Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.07 MB, 125 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
ĐỖ THỊ DIÊN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT
VẬT LIỆU VÀ XÂY LẮP THANH LỊCH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
ĐỖ THỊ DIÊN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT
VẬT LIỆU VÀ XÂY LẮP THANH LỊCH
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC
Hà Nội – Năm 2016
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nghiên cứu này là của riêng tôi, các số liệu là hoàn toàn
trung thực và kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được công bố trong bất
kỳ tài liệu nào.
Tác giả
Đỗ Thị Diên
Học viên: Đỗ Thị Diên
i
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến cô giáo TS. Phạm
Thị Kim Ngọc, người đã hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn
và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Cô đã động viên, hướng dẫn tôi từ định
hướng đến cụ thể, chi tiết để dần dần tháo gỡ những khó khăn trong quá trình
nghiên cứu, từ việc tìm tài liệu, lựa chọn đề tài, cách viết, cách trình bày cũng như
cách phân tích và xử lý số liệu.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến:
Các thầy cô giáo tại Viện Kinh tế và quản lý, Viện sau đại học - Trường Đại
Học Bách khoa Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt
khóa học;
Tập thể Lãnh đạo, các đồng chí trưởng các phòng ban, tổ, đội các anh chị và
toàn thể cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần sản xuất vật liệu và Xây lắp
Thanh Lịch đã tạo điều kiện và nhiệt tình tham gia thảo luận và giúp tôi trả lời các
phiếu khảo sát.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả
Đỗ Thị Diên
Học viên: Đỗ Thị Diên
ii
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................ ii
MỤC LỤC ........................................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH VẼ........................................................................................ vi
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................. viii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu đề tài................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 2
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ............................................................................... 3
6. Kết cấu đề tài ..................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .......................................... 4
1.1. Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động ............................ 4
1.1.1. Động lực, tạo động lực ................................................................................ 4
1.1.2. Mục đích của tạo động lực lao động ............................................................ 6
1.2. Nội dung chủ yếu của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp .................................................................................................................... 7
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 7
1.2.2.Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ ............................... 9
1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động .................................... 12
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động................. 17
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động ............................................ 19
1.4.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động .................................................... 19
1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc ............................................................. 20
1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức................................................................. 20
1.5. Phương hướng tạo động lực cho người lao động ......................................... 21
Học viên: Đỗ Thị Diên
iii
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
1.5.1. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động ............................ 21
1.5.2 Một số phương pháp tạo động lực lao động ............................................... 25
1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực ...................................... 30
1.6.1. Đối với cá nhân ......................................................................................... 30
1.6.2. Đối với doanh nghiệp................................................................................. 30
1.7. Bài học kinh nghiệm v ề tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ
phần sản xuất Nhựa và Bao Bì Vinh ................................................................... 31
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .................................................................................... 34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VẬT
LIỆU VÀ XÂY LẮP THANH LỊCH ............................................................... 35
2.1. Khái quát chung công ty CP sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch ........ 35
2.1.1. Giới thiệu công ty ...................................................................................... 35
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 36
2.1.3. Bộ máy tổ chức công ty ............................................................................. 38
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua .................................. 39
2.1.5. Đặc điểm lao động công ty ........................................................................ 41
2.1.6. Đặc điểm về cơ sở vật chất công ty ........................................................... 44
2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch........................ 46
2.2.1. Kết quả tạo động lực làm việc của công ty trong thời gian qua ................ 46
2.2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần sản xuất vật
liệu và Xây lắp Thanh Lịch ................................................................................. 52
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại công ty ........ 76
2.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức ...................................................................... 76
2.3.2. Các yếu tố thuộc về cá nhân ...................................................................... 78
2.3.3. Các yếu tố thuộc về bản chất công việc .................................................... 79
2.4. Đánh giá về công tác tạo động lực tại Công ty hiện nay .............................. 79
2.4.1. Điểm mạnh ................................................................................................ 79
2.4.2. Hạn chế ...................................................................................................... 81
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế .............................................................. 83
Học viên: Đỗ Thị Diên
iv
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................... 86
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VẬT
LIỆU VÀ XÂY LẮP THANH LỊCH ............................................................... 87
3.1. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020............................................. 87
3.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần
sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch .............................................................. 88
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc .................... 89
3.2.2. Giải pháp về tiền lương và tiền thưởng ..................................................... 96
3.2.3. Giải pháp chú trọng hơn công tác đào tạo & phát triển ......................... 100
3.2.4. Một số giải pháp khác ............................................................................. 101
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................. 103
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 105
PHỤ LỤC ......................................................................................................... 111
Học viên: Đỗ Thị Diên
v
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty CP sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch.
.................................................................................................................................. 38
Hình 2.2: Sự tác động của tiền lương đến động lực làm việc của lao động ............ 59
Hình 2.3: Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách tiền lương ............... 60
Hình 2.4: Cơ hội thăng tiến trong công việc tác động đến động lực làm việc......... 65
Hình 2.5 Mức độ hài lòng về điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến................... 65
Hình 2.6: Đánh giá thực hiện công việc tác động đến động lực làm việc ............... 67
Hình 2.7: Mức độ hài lòng của lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc .... 68
Hình 2.8: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phù hợp nội dung công việc ....... 69
Hình 2.9: Mức độ người lao động nhận được thông tin phản hồi sau đánh giá...... 69
Hình 2.10: Thực hiện công bằng trong đánh giá thực hiện công việc ..................... 70
Hình 2.11: Cơ hội đào tạo, phát triển thúc đẩy động lực làm việc .......................... 71
Hình 2.12: Cơ hội đào tạo phát triển của người lao động tại công ty ...................... 72
Hình 2.13: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển ................................ 73
Hình 2.14: Chu trình khen thưởng hoàn thiện ......................................................... 74
Hình 2.15: Mức độ hài lòng của người lao động về công tác khen thưởng ............. 74
Hình 2.16: Giá trị phần thưởng tác động đến động lực lao động............................. 76
Học viên: Đỗ Thị Diên
vi
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm (2013-2015) và dự kiến năm
2016 .......................................................................................................................... 40
Bảng 2.2. Danh sách nhân sự Quản lý điều hành công ty........................................ 42
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn .................................................... 43
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính................................................ 43
Bảng 2.5. Danh mục các trang thiết bị hiện có của công ty ..................................... 45
Bảng 2.6: Mức sinh lời, năng suất lao động và hiệu suất tiền lương ....................... 46
Bảng 2.7. Giới thiệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cổ phần sản
xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh bất động sản Minh Khanh năm 2013-2015. 48
Bảng 2.8: Số lượng lao động nghỉ việc qua các năm công ty cổ phần sản xuất vật
liệu xây dựng và xây lắp Thanh Lịch ....................................................................... 49
Bảng 2.9: Số lượng lao động nghỉ việc qua các năm công ty cổ phần sản xuất vật
liệu xây dựng và kinh doanh bất động sản Minh Khanh so sánh với công ty Thanh
Lịch........................................................................................................................... 50
Bảng 2.10: Tỷ lệ biến động về số lượng lao động trong tổng lao động ................... 51
Bảng 2.11. Thống kê lao động vắng mặt trong năm giai đoạn 2013- 2015 ............ 52
Bảng 2.12. Mức độ hài lòng của lao động về trang thiết bị và phương tiện lao động
tại công ty. ................................................................................................................ 53
Bảng 2.13. Không khí làm việc tác động đến động lực làm việc ............................ 55
Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả điều tra cảm nhận của người lao động về môi trường
làm việc tại công ty .................................................................................................. 55
Bảng 2.15 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với công việc ................................... 56
Bảng 2.16: Tiền lương bình quân lao động.............................................................. 58
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát về sự phù hợp trong bố trí lao động ........................... 62
Bảng 2.18: Bảng tóm tắt các kết quả phân tích đã đạt được .................................... 80
Bảng 2.19. Bảng tóm tắt các kết quả phân tích công tác tạo động lực còn hạn chế ..... 81
Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc áp dụng cho cán bộ nhân viên văn
phòng. ....................................................................................................................... 93
Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc áp dụng cho lao động trực tiếp tạo
ra sản phẩm. ............................................................................................................. 94
Bảng 3.3: Thang điểm tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc ................... 95
Học viên: Đỗ Thị Diên
vii
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH
Bảo hiểm xã hội
CTHĐQT
Chủ tịch Hội đồng quản trị
CVCNV
Cán bộ công nhân viên
DN
Doanh nghiệp
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
ĐLLĐ
Động lực lao động
HĐLĐ
Hợp đồng lao động
HĐQT
Hội đồng quản trị
ILO
Tổ chức lao động Quốc tế
KH
Kế hoạch
KQSXD
Kết quả sản xuất kinh doanh
LĐ
Lao động
NLĐ
Người lao động
NSLĐ
Năng suất lao động
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TĐL
Tạo động lực
TC-HC-LĐ
Tổ chức - Hành chính - Lao động
TC-KT
Tài chính - Kế toán
UBND
Ủy ban nhân dân
Học viên: Đỗ Thị Diên
viii
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Người ta thường nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ VII
trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu
quan điểm nổi tiếng: “Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;
Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây; Nếu anh muốn có kết
quả trong một đời thì hãy phát triển con người”. Điều đó muốn nói lên tầm quan
trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực trong bất cứ tổ chức nào.
Sochiro Honda từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công
ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một đội ngũ
nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”.
Nhưng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc? Câu trả
lời là nhà quản lý phải biết cách động viên khích lệ người lao động, phải biết cách
tạo động lực lao động (ĐLLĐ) cho nhân viên của mình.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện
và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực
lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái,
nhiệt tình, nỗ lực làm việc. Do đó, để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao
động yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phải quan tâm đến công tác tạo động lực
cho người lao động.
Với công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch không phải là
ngoại lệ, tạo động lực cho người lao động đã và đang là vấn đề quan trọng, cần
được quan tâm giải quyết. Trong những năm qua, công ty đã có nhiều cố gắng
trong việc tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực cho
người lao động của công ty còn tồn tại một số bất cập. Mặt khác tạo động lực đòi
hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy tôi lựa chọn
đề tài “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch” làm đề tài luận văn cao học
của mình. Thông qua các dữ liệu và tài liệu được cung cấp tại công ty cũng như
Học viên: Đỗ Thị Diên
1
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
các tài liệu tham khảo từ bên ngoài, tôi đã tiến hành phân tích, đánh giá tình hình
tạo động lực lao động tại công ty và rút ra những kết luận với mục đích có thể đưa
ra một số phương án có thể góp phần đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động
của công tác tạo động lực cho lao động của công ty cổ phần sản xuất vật liệu và
Xây lắp Thanh Lịch.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Mục đích chính của đề tài là nâng cao động lực làm việc cho người lao động
tại công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch. Để đạt được mục đích
này, đề tài thực hiện một số mục tiêu dưới đây:
- Hệ thống hóa những lý luận khoa học về động lực lao động, thấy được tầm
quan trọng của tạo động lực lao động đối với các doanh nghiệp nói chung, và chỉ ra
rằng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty là cần thiết.
- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty
cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch. Nêu rõ mặt tích cực và hạn chế của
công tác này cũng như nguyên nhân của hạn chế đó.
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động nhằm góp phần
vào thành công của công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch trong
hoạt động sản xuất kinh doanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Công tác tạo động lực làm việc trong công ty; các yếu tố cấu thành động lực
trong lao động; các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh
Lịch.
Phạm vi thời gian: Từ năm 2013 đến năm 2015.
Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc
cho cán bộ nhân viên công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê: Số liệu báo cáo, thống kê; Phương pháp phân tích
tổng hợp; Phương pháp khảo sát thông qua bảng hỏi.
Học viên: Đỗ Thị Diên
2
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Về lý luận: Luận văn làm sáng tỏ việc tạo động lực cho người lao động là
yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.
Về thực tiễn: Luận văn nghiên cứu giải quyết những vấn đề còn tồn tại,
vướng mắc, đề ra những giải pháp như xây dựng bản mô tả công việc, cải tiến hệ
thống đánh giá thực hiện công việc, cải tiến tình trạng điều kiện lao động để kích
thích người lao động nhiệt tình, tập trung trong công việc, nâng cao năng suất lao
động.
6. Kết cấu đề tài
Luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch.
Học viên: Đỗ Thị Diên
3
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động
1.1.1. Động lực, tạo động lực
1.1.1.1. Động lực
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Động cơ của người
lao động gắn liền với công việc tổ chức. Hay nói cách khác, động lực là sự sẵn
lòng làm một công việc gì đó, hay đó là sự khao khát & tự nguyện của con người
nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể
nào đó. (Nguồn: TS Bùi Anh Tuấn - 2010)
Trên thực tế, từ trước đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về động lực
lao động chẳng hạn như: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người làm việc, cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động. Hoặc động lực lao động là tất cả những gì
tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc. Có tác giả định nghĩa động
lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức [5, Tr134].
Từ các khái niệm về động lực lao động như trên, chúng ta có thể rút ra được
các đặc điểm của động lực lao động, đó là:
* Động lực lao động thường xuất phát từ các nhu cầu, khi con người có nhu
cầu cần thỏa mãn thì đó chính là động lực thúc đẩy con người hoạt động.
* Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi
trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể.
* Động lực lao động không bất biến mà luôn luôn thay đổi. Trong các điều
kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động của người lao động là khác nhau.
* Động lực lao động mang tính tự nguyện, xuất phát từ sự mong muốn
Học viên: Đỗ Thị Diên
4
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
cống hiến, mong muốn làm việc của người lao động. Bản chất của con người là
thích được chủ động trong mọi công việc chứ không muốn bị động. Vậy chỉ khi
nào người lao động cảm thấy bản thân họ muốn hành động như vậy thì họ mới
hành động có hiệu quả. Nhà quản trị cần phải có nghệ thuật để tăng cường sự tự
nguyện nỗ lực của người lao động, làm cho họ tự cảm thấy họ cần phải làm việc
hiệu quả.
* Động lực lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tăng năng suất
lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất trong điều kiện các yếu tố khác không đổi.
Tóm lại, động lực lao động ảnh hưởng quan trọng đến kết quả lao động.
Nếu người lao động có động lực lao động, họ sẽ hoàn thành công việc tốt và ngược
lại. Trong tổ chức, mỗi người lao động ở những vị trí khác nhau họ sẽ có nhu cầu,
lợi ích và động lực lao động khác nhau. Do đó, nhà quản trị cần có cách tác động
phù hợp với từng đối tượng lao động để tạo được động lực cho họ.
1.1.1.2.Tạo động lực lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn
thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm
việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những
người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ
ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Định nghĩa: Tạo động lực lao động là tất cả các hoạt động mà một doanh
nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm
việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. (nguồn:
GS. Trần Xuân Cầu - 2008 )
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói một cách khác lợi ích tạo ra động
lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức nào bằng cách
nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự
phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích
nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên
môn, hoặc trong những chức năng cụ thể.
Học viên: Đỗ Thị Diên
5
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.2. Mục đích của tạo động lực lao động
Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định
để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và
có hiệu quả công việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của
công việc, kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng... Để hướng
hành vi của người lao động theo một quỹ đạo nhất định. Hay nói cách khác, tạo
động lực là các biện pháp, chính sách...tác động đến con người nhằm cho họ có
động lực trong lao động.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng
có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ
chức. Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng
say, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ
được thực hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong quá trình làm
việc, người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả
năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người
lao động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho
người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và
trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo
động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng
góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử
dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức. Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản đó là đảm
bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực - khuyến
khích tính sáng tạo của người lao động.Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa
đặc biệt quan trọng:
Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện
bản thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.
Học viên: Đỗ Thị Diên
6
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
Đối với tổ chức - doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân
lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay
doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu
cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó
mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.2. Nội dung chủ yếu của công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động
Xác định nhiệm vụ và làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ đó là việc
làm hết sức cần thiết với bất kỳ một tổ chức nào. Từ việc nắm được nhiệm vụ thực
hiện do tổ chức đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm hoàn thành tốt nhiệm
vụ được giao. Để người lao động đạt được hiệu quả cao trong công việc, bản thân
doanh nghiệp cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho họ. Mỗi người có một vị trí
và một số nhiệm vụ cụ thể, năng lực của họ không đủ để có thể hoàn thành tốt tất
cả các công việc trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ được giao phải phù hợp với sở
trường và năng lực của người lao động.
Vì vậy, cách tốt nhất là doanh nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho họ. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn
thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng
Thứ nhất là bản mô tả công việc
“Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc
cụ thể” [5, Tr49].
Bản mô tả công việc bao gồm ba nội dung cơ bản:
Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số của
công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực
tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…
Học viên: Đỗ Thị Diên
7
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần
tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm
thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao
động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải
thực hiện những nhiệm vụ đó.
Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời
gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục
vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
Thứ hai là bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
“Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi
của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần
phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần, thể lực
và các yêu cầu cụ thể khác” [5, Tr50].
Thứ ba là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản
ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được
quy định trong bản mô tả công việc” [5, Tr50].
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được thể hiện là: Tiêu chuẩn
phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm
tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức
độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc
điểm của từng công việc.
Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được
thể hiện dưới các dạng khác nhau. Điều này phụ thuộc vào điều kiện và quan điểm
của từng doanh nghiệp.
Sau khi xác định được các yếu tố trên, doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá
thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động,
từ đó giúp cho họ có thể làm việc tốt hơn.
Học viên: Đỗ Thị Diên
8
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
1.2.2.Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động; cung cấp
các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo
điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động sẽ không
thể hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch nếu có vô số các trở ngại do yếu tố bên
ngoài tác động hoặc do thiếu các điều kiện cần thiết trong quá trình thực hiện công
việc. Năng lực của họ dù có giỏi đến đâu nhưng nếu không được sự hỗ trợ và ủng
hộ của người quản lý, bạn đồng nghiệp, môi trường làm việc thiếu thốn các yếu tố
cần thiết thì họ cũng khó có thể thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
1.2.2.1.Tổ chức nơi làm việc cho người lao động
Tổ chức nơi làm việc là một trong những hoạt động quan trọng của tổ chức
lao động khoa học, đặc biệt ngày nay với sự phát triển không ngừng của khoa học
kĩ thuật và tiến bộ xã hội thì các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động
kinh doanh của mình mà còn phải quan tâm đến người lao động, sức khỏe, tâm tư,
kì vọng, năng khiếu... của họ. Tuy nhiên, để có thể tổ chức nơi làm việc là không
dễ dàng bởi không có một khuôn mẫu nào cho công tác tổ chức nơi làm việc ở tất
cả các doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp tùy theo điều kiện, hoàn cảnh cụ thể
của mình mà tổ chức cho hợp lý. Mỗi doanh nghiệp lại có nhiều nơi làm việc khác
nhau vì vậy cần quan tâm đến chính bản thân nơi làm việc để từ đó có cách tổ chức
khác nhau cho từng nơi làm việc.
Nơi làm việc là một phần không gian diện tích của sản xuất mà trong đó
được trang bị đầy đủ các phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết đảm bảo cho
người lao động hoàn thành được chức năng nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất
theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh.
Để đảm bảo nơi làm việc tốt cho người lao động, bản thân doanh nghiệp
cần phải thực hiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc để tạo điều kiện thuận lợi
cho người lao động hoàn thành có hiệu quả cao công việc được giao.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc là một hệ thống các biện pháp nhằm cung cấp
đầy đủ các phương tiện vật chất trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất và đảm
Học viên: Đỗ Thị Diên
9
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
bảo sắp xếp bố trí chúng hợp lý nhất trong không gian nhà xưởng đã được thiết kế
hợp lý để sử dụng một cách thuận tiện an toàn nhất với năng suất và chất lượng lao
động cao.
* Các yêu cầu đối với tổ chức và phục vụ nơi làm việc
- Về mặt tâm lý và vệ sinh lao động: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải
bảo đảm không gây lên những đòi hỏi quá cao về sinh lý so với cơ thể của con
người, tạo ra các điều kiện thuận lợi cho quá trình lao động, tiết kiệm sức lực giảm
mệt mỏi cho công nhân.
- Về mặt tâm lý xã hội: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải tạo điều kiện
thuận lợi cho việc thực hiện các mối quan hệ, trao đổi thông tin giữa nơi làm việc,
phát huy khả năng sáng tạo, tạo hứng thú tích cực trong lao động và hình thành các
tập thể lao động tốt.
- Về mặt thẩm mỹ trong sản xuất: Thông qua việc sử dụng màu sắc, hình
thành bố trí sắp xếp để tạo ra những nơi làm việc đẹp đẽ, gọn gàng, sạch sẽ, trật tự.
- Về mặt kinh tế: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải tạo điều kiện để
giảm chi phí về thời gian lao động và giá thành sản phẩm đảm bảo chất lượng sản
phẩm cao, sử dụng tiết kiệm diện tích sản xuất.
* Nội dung của tổ chức nơi làm việc
Tổ chức nơi làm việc là một hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế nơi làm
việc, trang bị cho nơi làm việc những thiết bị dụng cụ cần thiết và sắp xếp bố trí
chúng theo một trật tự nhất định. Tổ chức nơi làm việc gồm 3 nội dung chủ yếu là
thiết kế nơi làm việc, trang bị nơi làm việc và bố trí nơi làm việc.
- Thiết kế nơi làm việc là nội dung đầu tiên quan trọng của tổ chức nơi làm
việc. Việc tổ chức nơi làm việc có phù hợp hay không phụ thuộc rất lớn vào khâu
thiết kế ban đầu. Tuy nhiên để thiết kế nơi làm việc là điều không dễ dàng bởi nó
phải phù hợp với yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh. Đặc biệt ngày nay,
trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi mẫu mã, chủng loại hàng hóa phải không
ngừng thay đổi mới có thể đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng vì vậy thiết
kế nơi làm việc cũng phải thay đổi liên tục cho phù hợp.
- Trang bị nơi làm việc là đảm bảo đầy đủ các loại máy móc, thiết bị, dụng
Học viên: Đỗ Thị Diên
10
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
cụ... cần thiết cho nơi làm việc theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất và chức năng
lao động. Trang bị nơi làm việc chỉ có hiệu quả khi nó phù hợp với nội dung của
quá trình sản xuất kinh doanh cả về số lượng và chất lượng.
Trang bị nơi làm việc bao gồm các thiết bị chính, các trang bị công nghệ, các
trang thiết bị tổ chức, các trang bị an toàn, vệ sinh công nghiệp và phục vụ sinh hoạt.
- Bố trí nơi làm việc là sắp xếp một cách hợp lý trong không gian tất cả các
phương tiện vật chất, các thiết bị, trang bị và đối tượng lao động cần thiết của sản
xuất kinh doanh tại nơi làm việc.
1.2.2.2. Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của cấp trên
Yếu tố này rất cần thiết cho các doanh nghiệp trong quá trình tạo điều kiện
cho người lao động làm việc. Nếu người lao động là người mới được vào doanh
nghiệp làm và được cấp trên trực tiếp hướng dẫn kèm cặp, chỉ bảo trong công việc,
chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả. Ngược
lại nếu là người mới đến, cấp trên trực tiếp gây khó khăn, họ sẽ khó có thể hoàn
thành công việc và thấy bị tạo áp lực trong công việc.
Còn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên, chỉ cần một lời khen ngợi,
một cử chỉ động viên của cấp trên, những áp lực của công việc sẽ nhanh chóng qua
đi để họ cố gắng hoàn thành tốt công việc một cách thiện chí.
Có một khía cạnh khác cũng cần phải lưu ý trong việc kết nối động viên và
thành tích công việc đó là sự thúc đẩy. Con người thường có khuynh hướng lười
biếng, theo thời gian nếu không được thúc đẩy thì họ sẽ không làm việc hoặc chỉ
làm việc mà anh ta thích. Điều này không mâu thuẫn với nhu cầu người nhân viên
muốn nhận lấy trách nhiệm để tự thể hiện mình. Thúc đẩy ở đây không phải có
nghĩa là ép buộc mà đó là sự giám sát, tạo động lực kịp thời. Đây là việc mà một
người quản lý cần cẩn thận để có sự dung hòa giữa việc quan tâm kèm cặp và kiểm
soát. Một người quản lý tốt là người biết giúp đỡ nhân viên của mình vượt qua khó
khăn để hoàn thành công việc chứ không phải là bắt lỗi nhân viên. Quan tâm, kèm
cặp là kề vai, sát cánh tổ chức, huấn luyện, dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên
của mình. Người quản lý giỏi là người mà sự có mặt của anh ta mang lại niềm vui
Học viên: Đỗ Thị Diên
11
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
cho người nhân viên đang làm việc chứ không phải đằng sau sự hiện diện đó là sự
đối phó của hai bên. Thực tế đã chứng minh rằng người nhân viên chịu chấp nhận
một công việc khó khăn không phải vì đồng lương cao mà vì thái độ rất tốt của
người chủ đối với anh ta.
1.2.2.3.Xây dựng bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp
Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ
thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn
thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó người lao động
có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh
nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn
trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn
bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh
thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp
đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Các doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn
thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Với các công ty nhỏ, đánh
giá thực hiện công việc có thể được thực hiện một cách không chính thức thông
qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá,
góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn
thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những
khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã
được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Mục tiêu
Học viên: Đỗ Thị Diên
12
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
của đánh giá thực hiện công việc có thể là sự cải tiến thực hiện công việc của
người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân
sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Đồng thời,
mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin
phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây
dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí
trong tập thể.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh
hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người
đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn
khách quan của thực hiện công việc. Điều này có thể làm giảm động lực làm việc
và dẫn đến các vấn đề khác trong quản lí nhân sự. Vì vậy, tổ chức cần xây dựng và
quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của
người lao động và phát triển người lao động.
1.2.3.1. Các yêu cầu đối với việc đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp
ứng các yêu cầu sau:
Thứ nhất, tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng
giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu
của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý,
phục vụ được mục tiêu quản lý, đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các
yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với
các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Thứ hai, tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ
đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và
những người không hoàn thành tốt công việc.
Thứ ba, tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa
là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ,
Học viên: Đỗ Thị Diên
13
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống
nhất với nhau về cơ bản.
Thứ tư, tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp
nhận và ủng hộ bởi người lao động.
Cuối cùng, tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương
tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với
người quản lý.
1.2.3.2 Trình tự thực hiện đánh giá thực hiện công việc
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy
nhiên, phần lớn các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình
tự sau:
* Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các
lĩnh vực, kĩ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu
cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn
hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
* Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác
nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức.
Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác
nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên
khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
* Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá
về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các
tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công
bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không
Học viên: Đỗ Thị Diên
14
Viện Kinh tế và Quản lý
Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kĩ năng này.
* Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân
viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi
thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung,
phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kì thực
hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn
nhân viên.
* Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân
viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá.
* Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu
những điều nhất trí và những điểm chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những
điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc
của nhân viên.
* Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho
nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm
hiểu xem nhân viên cần được có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên
có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
1.2.3.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng
một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau:
Học viên: Đỗ Thị Diên
15
Viện Kinh tế và Quản lý
