Quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận phòng

1

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này em đã nhận được sự quan tâm,
hướng dẫn, giúp đỡ của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài nhà trường.
Em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo trường Đại học Thương mại, khoa
Khách sạn – Du lịch và các thầy cô bộ môn Quản trị dịch vụ Khách sạn – Du lịch đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập cũng như quá trình hoàn thành
bài luận văn này.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo ThS. Lã Minh Quý – người
đã luôn tận tình hướng dẫn và chỉ bảo em hoàn thành bài khóa luận này.
Em xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám đốc và các cô, chú, anh, chị trong khách sạn
JW Marriott Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành bài luận văn
tốt nghiệp của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Thị Sen


2

MỤC LỤC


3

DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

TÊN BẢNG

TRANG

Các loại hình đánh giá chất lượng dịch vụ tại bộ phận
phòng, khách sạn JW Marriott Hanoi

xii

1

Bảng 1

2

Bảng 2.1

Kết quả đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch
vụ tại bộ phận phòng, khách sạn JW Marriott Hanoi

24

2

Bảng 2.2

Kết quả đánh giá của nhân viên về công tác QTCLDV
tại bộ phận phòng, khách sạn JW Marriott Hanoi

26

4

DANH MỤC MÔ HÌNH, BIỂU ĐỒ
STT
1
2
3
4
4

Sơ đồ 2.1
Sơ đồ 2.2
Sơ đồ 2.3
Sơ đồ 2.4
Sơ đồ 2.5

TÊN MÔ HÌNH VÀ BIỂU ĐỔ
Quy trình làm việc của tổ buồng
Quy trình làm việc của pulic
Quy trình làm việc của giặt là
Quy trình làm việc của đồng phục
Sơ đồ tổ chức của bộ phận phòng

TRANG
17
17
18
18
Vii

5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
DV
CLDV
QTCLDV
VHTT- DL
KH
DN

Nguyên nghĩa
Dịch vụ
Chất lượng dịch vụ
Quản trị chất lượng dịch vụ
Văn hóa thể thao và du lịch
Khách hàng
Doanh nghiệp


6

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Ngày nay xã hội ngày càng phát triển, con người càng muốn hưởng thụ cuộc sống
hơn và việc hưởng thụ đó là đi du lịch. Theo số liệu điều tra của Tổng cục Thống kê, tỷ lệ
khách quốc tế đến Việt Nam lần đầu và khách đến từ hai lần trở lên lần lượt là 72% và
28% (năm 2003); 65,3% và 24,7% (năm 2005), 56,3% và 43,7% (năm 2006); 60,4% và
39,6% (năm 2009); 61,1% và 38,9% (năm 2011); 66,1% và 33,9% (năm 2013). Xét về

tổng thể, điều quan trọng là các chỉ số về lượng khách và tổng thu của Du lịch Việt Nam
đạt tăng trưởng tốt qua các năm. Nếu năm 2000, chúng ta mới đón được 2,1 triệu lượt
khách quốc tế thì năm 2005 đón được 3,4 triệu lượt, năm 2010 đón được 5 triệu lượt và
năm 2013 vừa qua là 7,5 triệu lượt. Đồng thời, lượng khách du lịch nội địa cũng ngày
càng tăng: năm 2000 là 11,2 triệu lượt, 2005 là 16,1 triệu lượt, năm 2010 là 28 triệu lượt
và năm 2013 là 35 triệu lượt. Đặc biệt, tổng thu từ du lịch những năm gần đây có sự tăng
trưởng vượt bậc khi năm 2013 đạt tới 200 nghìn tỷ đồng, trong khi năm 2010 mới đạt 96
nghìn tỷ, năm 2005 đạt 30 nghìn tỷ và năm 2000 chỉ đạt 17,4 nghìn tỷ. Tốc độ tăng
trưởng của tổng thu từ khách du lịch đang tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng khách du
lịch, đóng góp của ngành Du lịch vào cơ cấu GDP đất nước. Chính vì vậy, muốn khách
hàng đến với nước ta một lần nữa thì chất lượng dịch vụ phải tốt và luôn đảm bảo. Nhất
là chất lượng dịch vụ ở các khách sạn, là nới khách hàng nghỉ ngơi. Trong đó có khách
sạn JW Marriott Hanoi rất coi trọng chất lượng dịch vụ của mình.
Ngày 16/10/2013, Tập đoàn khách sạn Marriott International đã chính thức giới
thiệu khách sạn mang thương hiệu JW Marriott đầu tiên tại Hà Nội. Cùng với khách sạn
Renaissance Riverside tại TP.HCM, JW Marriott Hanoi là khách sạn thứ hai của Marriott
International tại Việt Nam. Đối tượng khách hàng chính của khách sạn: Khách hàng
thành đạt, thường theo các đoàn họp hội nghị, sự kiện hoặc khách lẻ là doanh nhân. Mục
tiêu của khách sạn JW Marriott Hà Nội: Trở thành khách sạn hot nhất khu vực châu Á.
Mặc dù mới thành lập nhưng khách sạn đã đạt được những thành công cụ thể: Khách sạn
đã nhận được giải thưởng “The bestnewmicehotel in Viet Nam” và nhận giải thưởng “
Khách sạn có thiết kế và xây dựng đẹp nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương”;
Khách sạn có dịch vụ hội họp tốt nhất ở Việt Nam và trên thế giới; Khách sạn JW
Marriott đứng thứ 24 trên 504 khách sạn ở châu Á – Thái Bình Dương về dịch vụ phòng
và nhà hàng JW Cafe đứng 14 trên 1024 nhà hàng; Khách sạn có lượng khách khá ổn
định và có khi công suất phòng đạt tối đa. Tuy nhiên, do khách sạn mới mở cũng không


7

tránh khỏi những hạn chế nhất định. Và trong đó có chất lượng dịch vụ (CLDV) tại bộ
phận phòng còn nhiều hạn chế, khách hàng còn phàn nàn, chưa thực sụ thỏa mãn. Mà bộ
phận phòng là một bộ phận rất quan trọng của khách sạn. Là bộ phận có những con người
làm việc thầm lặng nhưng hết sức quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ chất lượng dịch vụ
của toàn khách sạn. Là vấn đề cấp thiết của khách sạn. Chính vì vậy, em đã chọn đề tài:
“Quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận phòng, khách sạn JW Marriott Hanoi” làm
đề tài khóa luận của mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu:
Nghiên cứu đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ
tại bộ phận phòng, khách sạn JW Marriott Hanoi.
Nhiệm vụ:
Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận phòng.
Phân tích thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận phòng, khách sạn JW
Marriott Hanoi, từ đó chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những ưu điểm,
hạn chế đó làm cơ sở cho những giải pháp , kiến nghị ở phần sau.
Căn cứ vào thực trạng nghiên cứu đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm
hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ phòng, khách sạn JW Marriott Hanoi
3. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn lien quan đến chất lượng dịch vụ
phòng và các nhân tố ảnh hưởng tới dịch vụ phòng.
Về không gian : Hoạt động cung ứng dịch vụ phòng tại khách sạn JW Marriott Hanoi.
Về thời gian: Trực tiếp nghiên cứu hoạt động cung ứng dịch vụ tại bộ phận phòng
khách sạn JW Marriott Hanoi trong thời gian từ 5/01/2015 đến 26/4/2015. Các số liệu
minh họa trong khóa luận lấy tại khách sạn JW Marriott Hanoi của năm 2014 và trong
thời gian thực tập.
4. Tình hình nghiên cứu đề tài
Các tài liệu là giáo trình:
Phạm Xuân Hậu (2011), Giáo trình quản trị chất lượng dịch vụ du lịch, Nhà xuất
bản thống kê, Hà Nội.

Nguyễn Thị Tú (2012), Giáo trình nghiệp vụ phục vụ khách sạn, Nhà xuất bản Hà Nội.
Các tài liệu là luận văn tốt nghiệp đại học:
Đào Thu Hà (2014), Quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Hoa Sen 1


8

của công ty cổ phần du lịch Kim Liên, Hà Nội, khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học
Thương Mại.
Lê Thị Hoài Thương (2014), Quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng
Sensation của Sunrise Hoi An beach resort, Quảng Nam, khóa luận tốt nghiệp, trường
Đại học Thương Mại.
Nguyễn Thị Quỳnh (2014), Quản trị chất lượng dịch vụ phòng tại Sunrise Hoi An
beach resort, Quảng Nam, khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Thương Mại.
Nguyễn Thị Thu (2014), Quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Hoa Thủy
Tiên, công ty cổ phần thương mại và du lịch Rạng Đông, khóa luận tốt nghiệp, trường
Đại học Thương Mại.
Tuy nhiên các đề tài trên mới chỉ nghiên cứu dịch vụ chung, hoặc riêng lẻ về
dịch vụ phòng nhưng chưa sâu. Mặt khác, khách sạn JW Marriot Ha Noi mới thành
lập chưa có đề tài nghiên cứu nào về khách sạn. Nên đề tài của em chọn khẳng định là
công trình nghiên cứu khoa học hoàn toàn độc lập và không bị trùng lặp.
5. Kết cấu khóa luận
Ngoài các phần lời cảm ơn, mục lục, danh mục từ viết tắt, mở đầu, kết luận, tài
liệu tham khảo, các phụ lục, khóa luận được kết cấu với ba chương chính:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ trong
khách sạn.
Chương 2: Thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận phòng, khách sạn
JW Marriott Hanoi.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản
trị chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn JW Marriott Hanoi.

9

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH
VỤ TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Khái luận về quản trị chất lượng dịch vụ trong khách sạn
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Khái niệm cơ bản về dịch vụ:
Có nhiều quan điểm về dịch vụ (DV) được đưa ra với góc độ nhìn khác nhau.
Theo Kotler: Dịch vụ được hiểu là bất cứ hoạt động hoặc lợi ích nào mà một nhà cung
ứng có thể cung cấp cho khách hàng mà không liên quan đến việc chuyển quyền sở hữu.
Dưới giác độ về kinh tế thị trường: Dịch vụ được coi là mọi thứ có giá trị , khác
hàng hóa vật chất, mà một người trong tổ chức cung cấp cho một người hoặc một tổ chức
khác để đổi lấy một thứ gì đó.
Khái niệm dịch vụ được sử dụng và công nhận rộng rãi nhất là khái niệm theo ISO
9004-2:1991E: Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung
cấp và khách hàng cũng như nhờ các hđ của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng.
Khái niệm chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ là một phạm trù trừu tượng, khó định lượng. Chất lượng dịch vụ
có nhiều cách tiếp cận khác nhau, mỗi cách tiếp cận lại đưa ra một quan điểm khác nhau.
Theo quan điểm cổ điển: Chất lượng dịch vụ là mức phù hợp với quy định sẵn về
một số đặc tính của sản phẩm.
Theo TCVN và ISO 9000: Chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sp dv thoả mãn
các yêu cầu để ra hoặc định trước của người mua. Chất lượng dịch vụ chính là sự thoả
mãn khách hàng(KH) được xác định bởi việc so sánh giữa chất lượng cảm nhận và chất
lượng trông đợi (P và E).
S = P – E ( Satisfaction = Perception – Epectation)
Sự thoả mãn = Sự cảm nhận – Sự mong đợi

Nếu P >E: Chất lượng dịch vụ được xem là tốt
Nếu P = E: Chất lượng dịch vụ được xem là tạm được
Nếu P < E: Chất lượng dịch vụ tồi.
Khái niệm về quản trị chất lượng dịch vụ
Quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là
tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành
viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục


10

tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái
niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị
nhằm đạt được mục tiêu mong đợi.
Theo ISO 9000: Quản trị chất lượng dịch vụ là các phương pháp và hoạt động
được sử dụng nhằm bảo đảm yêu cầu về chất lượng dịch vụ.
Quản trị chất lượng dịch vụ mang tính hệ thống đồng bộ, cần có sự phối hợp giữa
các bộ phận trong khách sạn.
Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ bao gồm 5 chỉ tiêu:
Sự tin cậy: là khả năng của dịch vụ như đã hứa một cách tin cậy và chính xác.
Thực hiện dịch vụ này là một trong những trông đợi cơ bản của KH.
Tinh thần trách nhiệm: là sự sẵn sàng giúp đỡ KH một cách tích cực và cung cấp
dịch vụ một cách hăng hái. Nếu dịch vụ sai hỏng phải khôi phục nhanh chóng tạo sự cảm
nhận tích cực.
Sự đảm bảo: là việc thực hiện dịch vụ một cách lịch sự và kính trong KH, giao tiếp
có kết qủa với khách hàng, thực sự quan tâm và giữ bí mật của họ.
Sự đồng cảm: thể hiện việc chăm sớc chu đáo, chú ý tới cá nhân KH. Nó bao gồm
khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của KH.
Tính hữu hình: là hiện diện của điều kiện làm việc, trang thiết bị, con người và cá

phương tiện thông tin. DV càng phức tạp và vô hình thì khách càng tin vào yếu tố hữu hình.
Tính hữu hình chủ yếu là môi trường vật chất xung quanh : Môi trường xung
quanh, cách trang trí (kích thích sự nhận biết của KH phản ứng tốt), yếu tố xã hội,
phương tiện thông tin (giúp khách hiểu rõ lợi ích của DV và đóng vai trò quyết định sự
lựa chọn), giá cả (phù hợp với trông đợi của khách và mong muốn của công ty).
Vận dụng các chỉ tiêu trên vào kinh doanh khách sạn du lịch (KDKSDL) sẽ giúp doanh
nghiệp (DN) đáp ứng nhu cầu của khách, đảm bảo được yêu cầu CLDV và tăng vị thế của DV
1.1.2. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của quản trị chất lượng dịch vụ
1.1.2.1. Đặc điểm của quản trị chất lượng dịch vụ
Quản trị chất lượng dịch vụ liên quan đến con người
Các nhân viên là người trực tiếp cung cấp dịch vụ đến khách hàng. Chất lượng
nhân viên sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Mối quan tâm hàng đầu của quản trị
chất lượng dịch vụ là chất lượng nhân viên. Nhân viên phải yêu thích công việc mình
làm, phải có cái nhìn đúng đắn về công việc.Nhân viên phải được đào tạo, huấn luyện để


11

họ có thể giải quyết được công việc một cách nhanh chóng và hợp lý. Có như vậy thì chất
lượng nhân viên mới được nâng cao.
Chất lượng là trước hết, không phải lợi nhuận là trước hết
Đối với bất kỳ sản phẩm nào thì chất lượng luôn là một lợi thế để cạnh tranh. Đối
với khách sạn, chất lượng dịch vụ là lợi thế cạnh tranh hàng đầu. Khách sạn muốn phát
triển bền vững thì cần phải hướng tới chất lượng. Bản chất của quản trị chất lượng dịch
vụ là coi trọng chất lượng dịch vụ là trước tiên. Nếu khách sạn có chất lượng dịch vụ tốt
thì tất nhiên lợi nhuận sẽ đến. Và ngược lại, chất lượng dịch vụ không tốt thì lợi nhuận sẽ
cũng không đến, có khi bị thua lỗ vì không bán được sản phẩm dịch vụ.
Tiến trình tiếp theo chính là khách hàng
Đặc điểm trên đề cập tới vấn đề dịch vụ bên trong, quan hệ giữa khách hàng bên
trong ( nhân viên của khách sạn) và người cung cấp bên trong. Có thể thấy rằng, kết quả

của khấu trước sẽ là khâu đầu vào của khâu sau và chất lượng của khâu trước sẽ ảnh
hưởng đến chất lượng của khâu sau. Và ảnh hưởng chung đến chất lượng dịch vụ cuối
cùng mà khách sạn cung cấp cho khách hàng.
Quản trị chất lượng dịch vụ hướng tới khách hàng, không phải hướng về người
sản xuất
Quản trị chất lượng được áp dụng ở mọi giai đoạn, từ quá trình sản xuất đến tiêu
dùng dịch vụ. Tất cả các dịch vụ đều được thiết kế để phù hợp với sự trông đợi của khách
hàng. Mục tiêu của quản trị chất lượng dịch vụ là làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
trong thời gian ở tại khách sạn. Nếu như các dịch vụ không làm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng thì các dịch đó không đảm bảo chất lượng. Các nhà quản lý cần phải xem xét
lại về chất lượng dịch vụ.
Đảm bảo thông tin và áp dụng kiểm tra chất lượng bằng thống ke
Sử dụng công cụ SPC ( Statistical Process Control) và SQC ( Statistical Quality
Control). Trong quản trị nói chung và quản trị chất lượng dịch vụ nói riêng việc cập nhật
thông tin về khách hàng, những ý kiên, đánh giá của khách hàng về dịch vụ là rất quan
trọng. Việc đảm bảo thông tin sẽ giúp cho quá trình quản trị chất lượng dịch vụ được tốt
hơn, chính xác và hiệu quả hơn.
1.1.2.2. Nguyên tắc cơ bản của quản trị chất lượng dịch vụ
Coi trọng chất lượng con người trong quản trị chất lượng: Trong tất cả các lĩnh
vực, con người giữ vai trò quan trọng trong quá trình hình thành chất lượng dịch vụ.
Muốn quản trị chất lượng tốt thì chất lượng con người rất quan trọng. Nếu không có


12

những con người chất lượng thì quản trị chất lượng không thể tốt được. Chính vì vậy cần
có những biện pháp để huy động hết tài nâng của con người và nâng cao được chất
lượng.
Nguyên tắc đồng bộ: Việc giải quyết các vấn đề CLDV là hoạt động đồng bộ, có
sự liên kết chặt chẽ giữa các nhân viên với nhau và giữa bộ phận này với bộ phận khác

trong khách sạn.
Nguyên tắc toàn diện: Các vấn đề CLDV cần được giải quyết ở tất cả các khâu, ở
mọi không gian, thời gian từ quá trình tạo thành chất lượng, nghiên cứu nhu cầu, cho đến
việc thiết kế, sản xuất, kiểm tra, đánh giá.
Nguyên tắc kiểm tra: Để đảm bảo chất lượng dịch vụ thì công tác kiểm tra, kiểm
soát hết sức quan trọng phải được thực hiện thường xuyên ở tất cả các khâu của quá trình
cung ứng dịch vụ trong khách sạn.
Quản trị chất lượng dịch vụ phải dựa trên cơ sở pháp lý: Phải tuân thủ các quy
định của nhà nước về quản trị chất lượng dịch vụ. Lấy các quy định của nhà nước để các
khách sạn làm cơ sở tiến hành tốt việc quản trị chất lượng dịch vụ cảu khách sạn.
1.1.3. Chu trình quản trị chất lượng dịch vụ
Chu trình QTCLDV là toàn bộ quá trình quản lý trong QT CLDV đc thể hiện bằng
vòng tròn chất lượng (hay còn gọi là chu trình Deming)
Chu trình Deming PACD: Plan (lập kế hoạch), Do (thực hiện), Check (kiểm tra),
Action (tác động điều chỉnh),
Tuỳ vào mỗi hoàn cảnh mà vận dụng chu trình Deming cho hợp lý và có thể chia
chu trình thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tương ứng đã được kiểm nghiệm trong
thực tế. Cụ thể hoá bằng sơ đồ trên.
Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm để nói lên tầm quan trọng của lãnh
đạo. Lãnh đạo là động lực chính để thúc đẩy chu trình đi lên theo hình xoắn ốc, quá trình
đi lên rất biện chứng có sự lặp lại nhưng mỗi lúc ở 1 mức độ cao hơn.
Các mục tiêu:
Xác định mục tiêu và nhiệm vụ: Xác định mục tiêu trên cơ sở chiến lược dịch vụ
của DN; Các mục tiêu phải rõ ràng và được lượng hoá thành các chỉ tiêu cụ thể; Nhiệm
vụ phải được đề ra sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận; Các chính
sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện đúng đối tượng.
Xác định các phương pháp đạt mục tiêu: Cần lựa chọn phương pháp đạt mục tiêu
1 cách tốt nhất; Phương pháp cần phải tiến hành tiêu chuẩn hoá rồi áp dụng vào thực tiễn.

13

Huấn luyện và đào tạo: Cán bộ lãnh đạo chịu trách nhiệm về đào tạo và giáo dục
cấp dưới của mình; Cần huấn luyện để mọi ngưòi có đủ nhận thức và thái độ để đảm
đương công việc;Trao quyền cho nhân viên và thực hiện quản trị trên tinh thần nhân văn.
Thực hiện công việc: Sau khi xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hoá cá phương pháp
cần tổ chức tốt thực hiện công việc. Cần phải luôn đổi mới, cập nhật cá tiêu chuẩn, quy
chế trên cơ sở kinh nghiệm, trình độ, ý thức tự giác, tính sáng tạo để không ngừng cải
tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và toàn hệ thống.
Kiểm tra kết quả thực hiện công việc: Kiểm tra là công việc không thể thiếu, rất
quan trọng trong QTCL; Mục tiêu của kiểm tra là phát hiện sai lệch trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sai lệch đó; QTCLDV kiểm tra
bằng phương pháp thống kê.
Thực hiện các tác động quản trị thích hợp: Tìm ra nguyên nhân sai lệch và loại bỏ
nó bằng áp dụng các biện pháp ngăn ngừa tránh những sai lệch; Ghi lại nguyên nhân, phổ
biến toàn khách sạn để tránh lặp lại.
1.2. Nội dung quản trị chất lượng dịch vụ
1.2.1. Các chức năng quản trị chất lượng dịch vụ
1.2.1.1. Hoạch định chất lượng dịch vụ
Hoạch định chất lượng dịch vụ là hoạt động xác định mục tiêu, các phương
tiện, nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng của dịch vụ. Nội
dung chủ yếu của hoạch định bao gồm:
Xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng: Thông tin
từ phản ánh khách hàng, nhân viên để đưa ra mục tiêu chất lượng dịch vụ cho những năm
tiếp theo. Đồng thời có những chính sách hướng dẫn nhân viên hoàn thành mục tiêu đề
ra. Dịch vụ mang tính vô hình một cách tương đối nên chất lượng dịch vụ rất khó đánh
giá được. Để dễ dàng đánh giá cũng như thực hiện, các nhà quản trị cần đưa ra mục tiêu
chất lượng có tính cụ thể, phù hợp với khách sạn, mang tính định lượng như doanh thu từ
dịch vụ, số lượng khách phàn nàn…
Xác định khách hàng: Khách sạn cần phải xác định thị trường nào là thị trường

mục tiêu, đối tượng khách hàng là ai? Việc xác định được khách hàng mục tiêu sẽ ảnh
hưởng đến mục tiêu CLDV. Mỗi thị trường khác nhau thì có những đòi hỏi riêng về dịch
vụ. Các nhà quản trị cần phải nắm bắt được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng
trong đoạn thị trường đã xác định.
Xác định nhu cầu dịch vụ và đặc điểm nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng:


14

Theo thang bậc nhu cầu của Maslow có 5 bậc nhu cầu.
Nhu cầu sinh lý: Khách hàng muốn sử dụng dịch vụ để ăn uống, nghỉ ngơi và giản trí.
Nhu cầu an toàn: Ngoài việc được ăn, ngủ nghỉ thì khách hàng còn muốn được
bảo vệ về tài sản và tính mạng. Cho nên bộ phận an ninh của khách sạn cần chý ý.
Nhu cầu xã hội: Khách hàng muốn không gian để mở rộng quan hệ xã hội.
Nhu cầu tự trọng: Khách hàng muốn được tôn trọng từ các nhân viên trong khách sạn.
Nhu cầu tự khẳng định: Để khẳng định địa vị xã hội, khả năng tài chính, khách
hàng chọn những phòng sang trọng trong khách sạn với những dịch vụ cao cấp.
Việc nắm bắt những đặc điểm về nhu cầu giúp khách sạn có thể nâng cao chất
lượng làm thỏa mãn khách hàng.
Phát triển những đặc điểm của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng: Cần phải xác định những đặc điểm không phù hợp với yêu cầu khách hàng. Những
đặc điểm đó được cải tiến hay loại bỏ để tránh gây ảnh hưởng tới sự thỏa mãn của khách
hàng. Cần phải huy những đặc điểm mà khách hàng yêu thích và quan tâm.
Chuyển giao các kết quả của hoạch định cho các bộ phận tác nghiệp: Sau khi xác định
mục tiêu về chất lượng dịch vụ, các mục tiêu sẽ được chuyển cho các bộ phận tác nghiệp. Các
nhân viên thực hiện sẽ được hướng dẫn cụ thể để làm sao đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.2.1.2. Điều hành và kiểm soát chất lượng dịch vụ
Điều hành: Sau khi xác định mục tiêu và chính sách CLDV thì tiếp theo là điều
hành và triển khai thực hiện các mục tiêu đó. Cần phải bổ trí nguồn nhân lực hợp lý và
hiệu quả. Vào những thời điểm vắng khách thì sẽ cần ít nhân viên. Những thời điểm đông

khách thì cần rất nhiều nhân viên nên rất cần phải có sự phân bổ hợp lý các ngày nghỉ
cho nhân viên . Việc triển khai cần được đồng bộ từ cấp trên đến các nhân viên. Cần có
các khóa đào tạo cho nhân viên mới đề nhân viên làm việc được tốt.
Kiểm soát chất lượng dịch vụ: Là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp
thông qua những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp và hoạt động nhằm đảm bảo CLDV
theo đúng yêu cầu. Việc kiểm soát luôn diễn ra song song với tiến trình cung ứng dịch vụ.
Nếu có phàn nàn hoặc sai sót thì sẽ kịp thời xử lý.
Kiểm soát chất lượng dịch vụ có những nhiệm vụ chủ yếu sau:
Tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ có chất lượng theo đúng yêu cầu.
Đánh giá việc thực hiện trong thực tế, có các giám sát kiểm tra công việc.
So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch.
Tiến hành các hoạt động nhằm khắc phục sai lệch. Nếu khách có phàn nàn, hoặc


15

không vừa lòng thì có những hành động để làm vừa lòng khách.
1.1.2.3. Cải tiến chất lượng dịch vụ
Theo TCVN 9001: 1996: Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành
trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi
ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó. Cải tiến chất lượng không những duy trì
mà còn phải nâng cao chất lượng dịch vụ.
Các chương trình cải tiến cần được tiến hành theo mục tiêu cụ thể và có kế hoạch thực
hiện. Quy mô của các chương trình cải tiến tùy theo khả năng tài chính của mỗi khách sạn.
1.2.2. Đánh giá tình hình quản trị chất lượng dịch vụ
1.2.2.1. Phương pháp đánh giá quản trị chất lượng dịch vụ
Theo ISO 9000 mô tả ba loại hình đánh giá: Đánh giá nội bộ, đánh giá bên thứ hai
và đánh giá bên thứ ba. Muốn đánh giá tốt công tác quản trị chất lượng dịch vụ phòng
cần kết hợp hài hòa giữa ba phương pháp trên, đảm bảo sự khách quan và hiệu quả. Việc
đánh giá nội bộ bệnh viện cần xem xét công tác quản trị thực tế ra sao? Đánh giá của bên

thứ hai và bên thứ ba cần chú trọng đánh giá chất lượng dịch vụ, vì điều này kết luận xem
công tác quản trị của bệnh viện là tốt hay không. Mục đích và đối tượng thực hiện của
loại hình đánh giá cụ thể được thể hiện ở bảng (xem phụ lục 4)
1.2.2.2 Tiêu chí đánh giá công tác quản trị chất lượng dịch vụ phòng
a) Đánh giá bên trong:
Trong khuôn khổ một khóa luận tốt nghiệp, việc đánh giá trong sẽ tiến hành thông
qua điều tra các nhà quản trị. Các tiêu chí sẽ thiết kế thành bảng hỏi về các chức năng
quản trị chất lượng. Cụ thể như sau:
Hoạch định chất lượng dịch vụ: Là đánh giá quá trình nhà quản trị lập mục tiêu
chất lượng và qui định các quá trình tác nghiệp cần thiết và nguồn lực có liên quan để
thực hiện mục tiêu chất lượng.
Tổ chức công tác quản trị chất lượng dịch vụ: Là đánh giá quá trình nhà quản trị
tiến hành biện pháp kinh tế, hành chính, kỹ thuật, chính trị tư tưởng để thực hiện kế
hoạch đề ra, đảm bảo mọi người đều hiểu và thực hiện tốt.
Kiểm soát chất lượng dịch vụ: Là đánh giá quá trình nhà quản trị thực hiện các yêu
cầu chất lượng, nhằm đánh giá việc thực hiện chất lượng thực tế tại bệnh viện.
Cải tiến chất lượng dịch vụ: Là đánh giá quá trình nhà quản trị cung cấp lòng tin
rằng các yêu cầu sẽ được đảm bảo thực hiện, và nâng cao khả năng thực hiện yêu cầu
chất lượng đó.


16

b) Đánh giá ngoài:
Trong khuôn khổ khóa luận tốt nghiệp, việc đánh giá ngoài chỉ chú trọng vào đánh
giá chất lượng dịch vụ phòng thông qua điều tra khách hàng. Các tiêu chí đánh giá chất
lượng dịch vụ phòng gồm:
Cơ sở vật chất: Là yếu tố rất quan trọng để khách hàng đánh giá đầu tiên khi nhìn
vào khách sạn. Cơ sở vật chất các tốt thì càng đảm bảo được chất lượng dịch vụ.
Thái độ phục vụ: Đòi hỏi nhân viên trong suốt quá trình phục vụ khách hàng luôn

có thái độ vui vẻ, gần gũi, nhiệt tình, cẩn thận. Điều này quan trọng vì nó ảnh hưởng đến
sự đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách hàng.
Tốc độ phục vụ: Yêu cầu của khách hàng ngày một cao, dịch vụ cung cấp ngày càng
phải chuyên nghiệp. Do đó, ngoài việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nhân viên cần có sự
nhanh nhẹn, sáng tạo nhằm tăng tốc độ phục vụ mà vẫn đảm bảo hiệu suất công việc.
Kỹ năng phục vụ: Thể hiện ở cử chỉ, lời nói, hành vi… đòi hỏi phải nhanh nhẹn,
linh hoạt. Mỗi nhân viên cần thường xuyên học hỏi và thể hiện sự chuyên nghiệp trong
công việc nhằm tạo ấn tượng tốt với khách hàng.
Trình độ ngoại ngữ: Thể hiện khả năng giao tiếp của nhân viên với khách hàng. Với xã
hội hiện nay thì không thể nào không biết tiếng anh, nó là một phần không thể thiếu được.
Cảm nhân chung: Bệnh viện cần khuyến khích khách hàng góp ý kiến nhằm tìm ra
những hạn chế để có những kế hoạch, thay đổi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng
cũng như hình ảnh bệnh viện trong mắt khách hàng.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị chất lượng dịch vụ
1.3.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài
Nhân tố vĩ mô:
Kinh tế: Nền kinh tế càng ngày càng phát triển, con người có những nhu cầu cao
hơn trước. Khách hàng có thể chi nhiều hơn để có được những dịch vụ cao cấp hơn.
Chính vì vậy, quản trị được chất lượng dịch vụ rất quan trọng trong việc tạo ra những
dịch vụ cao cấp. Mặt khác, với tình hình kinh tế hiện nay có nhiều biến động, các khách
sạn ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhau để tồn tại. CLDV là một lợi thế canh tranh
giữa các khách sạn. Khách sạn nào có CLDV tốt thì sẽ thu hút khách hàng và ngược lại.
Chính trị - pháp luật: Khách hàng luôn quan tâm đến tính mạng cũng như tài sản
của mình. Khách hàng không bao giờ muốn đi đến những nơi có chính trị bất ổn luôn
diễn ra các cuộc bạo động, khủng bố. Một quốc gia có chính trị tốt sẽ thu hút khách hàng
đến nghỉ ngơi và sử dụng các dịch vụ. Hệ thống pháp luật ổn định sẽ tạo điều kiện cho


17

khách du lịch đến với khách sạn. Các chính sách về du lịch cũng sẽ tạo điều kiện để
khách sạn kinh doanh tốt.
Khoa học công nghệ: Có ảnh hưởng rất lớn đến các dịch vụ. Các dịch vụ trong
khách sạn có cao cấp hay không là nhờ vào các ứng dụng khoa học công nghệ. Với từng
loại phòng trong khách sạn thì chất lượng nó cũng sẽ khác nhau. Với những phòng tổng
thống hay phó tổng thống thì các thiết bị trong phòng đều tự động. Với bộ phận lễ tân thì
làm việc trên máy tính cần có các phần mềm hỗ trợ. Nói chung, các bộ phận trong khách
sạn đều cần đến khoa học công nghệ để nâng cao chất lượng dịch vụ.
Văn hóa – xã hội: Mỗi một quốc gia có nền văn hóa khác nhau, có những phong
tục tập quán khác nhau. Mỗi một khách hàng lại có những nhu cầu khác nhau. Để nâng
cao được chất lượng dịch vụ, các nhà quản trị cần phải biết được mỗi loại đối tượng
khách hàng có những thói quen, phong tục tập quán ra sao mới có làm thõa mãn nhu cầu
của khách hàng.
Nhân tố vi mô:
Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến quá trình QTCLDV
của khách sạn. Khi tiến hành hoạch định chất lượng dịch vụ thì cần phải tính tới chất
lượng dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh, để đưa ra mục tiêu chất lượng dịch vụ chính
xác, phù hợp với tình hình hiện tại. Đối thủ cạnh tranh có chất lượng dịch vụ tốt thì đòi
hỏi khách sạn phải đảm bảo tất cả các khâu trong QTCLDV để có thể cạnh tranh với các
khách sạn khác. Mức độ cạnh tranh càng cao thì yêu cầu về chất lượng dịch vụ càng cao.
Nhà cung cấp: Xác định nhà cung cấp đầu vào cũng là một phần trong khâu tổ
chức thực hiện mục tiêu CLDV. Nếu lựa chọn nhà cung cấp không tốt thì sẽ ảnh hưởng
đến kế hoạch mua sắm trang thiết bị, khâu chuẩn bị trước khi tiến hàng cung cấp dịch vụ
cũng bị ảnh hưởng, khó mà tổ chức thực hiện công việc hiệu quả được. Lựa chọn nhà
cung cấp phù hợp với những yêu cầu mà khách sạn đặt ra sẽ đem lại hiệu quả trong các
khâu mà nó ảnh hưởng.
Khách hàng: Khách hàng là người tiêu dùng dịch vụ, cũng là người đem lại lợi
nhuận cho khách sạn. Vì vậy, xác định nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng.
Muốn tạo ra được dịch vụ thì phải biết được nhu cầu của khách hàng là gì? Để nâng
cao chất lượng dịch vụ thì phải xin ý kiến từ phía khách hàng. Xem chất lượng của

dịch vụ trong khách sạn như thế nào để từ đó có những cải tiến cho phù hợp mong
muốn khách hàng.
1.3.1. Các nhân tố môi trường bên trong


18

Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất có thể kể đến các thiết bị tròng phòng, các
dụng cụ sử dụng ở nhà hàng, hội nghị. Các dụng cụ dành riêng cho nhân viên. Sự phù
hợp của cơ sở vật chất hỗ trợ với nhân viên ảnh hưởng đến CLDV. Đội ngũ nhân viên tốt
cũng không đảm bảo hoàn thành mục tiêu chất lượng khi cơ sở vật chất nghèo nàn, kém
chất lượng. Cần phải thường xuyên kiểm tra các trang thiết bị cơ sở vật chất để bảo trì và
bảo dưỡng kịp thường. Không để ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Đội ngũ nhân viên: Trong QTCLDV, nhân viên là yếu tố quan trọng, quyết định
đến CLDV. Thái độ, cử chỉ, tác phong làm việc, hình ảnh của nhân viên cũng chính là
hình ảnh của khách sạn trong con mắt của khách hàng. Dựa vào trình độ chuyên môn,
năng lực của nhân viên để xây dựng mục tiêu CLDV. Nếu đội ngũ nhân viên có chuyên
môn, có ý thức trách nhiệm thì có thể lựa chọn mục tiêu CLDV mức cao, công tác triển
khai và kiểm soát chất lượng diền ran hah chóng sẽ không mất nhiều thời gian .
Trình độ của quản lý: Trình độ của các nhà quản trị có ảnh hưởng đến toàn bộ
công tác quản trị chất lượng dịch vụ của khách sạn. Với khả năng, kinh nghiệm của bản
thân, mỗi nhà quản trị có quan niệm về QTCLDV khác nhau nên xay dựng lộ trình thực
hiện là khác nhau. Chính vì vậy, khả năng của các nhà quản trị sẽ tác động tác hiệu quả
công tác QTCLDV.
Tài chính: Khả năng tài chính của khách sạn ảnh hưởng đến công tác QTCLDV.
Khi thực hiện nghiên cứu khách hàng, đối thủ cạnh để đưa ra mục tiêu chất lượng cũng
cần đến ngân sách. Để có các trang thiết bị hỗ trợ nhân viên cũng cần đến ngân sách. Nói
chung là mọi việc thực hiện trong khách sạn đều sử dụng đến tiền.
Uy tín của khách sạn: Uy tín của khách sạn được dựa trên chất lượng của dịch vụ
và mất rất nhiều thời gian mới có thể khẳng định mình trong lòng khách hàng. Uy tín của

khách sạn là sự cam kết đem lại cho khách hàng những dịch vụ với chất lượng tốt nhất.


19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CLDV TẠI BỘ PHẬN PHÒNG, KHÁCH
SẠN JW MARRIOTT HANOI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến quản trị
chất lượng dịch vụ của bộ phận phòng tại khách sạn JW Marriott Hanoi
2.1.1. Tổng quan tình hình kinh doanh của bộ phận phòng, khách sạn JW Marriott
Hanoi
2.1.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn JW Marriott Ha Noi và bộ phận phòng
Giới thiệu chung về khách sạn JW Marriott Ha Noi:
Khách sạn JW Marriott Hà Nội thuộc Tập đoàn Khách sạn Marriott International,
được đầu tư bởi Tập đoàn Bitexco Việt Nam. Người sáng lập Tập đoàn khách sạn
Marriott International là ông John Willard Marriott, Sr sinh ngày 17 tháng 9 năm 1900.
Cửa hàng đầu tiên được thành lập là cửa hàng mang tên The Hot Shoppe phục vụ
hamburgers, xúc xích, một loại thức ăn của Mexico (tamales) và nước giải khát, với 9 chỗ
ngồi được khai trương vào ngày 20 tháng 5 năm 1927.
Nhà hàng Hot Shoppe thứ 3 nổi bật với dịch vụ mua và nhận hàng tận xe, trở
thành nhà hàng đầu tiên phục vụ tận nơi cho khách tại miền Đông nước Mỹ.
Năm 1929, công ty Hot Shoppe chính thức thành lập.
Năm 1937, Marriott phát hiện ra một cơ hội kinh doanh lớn là phân phối những hộp
cơm trưa đơn giản cho những chuyến bay về miền Đông của hãng hàng không Mỹ. Sau đó
Marriott được niêm yết trên thị trường chứng khoán và cổ phiếu được bán hết chỉ trong 2 giờ.
Marriott mở khách sạn đầu tiên Twin Bridges Motor với 365 phòng ở Arlington, Virginia, Mỹ.
J W Marriott, Jr, phụ trách việc kinh doanh của khách sạn mới khi ông 25 tuổi.
Vào tháng 12 năm 2007, Marriott khai trương khách sạn thứ 3000: Khách sạn JW
Marriott Beijing. Với sự phát triển nhanh chóng thì hiện nay tập đoàn có khoảng 20
thương hiệu với 4 dòng sản phẩm và 4000 khách sạn trên toàn thế giới.

Khách sạn JW Marriott Hà Nội chính thức đi vào hoạt động một phần từ ngày
16/10/2013 do tập đoàn Bitexco làm chủ đầu tư. Khách sạn nằm trong khu tổ hợp công
trình Trung tâm Hội nghị Quốc gia và Hội trường Ba Đình(mới). Khách sạn được thiết kế
bởi Carlos Zapata dựa trên cảm hứng từ hình ảnh rồng trong truyền thuyết dân gian.
Khách sạn cách sân bay quốc tế Nội Bài 27km và cách khu trung tâm Hà Nội 30 phút đi
xe. Khách sạn có 450 phòng ngủ sang trọng với diện tích 48m2, 7 nhà hàng và bar và hơn
2400m2 dành riêng cho phòng họp nằm gọn trên cùng một tầng. Trong đó bao gồm 395
phòng khách sang trọng với diện tích 48m2, 53 phòng cao cấp, 1 phòng Nguyên thủ và 1


20

phòng Tổng thống. Có tổng cộng 271 phòng giường King (bao gồm phòng cao cấp) và
179 phòng giường đôi.
Năm 2014, Khách sạn nhận được giải thưởng "Khách sạn mới có thiết kế và xây
dựng đẹp nhất" khu vực Châu Á - Thái Bình Dương; đồng thời khách sạn cũng được
chọn là khách sạn tốt nhất về dịch vụ MICE - là loại hình kết hợp giữa Meeting (hội họp),
Incentive (khen thưởng), Convention (hội nghị, hội thảo), Exhibition (triển lãm).
Giới thiệu chung về bộ phận phòng:
Chức năng: Bộ phận này thực hiện chức năng kinh doanh dịch vụ buồng ngủ cho khách.
Nhiệm vụ cơ bản: Đảm bảo và duy trì vệ sinh trong khách sạn: buồng, khu nhà
hàng, khu hội họp, khu vực công cộng; Đảm bảo về vệ sinh đồ giặt là: đồ vải của khách
sạn, đồ của khách gửi; Lên kế hoạch với các bộ phận liên quan để bảo dưỡng, sửa chữa
hàng ngày, định kỳ; Kiểm tra, kiểm soát chi tiêu cho bộ phận: hóa chất, dụng cụ vệ sinh,
đồ amennities...; Thường xuyên liên lạc với bộ phận lễ tân để bán phòng cho khách; Lên
lịch làm việc và quản lý số lượng nhân viên trong bộ phận.
Trong phòng khách có hệ thống cơ sở vật chất hiện đại, chất lượng cao, được
nhập khẩu toàn bộ từ nước ngoài chủ yếu từ châu Âu. Các trang thiết bị, dụng cụ được
cho nhân viên cũng được nhập khẩu. Trang thiết bị ở giặt là rất hiện với máy móc
công nghệ cao.Tuy chi phí cho các công cụ, dụng cụ, trang thiết bị cao nhưng đảm bảo

chất lượng tốt và sử dụng lâu bền.
Bộ phận phòng, khách sạn JW Marriott Hà Nội có cơ cấu lao động theo chức
năng( xem phụ lục 1). Đây là mô hình áp dụng cho cả khách sạn. Nhiệm vụ được giao cho
các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và theo đó là nhà quản trị chuyên môn. Với
trưởng bộ phận là bà Nguyễn Thị Thu Thủy, 2 quản lý, 6 giám sát tổ buồng, 3 giám sát pulic,
2 giám sát giặt là, 30 nhân viên chính thức. Đội ngủ nhân viên ở bộ phận khá trẻ nhưng đã có
khá nhiều kinh nghiệm làm việc và năng động sáng tạo, tiếp thu ý kiến rất nhanh. Ngoài
những nhân viên chính thức thì khách sạn còn có nhân viên thời vụ. Nhân viên thời vụ sẽ
giúp khách sạn trong những thời điểm đông khách.
2.1.1.2. Quy trình cung ứng dịch vụ của bộ phận phòng
Quy trình làm việc của bộ phận phòng là một quy trình có sự kết hợp chặt chẽ
của các tổ buồng, public, giặt là và đồng phục. Đơn cử như tổ buồng không thể bán
buồng cho khách khi tổ giặt là không cung cấp đủ ga trải giường và các loại khăn
trong phòng hay tổ pulic chưa làm sạch hành lang và khu vực trước cửa phòng. Vì vậy
để hoạt động kinh doanh hiệu quả, cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng các tổ


21

trong bộ phận phòng cần phải thường xuyên liên hệ trực tiếp, hỗ trợ lẫn nhau.
Buồng phòng

Nhận
công
việc

Tìm
hiểu
buồng

Chuẩn
bị

Ra khỏi
phòng

Xác
định ưu
tiên

Vào
phòng

Ghi sổ

Kiểm
tra

Làm
vệ sinh
phòng
ngủ

Làm vệ
sinh
phòng
tắm

Sơ đồ 2.1 Quy trình làm việc của tổ buồng
(Nguồn: Khách sạn JW Marriott Hanoi)

Public
Phân
chia
công việc

Thực hiện
công việc

Kiểm tra

Sơ đồ 2.2 Quy trình làm việc của tổ public
(Nguồn: Khách sạn JW Marriott Hanoi)
Giặt là
Phân loại đồ
bẩn

Giặt sạch đồ

Phân loại đồ
sạch

Gấp đồ và
trả đồ

Sơ đồ 2.3 Quy trình làm việc của tổ giặt là
(Nguồn: Khách sạn JW Marriott Hanoi)


22

Đồng phục
Phân loại
đồng phục
sạch

Phát đồng
phục cho
nhân viên

Thu lại đồng
phục sau ca
làm việc

Sơ đồ 2.4 Quy trình làm việc của tổ đồng phục
(Nguồn: Khách sạn JW Marriott Hanoi)
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới quản trị chất lượng dịch vụ cuả bộ
phận phòng tại khách sạn JW Marriott Hanoi
2.1.2.1. Nhân tố bên ngoài
Kinh tế - chính trị: Nền kinh tế có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động quản trị
chất lượng dịch vụ tại bộ phận phòng. Kinh tế ngày một phát triển kéo theo thu nhập của
người dân ngày càng cao, nhu cầu mong muốn được nghỉ ngơi vì vậy cũng tăng lên.
Khách sạn được biết đến là một trong những khách sạn 5 sao có chất lượng dịch vụ
phòng tốt trên địa bàn Hà Nội chính vì thế khách hàng có thu nhập cao sẽ mong muốn
được nghỉ ngơi và tận hưởng những dịch vụ cao cấp ở đây. Lượng khách tới khách sạn
tăng lên, tuy nhiên yêu cầu của họ cũng sẽ cao hơn về tất cả các dịch vụ trong khách sạn,
đặc biệt là các dịch vụ ở bộ phận phòng. Khách hàng đòi hỏi chất lượng thật tốt vì họ đã
bỏ số tiền không nhỏ để ăn ngủ nghỉ tại đây. Vì vậy, chất lượng dịch vụ phải tốt để đáp
ứng. Nước ta là một trong những nước có chính trị ổn định rất phù hợp để khách hàng
nghỉ ngơi, hội họp. Đó là lợi thế cho khách sạn, nếu có chất lượng dịch vụ tốt thì khách
hàng sẽ đến và sử dụng các sản phẩm dịch vụ

Văn hóa – xã hội: Khách sạn đón các nhóm khách hàng khách nhau, có quốc tịch
khác nhau và họ có văn hóa khác nhau. Khi phục vụ từng nhóm khách hàng của từng
quốc gia cần chú ý tới văn hóa của họ, đặc biệt là phong tục tập quán. Chẳng hạn như
khách vùng Trung Đông theo đạo hồi thì trong phòng sẽ có các bùa đặc trưng của họ và
có nơi đề cho họ cầu nguyện.Người quản trị cần phải đào tạo và khuyến khích nhân viên
học hỏi tìm hiểu thêm về yếu tố văn hóa của từng vùng miền để có được cách phục vụ
phù hợp với từng nhóm khách. Có như vậy chất lượng dịch vụ ở bộ phận phòng mới tốt
và đạt chất lượng cao.
Khoa học – công nghệ: Ngày nay khoa học phát triển rất giúp ích cho con người.


23

Đó là việc áp dụng khoa học công nghệ vào trong các lĩnh vực, làm giảm thời gian tăng
hiệu quả lao động. Trong khách sạn, ở các phòng thì có các thiết bị hiện đại, áp dụng
công nghệ cao. Như vậy chất lượng dịch vụ phòng cũng được nâng lên.
Nhà cung cấp: Ở khách sạn thì các trang thiết bị, dụng cụ đều được nhập khẩu từ
nước ngoài. Các đồ dùng trong phòng như sữa tắm, dầu gội, kem đánh răng… thì được
nhập khẩu từ Malaysia. Còn tivi thì nhà cung cấp là LG, Samsung. Như vậy, các sản
phẩm của nhà cung cấp ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ phòng. Nếu chất
lượng các sản phẩm của nhà cung cấp không tốt khi khách sử dụng thì sẽ phàn nàn là chất
lượng dịch vụ không tốt, ảnh hưởng đến khách sạn.
Khách hàng: Đối tượng khách hàng của khách sạn là các doanh nhân, khách thành
đạt, khách theo các sự kiện hội nghị. Đối tượng khách hàng này có thu nhập cao, có địa
vị trong xã hội nên đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải thực sự tốt. Có như vậy, lần sau khách
hàng mới quay trở lại.
Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là khách sạn intercontinental, khách
sạn Crowne Plaza Hà Nội. Các khách sạn này được thành lập trước khách sạn JW Marriott
Ha Noi, nên sẽ có lợi thế nhất định. Chính vì vậy, khách sạn cần có những chính sách thu hút
và đồng thời cũng phải đảm bảo chất lượng. Nếu như có chính sách marketing tốt nhưng

chất lượng không tốt thì lần sau khách hàng sẽ không đến với khách sạn nữa.
2.1.2.2. Nhân tố bên trong
Cơ sở vật chất: Khách sạn JW Marriott Ha Noi là khách sạn 5 sao của tập đoàn
quốc tế, nên cơ vật chất ở đây rất sang trọng và hiện đại. Với những phòng khác nhau thì
các trang thiết bị cũng sẽ khác. Những phòng tổng thống hay phó tổng thống thì trang
thiệt bị hiện đại với các thiết bị tự động có nhiều. Với phòng thường thì trang thiết bị
không được hiện đại như những phòng kia nhưng cũng đáp ứng được tiêu chuẩn. Cơ sở
vật chất là một trong những yếu tố để đánh giá chất lượng dịch vụ có tốt hay không.
Nguồn lao động:Đội ngũ nhân viên của bộ phận phòng có độ tuổi khá trẻ từ 20 –
40 tuổi, đều có chuyên môn, trình độ mức trung bình. Với lực lượng nhân viên trẻ, nhiệt
huyết, khả năng tiếp thu cao khách sạn có thể tin tưởng nhân viên sẽ đem lại cho khách
hàng những dịch vụ ở bộ phận phòng tốt nhất.
Thương hiệu và uy tín: Tuy mới đi vào hoạt động nhưng khách sạn JW Marriott Ha Noi
đã xây được vị thế với những thành tích đã đạt được. Không bị lép vế so với các khách sạn 5
sao khác đã có trước đó. Khách sạn có thương hiệu nổi tiếng của tập đoàn Marriott, đây là lợi
thế để khách sạn phát triển. Chính vì vậy, cần phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ.


24

Trình độ quản lý của trưởng bộ phận phòng: Hiện tại, trưởng bộ phận là bà Nguyễn
Thị Thu Thủy, là người được đánh giá cao về khả năng quản lý, có nhiều năm kinh nghiệm
trong nghề. Từ khi khách sạn mới mở cho đến giờ, bà đã đóng góp rất nhiều để khách sạn có
những giải thưởng như thế. Với khả năng quản lý, kinh nghiệm của mình, bà đã cùng nhân
viên trong bộ phận tạo ra những chất lượng dịch vụ phòng tốt nhất cho khách sạn.
Hệ thống sản phẩm dịch vụ ở bộ phận phòng: Khách sạn hiện tại đang cung cấp
các dịch vụ như vệ sinh phòng, vệ sinh công cộng, giặt là, đồng phục, hoa. Với hệ thống
sản phẩm đa dạng, khách sạn đã tìm hiểu đặc trưng cho từng sản phẩm và xây dựng được
tiêu chuẩn CLDV, tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả các sản phẩm dịch vụ trên.
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ của bộ phận phòng

tại khách sạn JW Marriott Hanoi
2.2.1. Điều tra chất lượng dịch vụ tại bộ phận phòng
2.2.1.1. Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp
Các bước thu thập dữ liệu thứ cấp
Bước 1: Xác định mục đích thu thập dữ liệu
Thu thập những dữ liệu thứ cấp để có cái nhìn tổng quát về hoạt động của bộ phận
phòng và đánh giá hiệu quả quản trị chất lượng dịch vụ tại đây; từ đó có thể đưa ra những
thế mạnh cũng những điểm yếu trong công tác quản trị chất lượng dịch vụ; đưa ra biện
pháp khắc phục.
Bước 2: Xác định những loại dữ liệu cần thu thập
Các dữ liệu sử dụng bao gồm: Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận phòng
trong năm 2014 giữa kế hoạch và thực tế; sơ đồ tổ chức của bộ phận phòng; thông tin
phản hồi của khách.
Bước 3: Xác định nguồn thu thập dữ liệu
Các dữ liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như từ khách sạn, từ các
trang website.
Kết quả kinh doanh của bộ phận phòng, cơ cấu tổ chức được thu thập từ khách sạn.
Thông tin phản hồi của khách được thu thập trên các trang website.
Bước 4: Tiến hành thu thập dữ liệu
Dữ liệu được thu thập từ ngày 25/3 đến ngày 5/4/2015 với sự hỗ trợ của các bộ
phận liên quan trong khách sạn.
Phân tích dữ liệu: Em sử dụng phương pháp so sánh, đánh giá. So sánh số liệu
thực tế so với kế hoạch về hoạt động kinh doanh của bộ phận. Đánh giá công tác


25

QTCLDV ở bộ phận phòng.
2.2.1.2. Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp là phương pháp thu thập số liệu dựa trên sự

quan sát các sự kiện, sự vật đã hay đang tồn tại, từ đó tìm ra qui luật của chúng.
Bước 1. Xác định mục tiêu nghiên cứu
Thông qua điều tra các nhà quản trị và nhân viên phục vụ của bộ phòng khách sạn
JW Marriott Ha Noi có thể nắm bắt được thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ phòng tại
khách sạn từ khi thành lập đến giờ, từ đó đánh giá được hiệu quả do quản trị chất lượng
dịch vụ phòng đem lại. Đồng thời, thông qua điều tra các đối tượng có thể phát hiện ra
những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn.
Nội dung cụ thể được tiến hành qua các bước sau:
Bước 2. Xác định mẫu điều tra:
Mẫu điều tra được lựa chọn là 100 khách hàng dùng dịch vụ lưu trú tại khách sạn
và 30 giám sát và nhân viên bộ phận phòng.
Bước 3. Thiết kế mẫu phiếu điều tra và cho điểm:
Kết cấu và hình thức của mẫu phiếu điều tra được trình bày trong phần phụ lục
(phụ lục 2 và phụ lục 3). Phiếu điều tra được sử dụng ngôn ngữ là tiếng Việt và tiếng Anh
Các chỉ tiêu đánh giá quản trị chất lượng dịch vụ phòng theo năm mức với thang
điểm cho mỗi mức lần lượt là:
Rất tốt: 5 điểm

Tốt: 4 điểm

Kém: 2 điểm

Rất kém: 1 điểm

Trung bình: 3 điểm

Bước 4. Phát và thu phiếu điều tra:
Việc phát phiếu điều tra nội bộ được phát trực tiếp cho nhân viên giám sát và nhân
viên thực hiện trực tiếp việc cung cấp dịch vụ phòng.
Việc phát phiếu điều tra chất lương dịch vụ phòng được phát cho khách hàng sử

dụng dịch vụ phòng .
Bước 5. Tổng hợp kết quả điều tra:
Kết quả điều tra khách hàng bằng phiếu thăm dò được tổng hợp bằng phần mềm
Excel. Các thang điểm được lựa chọn phù hợp với các mức tương ứng đưa ra để tổng hợp
và phân tích chính xác các dữ liệu sơ cấp từ kết quả phiếu điều tra.
Gọi: n là số du khách được điều tra, m là số chỉ tiêu được điều tra, m là số chỉ tiêu
được điều tra, i là du khách thứ i (i = 1,n). Ta có: