viên của công ty, và có ích cho công việc của họ chứ không phải họ mang những
thứ đó để làm quảng cáo.
Rất nhiều lãnh đạo đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức
của nhân viên mình với các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ
thống các giá trị văn hóa của doanh nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu moi
hình thức triển khai chỉ là phong trào. Một câu hỏi được đặt ra rằng, vậy những giá trị
nào là hợp lý và giá trị nào là không hợp lý. Điều này tùy thuộc rất nhiều vào từng tổ
chức riêng biệt, nhưng tựu chung lại, có một số giá trị được đề cao trong nội bộ tổ
chức ở Việt Nam đó là:
- Sự thành thực (thể hiện là nói thật, không gian dối, cam kết thực hiện những
gì mình hứa hẹn và đảm bảo đúng những gì mình sẽ thực hiện)
- Sự tự giác (thể hiện ở mức độ sẵn sang với công việc, không ngại khó khăn,
làm việc hết mình vì lợi ích của tổ chức)
- Sự khôn khéo (biết nói những gì cần nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh luận
những điều đáng tranh luận và sắp xếp những gì hợp lý nhất)
Ngoài ra còn một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, sáng tạo…
Những giá trị này sẽ là nền tảng định hướng cho văn hóa của doanh nghiệp.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
4
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
2.3. Biểu hiện, bản chất và cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

 Biểu hiện văn hóa doanh nghiệp
Một số biểu hiện trong văn hóa doanh nghiệp rất dễ quan sát, đó là lớp bề mặt
của văn hóa hay còn gọi là văn hóa hữu hình, còn phần lõi có ảnh hưởng sâu và mạnh
hơn rất nhiều thì vô hình.
2
Biểu hiện hữu hình Biểu hiện vô hình
- Trang phục làm việc
- Môi trường làm việc
- Lợi ích
- Khen thưởng
- Đối thoại
- Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
- Mô tả công việc
- Cấu trúc tổ chức
- Các mối quan hệ
- Các giá trị
- Đối thoại riêng
- Các quy tắc vô hình
- Thái độ
- Niềm tin
- Quan sát thế giới
- Tâm trạng và cảm xúc
- Cách hiểu vô thức
- Tiêu chuẩn
- Giả định
 Bản chất văn hóa doanh nghiệp
Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ
được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận
cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận.
 Cấp độ thể hiện văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy
nhất thể hiện ngay trong công việc hàng ngày nhưng cách báo cáo công việc, giữ gìn
tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng, các thủ tục
hành chính…
Cấp thứ hai là các giá trị tinh thần xác định việc phải làm, hành động của mình
đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều Lãnh đạo
doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần từng bước.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
5
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Cấp thứ ba là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động
của mỗi thành viên. Văn hóa kinh doanh trong một tổ chức đã tiến đến mức độ cao
nhất, trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và làm theo.
3. Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho
rằng văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. Tác dụng của văn hóa
doanh nghiệp thể hiện:
3.1. Tạo động lực làm việc
Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất
công việc mình làm. Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa
các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa doanh
nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện
vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy
máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm
việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu
nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng
nghiệp tôn trọng.

3.2. Điều phối và kiểm soát
Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu
chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một
quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải
xem xét.
3.3. Giảm xung đột
Văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp
các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành
động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố
giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
6
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
3.4. Lợi thế cạnh tranh
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu
quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp
doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường
Qua nội dung đã tìm hiểu trên, một điều chắc chắn có thể nhận thấy là giá trị
quan trọng, quyết định của văn hóa doanh nghiệp đến lợi thế cạnh tranh hay nói mạnh
hơn là sự thành bại của doanh nghiệp trong hoạt động kinh tế. Chính vì, mỗi doanh
nghiệp cần phải có cái nhìn đầy đủ, chính xác về văn hóa doanh nghiệp, tầm quan
trọng của văn hóa doanh nghiệp để xác định được mô hình văn hóa doanh nghiệp nào
phù hợp với doanh nghiệp mình đang hoạt động xây dựng mà tiến hành xây dựng.
Tuy nhiên, để xây dựng được mô hình văn hóa doanh nghiệp như mong muốn
của doanh nghiệp, điều cốt lõi mà doanh nghiệp cần biết đó là các yếu tố nào ảnh
hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp để từ đó tìm cách tác động, ứng dụng
cho phù hợp với mô hình văn hóa doanh nghiệp mình xây dựng. Nội dung này sẽ được
trình bày trong Chương II của bài nghiên cứu.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
7

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
CHƯƠNG II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1. Văn hóa dân tộc
Văn hóa dân tộc là cách ứng xử, kinh nghiệm sống của một quốc gia, một dân
tộc truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác.
Văn hóa dân tộc ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tổng hòa của
quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng
kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong
doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.
Có thể nhận thấy điều này qua sự khác biệt khi so sánh ảnh hưởng văn hóa dân
tộc đến văn hóa trong doanh nghiệp giữa doanh nghiệp phương Đông và phương Tây.
Ví dụ:
3
Phương Tây Phương Đông
Buổi trưa, làm cùng sở, rủ nhau đi ăn, mỗi
người tự động trả tiền phần ăn của mình.
Nếu cả nhóm cùng tổ chức tiệc đãi một
người nào đó thì phí tổn chia đều.
Mình mời người ta đi ăn thì mình phải
móc túi trả tiền, cho nên Việt Nam có
danh từ “khổ chủ”.
Ảnh hưởng bởi văn hóa thuần lý trí (Cái
gì cũng phải hợp lý). Họ rất lịch sự, kiên
nhẫn nhưng không nhường nhịn. Đụng tới
quyền lợi của họ thì biết tay họ ngay.
Cách đây không lâu, một ông chánh án ở
Nữu Ước đã kiện đòi bồi thường 1 triệu
đô-la chỉ vì chủ nhân một tiệm Dry Clean
(Giặt Sấy Khô) người Đại Hàn, đã làm

mất bộ quần áo của ông.
Ảnh hưởng bởi giáo lý “Từ Bi, Hỷ Xả”
do đó thường nhẫn nhục, chịu đựng dù
có thiệt thòi
Thảo luận thẳng thắn. Già trẻ, lớn bé đều
ngang nhau.
Phải biết kính trên, nhường dưới.
Thời giờ đối với Phương Tây rất quý cho
nên có câu “Thời giờ là vàng bạc”. Trong
thương trường thì giờ lại còn quý báu gấp
bội. Hẹn hò phải đúng giờ. Họp hành phải
Hình như thời giờ thừa thãi và co dãn
cho nên có danh từ “giờ cao-su”. Tiệc
cưới đề 6 giờ mãi 8 giờ mới khai mạc vì
đa số khách đến trễ. Hẹn 10 giờ sáng, 12
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
8
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
đúng giờ và kết thúc đúng giờ. Giờ nào
nghỉ là nghỉ. Giờ nào tái nhóm, là tái
nhóm, không có chuyện lộn xộn. Trễ giờ,
không tôn trọng giờ giấc là bày tỏ cho
người khác thấy tính không tin cậy của
mình.
giờ mới tới, làm bạn bè, khách hàng,
người hùn hạp méo mặt. Thực tế đối với
Phương Đông, một năm chỉ xử dụng
được nửa số giờ. Một trăm năm chỉ xử
dụng được có 50 năm tổng số giờ. Có thể
vì thế mà Phương Đông chậm tiến so với

Phương Tây chăng?
1.1. Châu Á (đại diện là Nhật Bản)
4
Nhật Bản là quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết
xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm
say mê sáng tạo của công nhân.
Để làm được điều này phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp
biết gắn kết văn hóa doanh nghiệp với văn hóa của dân tộc. Bên cạnh đó, trong quá
trình phát triển, mỗi nước phải biết lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và
quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình. Nội dung về ảnh hưởng văn hóa dân tộc
đến văn hóa doanh nghiệp sẽ rõ hơn khi quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật
Bản.
Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến
của Mỹ; mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng
văn hóa doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện trong văn hóa
doanh nghiệp. Ai cũng biết sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ
thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa
cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa
quản lý kiểu gia tộc.
Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống của
Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần
“trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử.
Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn
hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý
độc đáo kiểu Nhật Bản.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
9
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng
năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn của

quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của
Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý
doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.
1.2. Châu Âu
5
Các khác biệt văn hóa không chỉ tồn tại đối với các quốc gia cách xa nhau.
Trong quá trình nghiên cứu, nó đã trở nên ngày càng rõ ràng rằng có một số cấp độ
khác biệt giữa nền văn hóa Bở Tây và Bờ Đông của Mỹ như giữa các quốc gia khác
nhau.
Tất cả các ví dụ cho rằng có một ranh giới văn hóa rõ ràng giữa vùng Đông Bắc
Âu (phân tích logic các hệ thống và duy lý) và vùng Châu Âu - Latin (liên quan đến
con người nhiều hơn, sử dụng nhiều trực giác và cảm nhận hơn). Thậm chí có những
khác biệt rõ ràng giữa những người láng giềng Hà Lan và Bỉ.
Một nhà quản lý người Bỉ thông thường có ý tưởng tổ chức kiểu gia đình, Ông
ta hay Bà ta cảm nhận tổ chức kiểu phụ hệ và có trật tự, và giống nhiều nền văn hóa
Latin, người cha quyết định mọi việc. Người Bỉ cho rằng một nhà quản lý người Hà
Lan là quá dân chủ: thật vớ vẫn khi mọi người cứ phải hỏi ý kiến lẫn nhau.
Người quản lý Hà Lan nghĩ theo cách nhất quán với đạo đức của đạo Tin Lành
hơn người Bỉ, người suy nghĩ và hành động nhiều hơn theo cách Thiên Chúa Giáo.
Hầu hết các giám đốc người Hà Lan không tin tưởng vào quyền lực, trong khi các
giám đốc người Bỉ có xu hướng coi trọng nó.
4
Hầu hết tất cả các cuộc thảo luận việc thống nhất Châu Âu đều phải đề cập các
vấn đề luật pháp - kỹ thuật. Nhưng khi những vấn đề này được giải quyết thì khó khăn
thật sự lại nảy sinh. Không ở đâu các nền văn hóa khác biệt nhiều như ở Châu Âu. Nếu
bạn định ăn với người Pháp, đầu tiên bạn phải học các ăn trưa thật lâu.
Người sáng lập Cộng đồng Châu Âu, Jean Monnet, từng tuyên bố: “Nếu một
lần nữa tôi phải đối mặt với thử thách hội nhập Châu Âu, có thể tôi sẽ bắt đầu với văn
hóa”. Văn hóa là hoàn cảnh để các sự việc xảy ra; không có hoàn cảnh thậm chí các
vấn đề về luật pháp sẽ thiếu đi ý nghĩa.

Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
10
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.3. Mỹ
6
So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác biệt.
Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa
mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng
với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn
hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc
sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm
cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ
hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành
thắng lợi.
Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng,
khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh
nghiệp nước Mỹ.
5, 6
Đây là những bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển
trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước.
1.4. Việt Nam
7
Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác
nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và
tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét.
Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã
khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc.
Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần
làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam.
Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng

ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển.
Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản
sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của
tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
11
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự
hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là những ưu thế để
xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại.
Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam
phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ
dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông
khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng
kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không
ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám
đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại…
Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc
khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa
bài xích, gạt bỏ. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của xí nghiệp dứt khoát phải coi bản sắc
văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển.
Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ
được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận
cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận. Cả hai mặt này đều
liên quan tới văn hóa dân tộc sở tại, liên quan tới quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi
của dân tộc đó. Nếu doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản
sắc văn hóa dân tộc mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết du nhập
nguyên xi mô hình văn hóa doanh nghiệp nước ngoài, không gắn kết với văn hóa bản
địa, họ sẽ thất bại.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01

12
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
2. Văn hóa người lãnh đạo
8
Người lãnh đạo, Nhà lãnh đạo, không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và
công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức
hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp. Qua quá trình xây
dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản
chiếu lên văn hoá doanh nghiệp.
Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung
trong toàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác
nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đây:
2.1. Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát biểu
suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết
phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với các
nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá
trị, niềm tin. quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên. Qua thời gian, những giá trị và
quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo" chung cho
toàn doanh nghiệp.
2.2. Sử dụng các chuyện kể huyền thoại, truyền thuyết Như một phương thức hiệu
quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hoá chung. Chúng thổi sinh khí vào
mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty
của mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực.
Tại Great Plains, một tập đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn còn lưu truyền câu chuyện về
Tổng giám đốc của họ. Doug Burgum, trong một cuộc họp thường niên đã tự đập 3
quả trứng vào đầu mình trước mặt các nhân viên và quan khách sau vụ một sản phẩm
thất bại trên thị trường vì những khiếm khuyết về hình thức. Bằng hình thức "tự trừng
phạt mình như vậy. Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằng ông thấy mình phải chịu phần
trách nhiệm rất lớn cho việc đã làm "xấu mặt" công ty. .
2.3. Các khối, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu cũng đóng vai trò

rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị. niềm tin. quy tắc Góp phần tạo ra
những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, cũng giống như khi nhắc đến Toyota
người ta nghĩ ngay đến biểu tượng ba hình dịp đan nhau. Mercede Benz với biểu
tượng chiếc vô lăng. Mitsubishi với biểu tượng ba hình thoi chung đỉnh cách đều
nhau Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp. các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
13
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
sẽ tạo ra những giá trị khác nhau. Trong đó lãnh đạo viên và các nhà điều hành kế cận
sẽ là những người ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa của doanh nghiệp.
2.4. Sáng lập viên
Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản của doanh
nghiệp Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hoá doanh nghiệp đồng
thời tạo nên nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cũng giống như
một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách.
Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi
trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp Những sự lựa
chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lý riêng của
bản thân nhà lãnh đạo.
Có rất nhiều công ty nổi tiếng mà tên tuổi và sự thành công của chúng gắn liền
với tên tuổi của người sáng lập như: Microsoft với Bia Gates, HP với Hewlete và
Packard, Sony với Akio Morita Các nhà kinh doanh xuất sắc thường ngày từ khi mới
lập nghiệp đã có một lý tưởng kinh doanh rõ ràng với những mục tiêu lớn lao. Chính
cái lý tưởng và mục tiêu kinh doanh đó cùng với năm tháng, sẽ định hình trong triết lý
của doanh nghiệp. cuốn hút được sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh
nghiệp và đem lại cho những công việc này những ý nghĩa vượt xa mục đích làm để
kiếm tiền.
Có thể chứng minh vai trò của người sáng lập bằng thực tế của công ty Honda.
Công ty hữu hạn Honda Motor được thành lập vào năm 1948 với hai đồng sáng lập
viên là Takeo Fuiisawa và Soichiro Honda. Trong vòng hai thập kỷ công ty đã thâm

nhập vào thị trường Mỹ và trở nên nổi tiếng không chỉ bởi sự nhanh chóng thành công
trên thương trường mà còn bởi sự ra đời của "phương pháp Honda" mà khởi nguồn là
những quan niệm của Soichiro Honda và Takeo Fujisawa. trải qua thời gian trở thành
quan niệm chung cho toàn công ty. Đương đầu và nhũng gay go nhất trước tiên:
Soichiro Honda chủ trương "chỉ trải qua thất bại ta mới có được những kinh nghiệm
quý báu”. Chính vì thế ông không bao giở tránh né những thách thức gay go.
Năm 1948. khi còn là một công ty xe gắn máy nhỏ với số vốn ít ỏi , Honda
Motor tưởng chừng như không thể sống nổi trong thị trường chen chúc của Nhật với
247 công ty.
Vậy mà, năm 1959, Honda đã "dám" chấp nhận sự thách thức khi gia nhập thị
trường lớn nhất thế giới là nước Mỹ. Bước đầu bán xe hơi sau đó Honda "cả gan" sản
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
14
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
xuất xe gắn máy và xe hơi ngay trên đất Mỹ. Đây chính là công ty ngoại quốc đầu tiên
thiết lập được một nhà máy sản xuất mô lớn thứ hai tại Mỹ. Tầm quan trọng của tốc
độ: Soichiro rất thích dùng sự tương đồng trong việc đua xe hơi khi nói về Honda.
Theo ông. cơ sở để Honda giành được thắng lợi trong cuộc đua là phải luôn luôn thay
đổi. ông nhấn mạnh: lở một phía, chúng ta có giới khách hàng luôn luôn thay đổi. và ở
phía kia, kỹ thuật đang thay đổi. Để sống còn trong nền công nghiệp ô tô, chúng ta
phải thay đổi được các đối thủ của chúng ta. Chính nhà công nghiệp ô tô nào thay đổi
mau nhất sẽ chiến thắng".
Ngày 19/9/1985. nhà máy HAM (tên gọi của xí nghiệp sản xuất xe hơi của
Honda tại Mỹ) đã đi vào lịch sử xe hơi tại Mỹ đó là sự ra đời của xe Accord đầu tiê,
mẫu năm 1986, một mẫu hoàn toàn mới. Những nguyên tắc mà Soichiro đưa ra ở trên
phải trải qua một quá trình tích luỹ dần dần mới ngấm sâu vào tinh thần làm việc của
các thành viên qua thời gian.
Nhiều năm sau. người ta mới đúc kết và gọi tập hợp những nguyên tắc đó là
phương pháp", còn gọi là "triết lý'. Chính những triết lý ấy đã trở thành một phần rất
quan trọng của văn hoá doanh nghiệp và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp
2.5. Người lãnh đạo kế cận
Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp Khi doanh nghiệp
thay đổi nhà lãnh đạo. điều này có thể đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt
với một trong hai tình huống sau:

(1 ) doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh
mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hường chiến lược phát triển ., những
thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của văn hoá doanh nghiệp;
(2) tình huống sau có vẻ ít "đau đớn" hơn, nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên
đường
lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng
Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, văn hoá doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi.
bởi vì văn hoá doanh nghiệp bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và
những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì
tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
15
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
3. Sự đòi hỏi từ văn hóa bên ngoài
9
Những giá trị được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác:
3.1. Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp:
Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại
trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì
văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín cửa mà phải mở cửa
và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh
nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.
3.2. Văn hóa tập đoàn đa quốc gia:

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế
giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn
hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa
quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa.
3.3. Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác:
Mỗi doanh nghiệp đều có văn hóa riêng của mình. Chính văn hóa tổ chức làm
nên nét riêng biệt của từng doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác. Tuy nhiên có một số giá trị có thể học tập được, chia sẻ được. Điều quan
trọng là cần xác định được giá trị đó có phù hợp với doanh nghiệp, tổ chức của mình
hay không. Không nên học tập một cách máy móc, mà phải chọn lọc những giá trị phù
hợp, áp dụng vào doanh nghiệp một cách linh hoạt, sáng tạo.
3.4. Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp:
Những kinh nghiệm ban đầu của tập thể hình thành nên nền tảng của văn hóa tổ
chức. Qua quá trình hoạt động, các kinh nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ
sung và làm phong phú thêm cho văn hóa của tổ chức.
Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và
đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi
hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa
nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới.
Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
16
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải
mất nhiều thời gian và tiền bạc.
Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập
đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống
mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của
những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để
bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu

Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola.
Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín
cũng như nghệ thuật kinh doanh
Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội Văn hóa tổ chức cần phải thay đổi cho
phù hợp với sự thay đổi của xã hội. Nếu văn hóa tổ chức không có sự điều chỉnh thay
đổi cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội thì văn hóa tổ chức sẽ nhanh chóng bị lạc
hậu, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp.
Những giá trị do 1 hay nhiều thành viên mới đến mang lại Khi 1 hay nhiều
thành viên mới gia nhập vào tổ chức, họ sẽ đem đến tổ chức những giá trị văn hóa
mới. Những giá trị đó có thể từ tổ chức trước kia họ từng tham gia hoặc những giá trị
tích lũy từ kinh nghiệm sống và làm việc của họ. Đó có thể là những niềm tin, những
hành vi giao tiếp, những cách ứng xử trong tổ chức… Những giá trị đó nếu phù hợp
với văn hóa của tổ chức sẽ được tổ chức chấp nhận, giữ lại, tạo điều kiện phát huy,
truyền bá ra toàn tổ chức để tất cả các thành viên trong tổ chức đều biết đến và cuối
cùng trở thành văn hóa của tổ chức.
Coca Cola đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca
Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng
và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
17
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
3.5. Văn hóa doanh nghiệp gia đình:
Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một
gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng
của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết
lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh
doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về
một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia
đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của
phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình

thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản
của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một
biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và
các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực
của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong
những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.
Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp sẽ chịu ảnh hưởng bởi ba yếu tố chính đó là yếu tố
vùng miền - tộc người, phong cách nhà lãnh đạo - mong muốn phát triển doanh nghiệp
theo hướng nào và những đòi hỏi thay đổi văn hóa để hội nhập theo kịp đà phát triển
khu vực và thế giới. Theo đó, tùy vào những yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn
hóa doanh nghiệp khác biệt tại từng môi trường sẽ dẫn đến hình thành các mô hình văn
hóa doanh nghiệp khác nhau.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
18
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
CHƯƠNG III. MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:
10
1. Mô hình văn hóa gia đình:
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính
nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ
giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
1.1. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn
đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền
lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều
gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe
dọa, áp lực.
Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ
gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu

thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có
tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí
hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng
dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới.
Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng
cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp
giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi
người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính
hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó
không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có
nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành
tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường
khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
19
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm
thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,
Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng
doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh
chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ
tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính
trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp
đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và
tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho
nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên
ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng

công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn
cho công ty.
1.2. Tư duy, học hỏi và thay đổi
Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình
độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực
con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người
thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những
nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần
chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân
vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một
cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy
ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá
trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình
chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với
sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất
mạnh.
1.3. Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
20
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được
khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp
với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết
với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê
phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản
hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được
sự “cho phép” đặc biệt.

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc
đúng cách).
2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì
tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.
Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.
Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
2.1. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức
năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo
kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý
theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình.
Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự
thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền
lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay
đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được
tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được
thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại
của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn
thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
21
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.
Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân
golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả
mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi
cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức
độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự
tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ
lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng
lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng
lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
2.2. Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình
tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình
hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân
thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay
đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai
trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí
trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm
nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được
quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng,
những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự
để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có
thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất
cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển
công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng
vai trò xác định.
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.
Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt
ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích
Nhóm 7 – Lớp: VB16BQT01
22