Học thuyết quản lý của Henri Fayol

HỌC THUYẾT QUẢN LÝ CỦA HENRI FAYOL
1. Hoàn cảnh ra đời
1.1. Vài nét về Henry Fayol
Henry Fayol (1841- 1925) sinh ra trong một gia đình tiểu tư sản Pháp. Ông tốt
nghiệp kỹ sư mỏ năm 1860 và gần như cả đời ông làm việc cho tập đoàn Xanhdica với
nhiều vị trí khác nhau và từng giữ vị trí Tổng giám đốc các khu mỏ tại nhà máy nơi ông
làm việc.
Năm 77 tuổi ông ngừng làm cho Xanhdica và những năm còn lại ông dành cho
nghiên cứu về quản lý hành chính.
Năm 1900 ông có bài luận văn gửi tới Hội nghị khia thác mỏ và luyện kim. Tiếp
đó ông hoàn thành cuốn sách “Quản lý hành chính chung và trong công nghiệp”, xuất bản
năm 1915. Tác phẩm “Quản lý công nghiệp và tổng quát” xuất bản năm 1949 là tác phẩm
chủ yếu của ông.
Và với Thuyết quản lý theo hành chính Fayol đã được coi là người đặt nền móng
cho lý luận quản lý cổ điển, là “một Taylor của châu Âu” và là “người cha thực sự của lý
thuyết quản lý hiện đại” (trong xã hội công nghiệp)- thuyết hành chính.
1.2. Hoàn cảnh ra đời học thuyết
Bối cảnh xã hội Châu Âu mà tiêu biểu là Pháp đang trong giai đoạn công nghiệp
phát triển mạnh mẽ, số lượng công xưởng, máy móc và công nhân tăng nhanh chóng
nhưng cũng chứng kiến những cuộc nổi dậy của công nhân mà tiêu biểu là công nhân
Lyon (Pháp), phong trào hiến chương (Anh),..
Kinh tế tư bản hình thành và phát triển nhanh ở Châu Âu. Với nền tảng cơ khí và cơ giới
hóa.
Trong lĩnh vực khoa học quản lý “Thuyết quản lý theo khoa học” của F.W Taylor
được truyền bá rộng rãi từ Mỹ sang các nước Châu Âu nửa đầu thế kỷ XX với ảnh hưởng
lớn tới đời sống của con người, công việc quản lý, từ đó yêu cầu đặt ra trong bối cảnh
mới là cần phải có cách nhìn nhận mới về quản lý và phải có những phương pháp quản
lý mới.
Thuyết quản lý hành chính của Fayol ra đời với tư tưởng chủ yếu là nhìn vấn đề ở
cả tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, xem xét
1

phân định các nhóm hoạt động cơ bản trong một đơn vị sản xuất kinh doanh, các chức
năng của quản lý, các nguyên tắc hành chính, vấn đề con người và đào tạo trong quản lý.
Ông cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản
lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà
họ sử dụng. Vì vậy tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại.
Học thuyết ra đời đã khắc phục được những hạn chế của thuyết quản lý khoa học
và tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn (hành chính trong quản lý doanh nghiệp và các
cơ quan quyền lực nhà nước) và xem xét dưới góc độ tổ chức - hành chính.
2. Nội dung học thuyết
2.1. Đối tượng nghiên cứu, hướng tiếp cận
Lý luận chung về quản lý doanh nghiệp, đặc biệt là lý luận về tổ chức đơn vị sản
xuất kinh doanh
Những vấn đề mang tính chất chung như: nội hàm quản lý, chức năng và những
nguyên tắc cơ bản của quản lý.
Chú ý xem xét hoạt động các nhà quản lý cấp cao với hướng tiếp cận từ trên
xuống => mối quan hệ từ nhà quản lý xuống nhân viên => nhà quản lý cấp cao phải có
khả năng bao quát còn cấp dưới phải có khả năng chuyên môn.
Đánh giá: Fayol đặc biệt chú ý đến phẩm chất của nhà quản lý bao gồm phương
pháp và nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ, coi đó là yếu tố chủ đạo cho công tác quản
lý thành công.
Ưu điểm:
Cơ cấu rõ ràng, đảm bảo nguyên tắc, kỉ luật.
Nhược điểm:
- Không đề cập đến tác động của môi trường: Trong thực tế, môi trường quản lý
là vô cùng đa dạng và luôn luôn biến đổi, môi trường bên ngoài hay bên trong tổ chức
luôn ảnh hưởng đến tâm lý của nhà quản lý, từ đó ảnh hưởng đến việc ra quyết định của
nhà quản lý.
- Không chú trọng tính hợp lý trong hành động của nhà quản lý: Không phải bất

cứ lúc nào, bất cứ quyết định nào của nhà quản lý đều là đúng đắn, đều đem lại hiệu quả.
Sự tác động từ nhiều phía gây ảnh hưởng đến tâm lý của nhà quản lý sẽ dẫn đến việc
2


hành động không hợp lý. Theo thuyết này thì vô hình chung đã làm cho nhà quản lý có
một quyền hành rất lớn, bởi không chú trọng đến tính hợp lý trong hành động của nhà
quản lý, nhà quản lý có thể hành động theo cảm tính, theo tâm trạng của mình. Sự cứng
nhắc, bất hợp lý trong quyết định quản lý cũng sẽ dễ dẫn đến tâm lý gò bó, chán nản thậm
chí chống đối của người lao động.
- Trọng tâm của quản lý là nhà quản lý: Nhà quản lý lại trở thành trọng tâm của
quản lý, tâm lý của nhà quản lý sẽ dẫn đến hành động quản lý, tâm lý của nhà quản lý sẽ
quyết định hiệu quả của hoạt động quản lý, vì vậy nó mang tính chủ quan, thiếu đi tính
khách quan.
2.2. Phân nhóm hoạt động trong tổ chức sản xuất
- Fayol đưa ra định nghĩa “Quản lý hành chính là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức
điều khiển, phối hợp và kiểm tra”. Và đó cũng 5 chức năng cơ bản của nhà quản lý mà
ông nêu ra.
- Ông phân loại hoạt động của một bất kỳ tổ chức nào hay một hãng kinh doanh
gồm 6 nhóm :
+ Một là các hoạt động kỹ thuật (sản xuất, chế tạo, chế biến)
+ Hai là thương mại, mua bán, trao đổi (mua, bán, trao đổi)
+ Ba là tài chính (huy động vốn và sử dụng vốn)
+ Bốn là an ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)
+ Năm là kế toán (kiểm kê tài sản, lập bảng công nợ, tính toán giá thành, thống
kê…)
+ Sáu là hành chính (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra). Nhóm này
liên quan tới cả năm nhóm trên và là sự tổng hợp của các nhân tố trên để tạo ra sức mạnh.
2.2.1. Nhóm kỹ thuật
Quản lý kỹ thuật thực chất là tổng hợp các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng

của quá trình sản xuất. Mục tiêu của quản lý kỹ thuật trong xí nghiệp là không ngừng cải
tiến sản phẩm, phát triển sản phẩm mới bảo đảm cho sản xuất liên tục, an toàn, đạt hiệu
quả cao
Trong môi trường cạnh tranh một công ty muốn phát triển cần phải có những cố
gắng vượt bậc để không chỉ ngang bằng mà phải vượt trội so với đối thủ. Sự vượt trội này
phải được khẳng định bằng hiệu quả trín nhiều lĩnh vực. Cụ thể là phải cung cấp sản
3


phẩm có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng, hệ thống sản xuất phải linh
hoạt, có độ tin cậy cao, không ngừng tiết kiệm chi phí sản xuất, kiểm soát chặt chẽ ảnh
hưởng môi trường. Hoạt động quản lý kỹ thuật cho phép công ty có thể phát huy nhiều
nhất các lực lượng then chốt náng cao hiệu quả quá trình kinh doanh.
Sự biến đổi nhanh chóng của khoa học và công nghệ là một thách thức đối với
quản lý kỹ thuật của tất cả các công ty, xí nghiệp. Nó đòi hỏi luôn tìm ra các sản phẩm
mới, sản phẩm cải tiến, nghiên cứu ứng dụng nhanh các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất,
khai thasc tốt nhất cơ sở vật chất kỹ thuật của hệ thống.
Trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật bao gồm sự tham gia của nhiều người có trình độ
học vấn cao trong một tổ chức. Sự tham gia của những người này là rất cần thiết cho hoạt
động quản lý kỹ thuật, song nó lại đòi hỏi cách điều hành đặc biệt, nói chung là, cần phải
một phong cách dân chủ, tự do phát huy yếu tố sáng tạo hơn là những quy tắc cứng nhắc.
Quản lý kỹ thuật tốt cho phép lôi kéo tập thể những người có trình độ, năng động, sáng
tạo vào hoạt động nghiên cứu phát triển kỹ thuật, áp dụng kỹ thuật mới, hợp lý hóa sản
xuất, khơi dậy động lực mạnh mẽ nhất cho sự phát triển.
Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải có những yêu cầu sau đây:
- Am hiểu về công việc
- Kỹ năng quản lý suất sắc
- Đội dịch vụ giỏi
- Tính minh bạch cao và cải tiến liên tục thông qua các quy trình lưu trữ trên máy
vi tính

- Kiểm tra, quản lý chuyên nghiệp với sự trợ giúp của những tài liệu hướng dẫn và
các công cụ
- Giảm chi phí và giảm rủi ro pháp lý với sự giúp đỡ của hạn định thông minh và
năng lực quản lý
- Thành công là giảm thiểu rủi ro trong hoạt động điều hành với sự giúp đỡ của
các quá trình có cơ cấu.
- Quản lý chất lượng theo định hướng khách hàng
- Độc lập từ các nhà sản xuất / trung lập về nguồn cung ứng của tất cả các dịch vụ

4


2.2.2-3. Nhóm thương mại, mua bán trao đổi và nhóm tài chính
Thuyết quản lý hành chính của Henry Fayol đã xem xét phân định các nhóm hoạt
động cơ bản trong một đơn vị sản xuật kinh doanh. Nhóm tài chính (huy động và sử dụng
vốn) là một trong những yếu tố ko thể thiếu cho hoạt động ko thể thiếu cho hoạt động của
tổ chức. Không một tổ chức nào có thể hoạt động mà thiếu đi nguồn vốn.
Xét về vấn đề huy động vốn: một người quản lý giỏi là phải biết đảm bảo được
nguồn vốn cho hoạt động của tổ chức mình. Để có thể loam được điều đó, nhà quản lý
phải nắm bắt được tâm lý của những nhà đầu tư. Cần phải nắm rõ được họ muốc gì, cần
gì để từ đó có thể đưa ra được chiến lược , kế hoạch sản xuất, làm việc phù hợp. Các yếu
tố như lãi suất chiết khấu hay mức đọ rủi do đều được các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm.
Chính vì vậy, khi nắm bắt được tâm lý đó để thu hút được nguồn vốn đầu tư các nhà quản
lý phải cho các nhà đầu tư thấy được lợi nhuận (mức thu hút) mà họ sẽ có đk khi đầu và
đồng thời đảm bảo rủi do ở mức thấp nhất có thể.
Xét về vấn đề sử dụng vốn: việc sử dụng nguồn vốn làm sao cho hiệu quả là một
vấn đề quan trọng của mỗi doanh nghiệp. Để làm được điều này người quản lý trước hết
là cần có 1 tâm lý vững vàng, quyết đoán trong mội vấn đề. Điều đó sẽ có những tác động
không nhỏ đến các quyết định không chỉ liên quan đến vấn đề sử dụng vốn mà ảnh hưởng
đến mọi quyết định trong quá trình quản lý.

2.2.4. Nhóm an ninh
Theo Henry Fayol, quản lý là một tiến trình bao gồm tất cả các khâu lập kế hoạch,
tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nỗ lực của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả
các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt mục tiêu đã định trước. Ông phân chia các hoạt
động của xí nghiệp làm 6 nhóm công việc chính, trong đó, an ninh là một trong những
vấn đề quan trọng. Mọi tổ chức đều có các nguồn lực nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ,
đạt mục tiêu chung của tổ chức bao gồm cả vật lực và nhân lực. Sức mạnh của tổ chức
chỉ được phát huy một cách hiệu quả nhất khi người lãnh đạo biết sử dụng có hiệu quả
nguồn lực trong tổ chức của mình, mà muốn vậy thì hệ thống an ninh trong cơ quan tổ
chức đó phải thực sự được đảm bảo để có thể vận hành đạt hiệu quả tốt nhất. Hệ thống an
ninh an toàn là hệ thống an toàn, ổn định, không bị bất ngờ trong mọi tình huống, đủ sức
chống lại mọi âm mưu chống phá của các thế lực xấu. 1 cán bộ chỉ có thể làm việc đạt
hiệu quả khi tâm lý thoải mái, không phải lo sợ vấn đề an ninh, an toàn cho bản thân và
5


ngược lại, cán bộ không thể toàn tâm toàn ý với công việc của mình khi cứ phải nơm nớp
lo sợ về vấn đề an toàn, an ninh của bản thân. Đồng thời, con người hoạt động có hiệu
quả nhất khi có sự hỗ trợ đắc lực của các công cụ, trang thiết bị, vì vậy, việc bảo đảm an
ninh, an toàn cho hệ thống trang thiết bị cũng cần được chú trọng để đảm bảo cho hệ
thống làm việc đạt hiệu quả cao nhất.
2.2.5. Nhóm kế toán
Mỗi một nhóm trong hoạt động tổ chức sản xuất có vai trò quan trọng, là một công
việc riêng, là một mắt xích tạo nên một dây chuyền sản xuất. và hạch toán thống kê là
một trong nhóm của hoạt động sản xuất đó.
Hạch toán là công cụ quan trọng của quản lí, thực hiện việc thu thập, ghi chép và
hệ thống hoá các tài liệu và số liệu về tình trạng và sự phát triển của khách thể quản lí .
Thống kê là nghiên cứu của tập hợp nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm phân tích, giải
thích, trình bày và tổ chức dữ liệu.
Thống kê rất cần thiết để bắt đầu nghiên cứu một tiến trình. Ví dụ, tổng thể có thể

gồm nhiều loại khác nhau như “tất cả mọi người đang sống trong một đất nước”. Nó đề
cập tới tất cả các khía cạnh của dữ liệu bao gồm việc lập kế hoạch, thu thập dữ liệu …
- Nhờ tổ chức hạch toán,thống kê các cơ quan quản lí nắm được các thông tin cần
thiết để soạn thảo các quyết định quản lí và kiểm tra việc thực hiện.
- Những yêu cầu quan trọng đối với hạch toán, thống kê là đầy đủ, chính xác, kịp
thời về nội dung và thống nhất về phương pháp, bảo đảm tiêu chuẩn hoá và so sánh được
các số liệu.
- Hạch toán mang tính tất yếu khách quan trong mọi hình thái xã hội, do yêu cầu
của quản lí và của quy luật tiết kiệm thời gian lao động. “Trong bất kì trạng thái xã hội
nào, người ta cũng đều phải quan tâm đến thời gian lao động dùng để sản xuất ra các tư
liệu sinh hoạt, tuy rằng với một mức độ không giống nhau trong những giai đoạn phát
triển khác nhau”. Ví dụ: Thực trạng và phương hướng hoàn thiện hạch toán thống kê tiền
lương với việc nâng cao hiệu quả sử dụng người lao động.
- Để tạo ra động lực to lớn, giải phóng được sức sản xuất, trước hết cần có quỹ tiền
lương đủ lớn để chi trả cho người lao động. Tuy nhiên, việc quản lý, phân phối quỹ tiền
lương đó theo cách thức nào sao cho công bằng, hợp lý, đúng luật pháp, kích thích tinh
thần hăng say làm việc và khả năng sang tạo của mọi người lao động, phát huy tác dụng
6


đòn bẩy kinh tế của tiền lương trong sản xuất, lao động, lại là một vấn đề không đơn giản
đối với nhà quản lý, hay cả trong doanh nghiệp cũng vậy. Điều này đòi hỏi cần phải tìm
được một phương thức quản lý, hạch toán tiền lương phù hợp, tuân thủ quy định của Nhà
nước về chính sách đãi ngộ, nhưng cũng phải có những ứng dụng sáng tạo căn cứ vào
thực tế.
2.2.6. Nhóm hành chính
Fayol cho rằng những ai ở cấp quản lý cao nhất như giám đốc quản trị hay một
viên tướng chỉ huy quân đội, có chung một nhiệm vụ là có thể chuyển đổi cho nhau, công
việc của họ là quản lý thuần túy còn các hoạt động khác họ chỉ tham gia gián tiếp và giao
cho cấp dưới đảm nhiệm.

Ông xem xét quản lý từ trên xuống dưới và ông đã cố chứng minh rằng quản lý
hành chính là một công việc, là một hoạt động chung cho bất kỳ một tổ chức lớn nào.
Một người quản lý thành công được là do những phương pháp mà anh ta áp dụng
và các nguyên tắc chỉ đạo của anh ta chứ không phải nhờ các phẩm chất cá nhân của anh
ta.
2.3. Chức năng quản lý của thuyết Henry Fayol
2.3.1. Chức năng dự đoán và lập kế hoạch
Chức năng cơ bản của nhà quản lý. Nó yêu cầu nhà quản lý phải có phẩm chất,
năng lực, có kiến thức, kinh nghiệm và biết dùng người.
Dự tính sẽ giúp tổ chức tránh được những do dự không cần thiết, những bước đi
giả tạo, lường trước những khó khăn, rủi ro.
Tuy nhiên, dù kế hoạch lập ra có kỹ lưỡng đến đâu cũng không thể lường trước
được mọi vấn đề sẽ xảy ra trong thực tế, nhưng nó có thể dự phòng cho những rủi ro hay
những vấn đề có thể phát sinh này.
Do đó, có thể hạn chế tối thiểu những khó khăn và rủi ro cho tổ chức cũng như
làm cho những hoạt động của tổ chức diễn ra hợp lý, tiến hành trơn chu và theo đúng kế
hoạch định trước.
Có nhiều loại kế hoạch khác nhau mà nhà quản lý có thể sử dụng tùy thuộc vào
yêu cầu hoạt động của tổ chức trong từng trường hợp cụ thể như kế hoạch dự đoán, kế
hoạc chương trình, kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch chung và kế hoạch riêng…
2.3.2. Chức năng tổ chức
7


Tổ chức công việc kinh doanh là cung cấp mọi thứ có tác dụng cho sự hoạt động
của nó: nguyên liệu thô, công cụ lao động, vốn, nhân sự. Toàn bộ công việc này có thể
chia thành hai loại, tổ chức vật chất và tổ chức nhân sự. Đóng góp nổi bật của Fayol là
đưa ra trật tự thứ bậc của bộ máy hành chính và sơ đồ tổ chức của nó. Đồng thời ông đưa
ra 16 quy tắc hướng dẫn được gọi là “những chức trách quản lý của một tổ chức.
- Chuẩn bị kế hoạch tốt và đảm bảo thực hiện theo đúng kế hoạch

- Tổ chức vật chất, con người phải phù hợp với mục tiêu lợi ích và yêu cầu của
hãng
- Thiết lập một cơ quan quản lý chỉ đạo duy nhất có năng lực và đủ mạnh
- Phối hợp hài hòa các hoạt động
- Quyết định đưa ra rõ ràng dứt khoát chính xác
- Tổ chức tuyển chọn hiệu quả.Cần có một người đủ năng lực hoạt động đứng đầu
mỗi ban.Đồng thời sắp xếp nhân viên đúng vị trí mà họ có thể phát huy hết khả năng
- Xác định rõ ràng các nhiệm vụ
- Khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm
- Khen thưởng lâu dài và thích đáng
- Phạt những lỗi lầm và khuyết điểm
- Chú ý việc duy trì kỷ luật
- Đặt lợi ích chung tập thể lên trước lợi ích riêng cá nhân
- Đặc biệt chú ý đến tính thống nhất của mệnh lệnh
- Giám sát mọi trật tự
- Kiểm tra mọi việc
- Chống lại hiện tượng vượt quyền và tệ quan liêu mệnh lệnh giấy tờ.
2.3.3. Chức năng điều khiển
Chức năng điều khiển là sự tác động của nhà quản lý lên nhận thức và hành động
của cấp dưới để họ cân nhắc và thực hiện những hoạt động hướng đến mục tiêu đã đề ra
theo kế hoạch.
Chức năng này vừa có tính kỷ luật cao, vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo
của cả người quản lý và người bị quản lý.

8


Thực hiện chức năng này đòi hỏi nhà quản lý phải gương mẫu; sáng tạo; năng
động viên, tạo môi trường thuận lợi trong tổ chức để cấp dưới hoàn thành mục tiêu với
chất lượng tốt nhất.

2.3.4. Chức năng phối hợp
Hình thức thực hiện đó là tổ chức các cuộc họp hàng tuần giữa lãnh đạo, quản lý
của các ban. Để thực hiện chức năng này nhà quản lý cần:
- Kết hợp hài hòa các hoạt động
- Cân bằng hợp lý các khía cạnh vật chất, xã hội và chức năng khác
- Duy trì một cán cân tài chính
- Làm cho một chức năng tương quan với chức năng khác
- Chấp nhận cho mọi người có tỷ lệ đúng mức và áp dụng các biện pháp nhằm đạt
được mục đích.
Phối hợp tức là kết nối liên hợp điều hòa tất cả các hoạt động và lực lượng giải
quyết tất cả các vấn đề mà mọi người quan tâm, làm cho mọi người có cùng nhận thức
thống nhất, thông cảm lẫn nhau bảo đảm sự phối hợp nhịp nhàng, nhất trí trong công
việc.
2.3.5. Chức năng kiểm tra
Nghiên cứu những nhược điểm, những thất bại để từ đó không để chúng lặp lại.
Kiểm tra cần phải kịp thời, phù hợp với thực tế, duy trì kiểm tra thống nhất chỉ huy, thiết
lập một hệ thống kiểm tra hữu hiệu.
2.4. Các nguyên tắc hành chính
Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây dựng một tổ chức tổng thể để lãnh đạo,
quản trị quá trình làm việc. Ông cho rằng năng suất lao động của con người làm việc
chung trong một tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp tổ chức của nhà lãnh đạo, quản trị. Để
có thể làm tốt việc sắp xệp, tổ chức doanh nghiệp. Fayol đã đề ra và yêu cầu các nhà lãnh
đạo, quản trị nên áp dụng 14 nguyên tắc trong lãnh đạo, quản trị:
2.4.1. Phân chia công việc
Sự phân chia công việc, chuyên môn hóa công việc là rất cần thiết trong một quy
trình làm việc. Phân chia công việc đúng với năng lực sở trường của từng nhân viên,
nhóm nhân viên sẽ giúp hoàn thành công việc được giao một cách nhanh chóng và có
9

chất lượng cao. Khi công việc được phân chia rõ ràng mỗi cá nhân sẽ có trách nhiệm
hoàn thành và chịu trách nhiệm về phần việc của mình, hạn chế sự đùn đẩy, ỷ lại vào
người khác.
Về phần nhà quản lý sự phân chia công việc giúp cho nhà quản lý dễ quản lý,
kiểm tra và đánh giá công việc của nhân viên. Bên cạnh đó nhà quản lý cần phải có năng
lực đánh giá khả năng của từng cá nhân để phân chia công việc một cách hợp lý và đúng
sở trương của nhân viên.
2.4.2. Thẩm quyền và trách nhiệm
Có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao
trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được. Có quyền quyết
định mà không chịu trách nhiệm về quyết định thì dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả
xấu.
2.4.3. Kỷ luật
Sự tuân thủ nguyên tắc, trách nhiệm, tính chuyên cần. Fayol tuyến bố rằng kỷ luật
đòi hỏi có ở những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, được giữ vững thực hiện chặt chẽ và
nghiêm ngặt từ cao xuống thâp, cấp trên làm gương cho cấp dưới, thống nhất sự công
bằng từ cấp quản lý tới nhân viên sẽ mang tới một môi trường làm việc nghiêm tục, mang
hiệu quả cao.
2.4.4. Thống nhất chỉ huy
Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi loại nhân viên chỉ nhận được mệnh lệnh từ một
thượng cấp, điều này sẽ tạo sự thống nhất trong chủ chương, chỉ đạo và tiến hành công
việc. Giúp giảm áp lực, vướng mắc của nhân viên, nhân viên không bị phân tán tư tưởng,
sẽ tập trung làm việc mang lại hiệu quả.
2.4.5. Thống nhất điều khiển
Ra lệnh cho thuộc cấp thi hành theo một đường lối duy nhất, một hệ thống chỉ huy
đã định. Một người cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh của một người thủ trưởng. Với nguyên
tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuyến cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong
sản xuất vì sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi còn cạnh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy
tín).
2.4.6. Lợi ích cá nhân thuộc lợi ích chung

10


Lợi ích cá nhân thuộc lợi ích chung. Mỗi cá nhân cần ý thức được lợi ích của tập
thể chính là lợi ích của cá nhân, lợi ích của tập thể lớn đồng nghĩa lợi ích cá nhân cũng
lớn và ngược lại. Mỗi người từ cấp quản lý tới nhân viên đều phải đặt lợi ích chung lên
trên cá nhân và góp phần mình làm lớn mạnh lợi ích chung. Tuy nhiên cấp quản lý cần
phân chia hài hòa lợi ích cho nhân viên trả cho nhân viên xứng đáng với thành quả họ đạt
được để tránh mau thuẫn về lợi ích. Theo H.Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất
giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý.
2.4.7. Thù lao
Cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa cho chủ và
thợ. Thù lao là một trong những phương thức để đánh giá khả năng làm việc của người
thợ, đồng thời thể hiện sự đáp ứng nhu cầu vật chất của người chủ đối với thợ của mình.
Mỗi bên chủ và thợ đều cần đáp ứng lợi ích của mình. Ở đây, thù lao là lợi ích mà người
thợ được hưởng sau quá trình lao động, cống hiến công sức. Vì vậy thù lao cần đáp ứng
đúng với nhu cầu và khối lượng công việc cho người thợ, và phải luôn kịp thời và công
bằng. Như vậy thì người thợ mới thỏa mãn, có tinh thần trách nhiệm với công việc của
mình. Ngược lại, nếu như không nhận được thù lao xứng đáng, công bằng thì người thợ
sẽ không được hài lòng, dễ dẫn đến những hành vi tiêu cực có bất lợi cho tổ chức. Đây là
điều mà những nhà lãnh đạo không muốn thấy nhất vì vậy cần đảm bảo trả thù lao tương
xứng công bằng cho người thợ của mình.
Bên cạnh đó, người chủ phải căn cứ vào năng lực tài chính của tổ chức và năng
lực của thợ để đưa ra thù lao xứng đáng; vừa đáp ứng lợi ích của thợ vừa đảm bảo lợi ích
của tổ chức. Bất cứ người lãnh đạo nào cũng mong muốn có lợi nhuận tối đa nhưng
không được vì như vậy mà lấy lợi ích của nhân viên. Không quản lý được điều này có thể
dẫn đến những nguy cơ xấu, người thợ có thể đình công, gây rối… để đòi quyền lợi. Nếu
như lợi ích của chủ và thợ đều được đáp ứng và thỏa mãn thì môi trường làm việc sẽ
hoạt động tốt, đem lại sự hài long cho tất cả mọi người.

2.4.8. Tập trung hoặc phân tán quyền
Dựa vào năng suất, chất lượng quyết định tổ chức tập trung quyền hay lấy kết quả
biểu quyết. Nhà quản lý phải nghe, xem xét sáng tạo của cấp dưới. Kết quả quả lý là
những quyết định quản lý, nó thể hiện ý chí của nhà quản lý. Tuy nhiên khi ra một quyết
định nhà quản lý cần dựa trên nhiều yếu tố, một yếu tố vô cùng quan trọng là ý kiến của
11


cấp dưới. Cấp dưới cũng là người trực tiếp tham gia vào công việc và cống hiến cho tổ
chức. Ý kiến của họ cần được đánh giá cao, được xem xét để đưa ra quyết định. Đó là
cách thể hiện sự tôn trọng và đánh giá cao với nhân viên, có lợi cho việc tạo động lực
làm việc cho nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy năng lực của họ được đánh giá thì ho sẽ
cố gắng làm việc hơn.
Đồng thời, nhà quản lý tốt sẽ sử dụng được những ý kiến tốt cho quyết định của
mình. Làm tốt điều này sẽ tạo ra môi trường làm việc hài hòa cho cả chủ và thợ, tạo nên
kết quả tốt nhất cho tổ chức.
2.4.9. Cấp bậc, tuyến hay ‘xích lãnh đạo’’
Trong quản trị phải có ‘xích lãnh đạo’ từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Phải đảm
bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây. Sự vận dụng phải linh hoạt, không
cứng nhắc. Bất kỳ một tổ chức nào đều có một hệ thống cấp bậc. Mỗi cấp bậc quyết định
chức năng nhiệm vụ và nguyền hạn của một cá nhân hay một nhóm. Các cấp bậc được
sắp xếp theo quyền hạn từ nhỏ đến lớn.
Một tổ chức mạnh sẽ có một hệ thống làm việc khoa học, linh hoạt. Sự phân công,
phối hợp được quyết định bởi nhà quản lý, nếu tốt tổ chức phát triển và ngược lại. Bên
cạnh đó, hệ thống này cũng như một chuối mắt xích hoạt động liên tục trơn chu, nếu như
có một mắt xích bị lỗi thì hệ thống sẽ không được đảm bảo hoạt động tốt. Người lãnh đạo
cần đánh giá đúng khả năng của nhân viên và sắp xếp họ đúng vị trí trong công viên.
Đồng thời các cấp bậc cần phối hợp linh hoạt để đưa tổ chức phát triển tối đa. Sự khéo
léo của lãnh đạo và tài năng của nhân viên cần được phát huy cao độ.
2.4.10. Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết

H.Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho đúng
vật nào, người nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử
dụng người và dụng cụ, máy móc.
Mỗi người, mỗi vật đều có một đặc thù riêng biệt. Chính vì vậy khi người và vật
được sắp xếp vào một vị trí phù hợp, đúng đắn thì người đó, vật đó sẽ phát huy hết khả
năng và tác dụng cho công việc. Xét về góc độ tâm lý con người. Khi được làm một công
việc phù hợp với khả năng, sở thích và sở trường của mình thì người đó sẽ có tâm lý
thoải mái, tự tin để phát huy khả năng giúp hoàn thành công việc hiệu quả hơn. Đồ vật

12


cũng không nằm ngoài nguyên tắc này, một đồ vật được đặt đúng chỗ sẽ phát huy tối đa
tác dụng công dụng của đồ vật đó.
2.4.11. Công bằng
Sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng tử tế đối
với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với xí
nghiệp.
Khi nói đến sự công bằng của nhà quản lý với nhân viên tức là nói đến cách ứng
xử của nhà quản lý đối với nhân viên của mình. Dưới góc độ của nhà quản lý thì người
quản lý phải nghiêm túc, công bằng với mọi nhân viên, có công nên thưởng , có tội phải
phạt, đúng người đúng tội, không thiên vị. Bên cạnh đó người quản lý cũng nên khắt khe
với bản thân, nhân từ với kẻ dưới.
Dưới góc độ tâm lý một người nhân viên khi nhà quản lý là người công bằng và
công tâm thì nhân viên sẽ có lòng tin và sự tôn trọng đối với cấp trên của mình. Họ sẽ
trung thành, tận tâm làm việc hết mình và cống hiến cho công việc hơn, dẫn đến hiệu quả
trong công việc. Tâm lý thoải mái của cả quàn lý và nhân viên sẽ giúp cho sự hợp tác
trong công việc tốt hơn giúp hoàn hành công việc với kết quả cao.
2.4.12. Ổn định trong bố trí, sắp xếp nhân lực
Trong 1 tổ chức luôn đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực theo

nguyên tắc đúng người, đúng việc và tất cả những công việc đó đều phải dựa trên cơ sở
tâm lý để đạt được hiệu quả cao nhất. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao
trình độ nguồn nhân lực sẵn có để có thể đáp ứng yêu cầu ngày cao trong công việc cũng
như có thể làm chủ được công nghệ, đón đầu các thách thức trong tương lai. Bên cạnh
phải có các chích sách nhân sự hợp lý, năng động để có thể thu hút được nhiều nhân tài từ
các nơi khác về phục vụ cho cơ quan. Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực
trong cơ quan luôn được chú trọng như: lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, phân tích
công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, tiền lương và các chính sách phúc
lợi...
Vì vậy một chiến lược nhân sự hợp lý sẽ góp phần đưa công ty phát triển ngày
càng bền vững. Để chiến lược nhân sự hợp lý đạt hiệu quả cao thì tất cả phải dựa trên góc
độ tâm lý. Ví dụ như người đứng đầu cơ quan nắm vững được tâm lý nhân viên của mình
thì có thể đưa ra cách bố trí, sắp xếp nhân lực hiệu quả. Nắm vững được nhân viên cần gì,
13


và phù hợp nhất khi đứng ở vị trí như nào cũng là điều cực kì quan trọng để xây dựng 1
công ty.
Một số những phương pháp liên quan đến tâm lý trong sắp xếp bố trí nhân lực:
- Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều kiện
gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty.
- Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt
của công ty
- Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho nhân viên tạo
động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.
- Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để đánh giá và cơ
cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong
trạng thái hoạt động hiệu quả nhất.
- Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát
triển của Công ty nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo tính

cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa
năng lực của bản thân.
- Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định
kỳ tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như vui chơi giả trí
để tái tạo lại sức lao động.
- Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ ngoài trình độ
chuyên môn còn phải trao dồi thêm về trình độ ngoại ngữ, nhằm xem xét khả năng của
từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu
quả công việc của nhân viên.
- Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo
hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh trong tương lai.
- Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các
kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân
viên.
- Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào
tạo các kiến thức đón đầu.

14


2.4.13. Tinh thần sáng tạo
Công việc luôn đòi hỏi sự đổi mới, sáng tạo, vì vậy tinh thần sang tạo cũng là yếu
tố được quan tâm đặc biệt trong mọi công việc. Dựa vào tâm lý, cần tìm hiểu những biện
pháp thúc đẩy tinh thần sáng tạo cho nhân viên:
- Khuyến khích "động não" Thường xuyên suy nghĩ những ý tưởng mới cho công
việc đang làm. Nên nhớ, muốn có sự phát triển, đòi hỏi phải không ngừng sáng tạo. Nếu
làm việc theo nhóm, hãy chú ý lắng nghe ý tưởng của mọi người và tập hợp cả nhóm để
chọn ra ý tưởng tốt nhất. Cùng một vấn đề, nhưng mỗi người luôn có những quan điểm
và cách nhìn riêng, nếu được biết những quan điểm đó thì khả năng sáng tạo sẽ được phát
huy rất nhiều. Mục tiêu là hợp tác để giải quyết một vấn đề chung. Để kích thích tư duy

độc lập, mỗi thành viên trong nhóm tự lên phương án giải quyết riêng, sau đó sẽ đưa ra
để tranh luận. Trước mỗi cuộc họp, nên cho mọi người biết qua về nội dung chương trình,
khuyến khích họ suy nghĩ để đưa ra ý tưởng cá nhân để khi bước vào cuộc họp có thể
thảo luận luôn về những ý tưởng đó.
- Sử dụng thiết bị tiên tiến: Sự sáng tạo thường lấy cảm hứng từ thực tế, hoặc ít ra
cũng thông qua hình ảnh, sự việc chúng ta nhìn thấy. Bởi vậy, để phát triển sự sáng tạo,
tốt nhất là nên sử dụng các thiết bị mới, các ứng dụng tiện ích có thể phục vụ hữu hiệu
cho sự sáng tạo như màn hình cảm ứng, màn hình chiếu, bảng trắng... Những thiết bị này
cũng góp phần hữu ích khi bạn có những cuộc họp mang tính brain-storming. - Khuyến
khích sáng tạo Trách nhiệm là phải cung cấp tạo cho nhân viên môi trường làm việc tích
cực, khuyến khích trí sáng tạo của mọi người. Một môi trường làm việc nơi họ cảm thấy
được trọng dụng, được tạo mọi điều kiện để phát triển năng lưc, trí tuệ. Ở một nơi có quá
nhiều hạn chế, thiếu chuyên nghiệp, nhân viên có thể rơi vào tình trạng stress hoặc bị ấm
ức, điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình sáng tạo cũng như hiệu quả đối với công
việc. Hơn thế, nên có phần thưởng khen ngợi xứng đáng đối với những cá nhân có khả
năng sáng tạo tốt, để động viên tinh thần anh em và phát huy trí sáng tạo của họ nhiều
hơn nữa.
- Cân nhắc về nhân sự: Nếu cảm thấy trong đội ngũ của mình còn thiếu tinh thần
sáng tạo, thiếu ý tưởng mới mẻ thì nên xem xét lại cả số lượng lẫn chất lượng nhân sự.
Phải hiểu rõ vì mỗi người phải làm quá nhiều việc nên không có thời gian cho những suy
nghĩ mới mẻ hay vì trong đội ngũ thiếu nhân tài... Xác định rõ nguyên nhân mới tìm cách
15


tháo gỡ được. Nếu sự căng thẳng, áp lực với công việc chất đống khiến mọi người không
còn thời gian sáng tạo, nên xin thêm người để san sẻ bớt công việc cho đồng nghiệp.
Trường hợp nhóm của bạn thiếu tài năng, cần có sự quyết đoán tìm người mới phù hợp
và đừng ngại sắp xếp công việc khác cho nhân viên yếu, thậm chí nếu cần vẫn phải sa
thải
2.4.14. Tinh thần đồng đội

Ở cương vị một người quản lý, xây dựng và lãnh đạo nhóm là một kỹ năng vô
cùng cần thiết phải thành thạo. Công việc này không chỉ đơn giản là tập hợp những cá
nhân thích hợp lại với nhau. Khi bắt tay xây dựng một đội, nếu có nhiều sự chọn lựa thì
việc đánh giá điểm mạnh và yếu của từng nhân viên là một cách hữu hiệu để hình thành
một nhóm nhân viên dựa trên yếu tố kỹ năng. Xung quanh luôn có những người giỏi, cẩn
thận đừng để cảm giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc chọn lựa các thành viên trong nhóm
vì những nét tương đồng với mình, thậm chí đấy là những bản sao của mình.
Phải biết chắc rằng những người mà bạn chọn lựa có quan tâm và muốn làm việc
trong môi trường tập thể. Một bài toán nữa cũng không kém phần hóc búa là làm sao tạo
ra môi trường và phương thức làm việc theo nhóm hiệu quả. Tất cả những điều trên cần
phải dựa trên cơ sở tâm lý con người mới có thể đật được hiệu quả cao nhất trong công
việc
- Mọi người vì công việc
Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình đang phụ trách. Là
người quản lý, phải thường xuyên nhắc nhớ và cũng cố tinh thần của họ cùng hướng về
những mục tiêu này. Trong quá trình làm việc, nhiều nhân viên thường bị chi phối và tập
trung vào những vấn đề trước mắt mà quên đi những kế hoạch lâu dài. Khi có một vài
thành viên bị chệch hướng, những người còn lại hãy giúp họ theo kịp qui trình làm việc
để tránh những rắc rối về sau.
- Xác định rõ vai trò của từng thành viên
Cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của từng thành viên trong
nhóm. Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành bại của một tập thể trong công việc.
Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian của mình sẽ giúp mọi người trong
nhóm dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến khích tính đồng đội bằng cách phân chia công

16


việc rõ ràng cụ thể. Với cách này, mỗi thành viên sẽ dễ dàng nhận ra trách nhiệm của
mình, thậm chí họ còn có thể phát huy được những kỹ năng vốn có vào công việc.

Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ
thống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất của thuyết quản
lý Fayol. Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là
tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi
trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với
khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).
2.5. Vấn đề con người và đào tạo trong quản lý
Henry Fayol coi trọng yếu tố nhân tố con người trong quản lý. Khác với thuyết
quản lý theo khoa học chỉ yêu cần sự phục tùng và kỷ luật thì ông khẳng định con
người không phải nô lệ của máy móc, kỹ thuật mà là người quyết định hiệu quả sản
xuất. Ông cho rằng phải đặt người công nhân vào đúng vị trí công việc đúng khả năng
của họ và vị trí mà họ có thể phục vụ tốt nhất, phát huy tối đa khả năng làm việc của họ.
Ông nhấn mạnh việc đào tạo đội ngũ công nhân có tay nghề để đáp ứng công việc
và khuyến khích sự sáng tạo và tài năng của họ => tạo cho họ hứng thú làm việc, tâm lý
thoải mái, nâng cao hiểu quả hoạt động.
Về phía nhà quản lý, Fayol cho rằng nhà quản lý cần có đủ tài và đức. Họ cần có
đủ sức khỏe, trí tuệ, năng lực quản lý, kinh nghiệm…; có tính kiên quyết, sự can đảm,
trách nhiệm và quan tâm đến lợi ích chung.
Vì sao phải có đủ tài và đủ đức? Nó ảnh hưởng như thế nào đến tâm lý của con người
(người quản lý và người bị quản lý)?
Người quản lý

Người bị quản lý

Đủ tài (đủ - Liên quan trực tiếp tới năng lực tổ chức, Cảm thấy thán phục tài
tri thức,đủ tạo dựng uy tín cá nhân: uy tín cá nhân là năng của người làm chủ dẫn
sức khỏe, trí ảnh hưởng quyền lực và sức mạnh tinh thần đến tâm lý phục tùng.
17

tuệ,
năng
lực quản lý,
kinh
nghiệm…)

của một cá nhân, một nhóm người đến cá
nhân khác khiến họ tin tưởng nể phục mà
tuân theo yêu cầu của cá nhân và nhóm xã
hội đó. Và thành công của người lãnh đạo
phụ thuộc rất nhiều vào ảnh hưởng của
người đó và lòng tin sự kính phục của cấp
dưới đối với người lãnh đạo.

 Những quyết định

đưa ra được cấp dưới
thực hiện tự giác
ngiêm túc đầy đủ dù
không có mặt người
lãnh đạo.

- Không bị áp lực trước những vấn đề về
chuyên môn.
- Linh hoạt trong giải quyết các vấn đề diễn
ra trong tổ chức
Đủ đức (có
tính
kiên
quyết,

sự
can
đảm,
trách nhiệm
và quan tâm
đến lợi ích
chung…)

- Ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của
người quản lý: phong cách lãnh đạo là
phương thức và cách tiếp cận của một nhà
lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực
hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân
viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên,
phong cách đó thường được thể hiện qua
các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ
lãnh đạo của họ

- Cảm nhận của nhân viên
về lãnh đạo tốt hay xấu.
- Hiệu quản làm việc khi
không có mặt lãnh đạo cao
hay thấp

- Không khí làm việc tự
nhiên, thân thiện…..hay
ngược lại sẽ dựa trên phong
=> Người lãnh đạo hướng đến một phong cách lãnh đạo của người
cách sao cho có thể quản lý một cách tốt quản lý.
nhất.

Nhà quản lý không phải do bẩm sinh mà có. Để trở thành một nhà quản lý, hơn thế là một
nhà quản lý giỏi thì cần phải được đào tạo và giáo dục một cách hệ thống và trong quá
trình đào tạo chú ý đến các hình thức đào tạo khác nhau như: đào tạo qua trường lớp, nhà
quản lý đi trước đào tạo cho những nhà quản lý tương lai; đồng thời cần phải có quá trình
rèn luyện trong thực tiễn.
Fayol đánh giá cao vai trò của tri thức quản lý trong xã hội hiện đại và coi đó là
tinh hoa của tri thức tương lai.
Thay vì coi con người như 1 cỗ máy, làm việc theo khuôn khổ thì H.Fayol đã khai
thác và nắm bắt được quy luật tâm lý của con người.

18


Khi mà giá trị của mỗi con người được tôn trọng và cái tôi của họ được đề cao thì
hiệu quả công việc sẽ được nâng lên. Bạn nghĩ sao nếu bạn làm việc trong 1 cơ quan mà
mọi người xung quanh chỉ coi bạn là 1 kẻ bù nhìn hay tương tự như thế, liệu rằng bạn có
thể hoàn thành tốt công việc của mình không khi mà ngay chính bản than bạn cũng ko
được người khác tôn trọng.
Thứ hai, cần phải sắp xếp đội ngũ nhân sự sao cho phù hợp vs năng lực của mỗi
người, giao đúng người đúng việc, khuyến khích sự sáng tạo của họ bằng nhiều cách
khác nhau -> Đó chính là tâm lý trong quản lý. Ngay cả là 1 đứa trẻ tập đi, tại sao chúng
ta luôn thấy cha mẹ chúng khuyến khích bằng cách cầm những đồ chơi mà chúng thích
để khích lệ chúng bước đi, cũng như thế nhiều cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp khuyến
khích sự sáng tạo và tinh thần làm việc của nhân viên bằng các chính sách khen thưởng,
tăng lương, hay đơn giản là 1 lời tuyên dương, khen tặng.
Theo như tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu
cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở… Cấp độ tiếp theo là nhu
cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an
toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với

người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con
người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có
nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng.
Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những
người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ
thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá
nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn nhất. Vì thế, con
người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể.
Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện bản thân,được khẳng định
mình.
Khi 1 nhà quản lý nắm bắt được tâm lý chung của con người đó là khi nhà quản lý
sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả nhất.
Thuyết quản lý của H.Fayol mang một ý nghĩa vô cùng quan trọng trong viêc mở
ra những cách thức mới để các nhà quản lý thực hiện tốt công việc quản lý nhân sự nói
19


riêng và quản lý nói chung. Đồng thời nhờ có thuyết quản lý này của ông đã lập ra một
bộ tiêu chuẩn đối với một người quản lý, những điều kiện cần và đủ để trở thành một nhà
quản lý giỏi.
Đối với người lao động khi được đặt đúng vị trí làm việc, được tôn trọng họ sẽ
thấy mình có một vai trò nhất định trong tổ chức từ đó tạo sự gắn bó cũng như ý thức
làm việc và năng lực tối đa của họ được phát huy 1 cách tốt nhất.
Đối với một tổ chức việc áp dung được vấn đề con người và đào tạo trong quản lý
vào thực tiễn sẽ giúp cho quan hệ giữa tổ chức và người lao động sẽ được cải thiện, gắn
kết với nhau hơn. Giúp cho người lao động một lòng cống hiến cho công việc và tổ chức,
nâng cao tính ổn định và năng lực của tổ chức cũng như lợi thế cạnh tranh giữ các doanh
nghiệp.
Như vậy có thể thấy vấn đề con người và đào tạo trong quản lý có vai trò hết sức
quan trọng trong thực tiễn nhất là trong thời kỳ công nghiệp như hiên nay. Đào tạo và

phát triển sẽ tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ
và cũng là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Đối với kinh tế, việc giải quyết được vấn đề con người và đào tạo trong quản lý có
ý nghĩa thiết thực đó là tạo ra 1 nền kinh tế phát triển, khẳng định vị thế của mình với các
nước trong và ngoài khu vực.
Trong giai đoạn hội nhập này càng đòi hỏi người lao động có trình độ tay nghề cao
vì vậy lại càng phải đào tạo và phát triển không ngừng.
3. Đánh giá học thuyết quản lý của Fayol
3.1. Ưu điểm
- Tạo được kỷ cương trong tổ chức
- Phát triển kỹ năng quản trị phân công, chuyên môn hóa lao động, hình thành sản
xuất theo dây chuyền.
- Đề cao công tác tuyển chọn, huấn luyện.
- Dùng đãi ngộ để kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động.
- Coi quản trị là đối tượng nghiên cứu khoa học.
- Sử dụng nhiều phương pháp quản lý để giải quyết những vấn đề quản trị.
3.2. Nhược điểm
20


- Chỉ áp dụng thích hợp cho môi trường ổn định.
- Đánh giá cao nhu cầu kinh tế, chú trọng yếu tố kỹ thuật, coi con người như công
cụ mà chưa chú ý những nhu cầu xã hội, tâm lý của người lao động.
- Chưa chú trọng đầy đủ về môi trường lao động.
- Chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, với
thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).
- Quan điểm quản trị cứng rắn.
- Tổ chức là hệ thống khép kín, không thực tế.
3.3. Ý nghĩa
Công trình nghiên cứu của Fayol có ý nghĩa quan trọng trên nhiều mặt quản lý.

Chẳng hạn như:
Thứ nhất, người lãnh đạo có thể mở rộng phạm vi kiểm soát nhân viên hay các
đơn vị đến mức độ nào thì vẫn đảm bảo được tính hiệu quả. Phạm vi kiểm soát hiệu quả
phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: loại hình công việc gì, tính cách cá nhân của lãnh đạo và
những nhân viên bị kiểm soát như thế nào, khoảng cách vật chất giữa lãnh đạo và nhân
viên ra sao, mức độ đáp ứng của các trợ lý và điều kiện hỗ trợ quản lý thế nào. Nội dung
này liên quan đến vấn đề cơ bản về quản lý hiệu quả trong hệ thống công vụ. Nhiều lãnh
đạo, bao gồm cả cấp quốc gia, cấp bộ ngành trung ương, thủ trưởng cơ quan chính phủ
hay quản lý đô thị được giao trách nhiệm giám sát một số lượng nhân viên vượt quá
phạm vi có thể kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, thay vì giảm bớt số nhân viên phải
báo cáo mình để có thể giám sát hiệu quả hơn, họ lại tăng cường trợ lý và các phương
tiện bổ trợ công tác điều hành. Mặc dù chưa có số liệu chính xác nhưng hầu hết các
chuyên gia quản lý cho rằng không nên vượt quá 20 đơn vị hay cá nhân phải báo cáo
hoặc chịu sự giám sát từ một công chức điều hành.
Tầm quan trọng thứ hai là, nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh chỉ rõ mối quan hệ
giữa người ra lệnh và những người là chủ thể của việc chấp hành lệnh, được áp dụng
nhiều trong quản trị nhân sự. Trong mô hình cơ cấu tổ chức thứ bậc, không ai nhận lệnh
từ hai lãnh đạo trở lên. Hầu hết cán bộ điều hành chỉ đạo các nhân viên theo mảng chức
năng, quyền hạn của mình; đồng thời lại chịu trách nhiệm trước cán bộ lãnh đạo cấp cao
hơn trong hệ thống thang bậc quản lý. Nguyên tắc này được áp dụng triệt để trong tổ
chức quân đội và áp dụng hiệu quả trong các đơn vị hợp nhất thực hiện những chức năng
21


tương đồng, khi thiết lập quyền lực thứ bậc (từ trên xuống) và xây dựng trách nhiệm báo
cáo giải trình (từ dưới lên đỉnh chóp), và trong việc trao thẩm quyền ra quyết định cho
một cá nhân.

22