Tình huống Cấu trúc tổ chức của Unilever

PHẦN I. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UNILEVER
Unilever là tập đoàn đa quốc gia chuyên kinh doanh các sản phẩm thực phẩm,
chăm sóc cá nhân hàng đầu thế giới. Unilever được thành lập từ những năm 1890, và
chính thức được biết đến vào năm 1930 từ sự sáp nhập của hai công ty là Lever Brothers
(công ty sản xuất xà bông tại Anh) và Magarine (công ty sản xuất bơ thực vật tại Hà
Lan). Hai công ty này có đặc điểm là cùng hoạt động theo một mô hình công ty và có
cùng giám đốc. Trụ sở chính của công ty hiện nay được đặt tại hai nơi là London (Anh)
và Rotterdam (Hà Lan) và cổ phiếu của công ty hiện cũng được niêm yết tại hai thị
trường chứng khoán tại London và Rotterdam.
1.1. Sản phẩm
Unilever hiện đang kinh doanh 3 dòng sản phẩm chính:
- Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống (chiếm 60% tổng doanh thu)
- Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân (chiếm 15% tổng doanh thu)
- Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà (chiếm 25% tổng doanh thu)
Với 3 dòng sản phẩm này, hiện Unilever đang sở hữu hơn 400 nhãn hiệu, 12 trong
số đó có doanh thu vượt quá 1 tỷ USD/ 1 năm. Unilever được biết đến với rất nhiều nhãn
hiệu nổi tiếng như: Lipton, Dove, Pond’s, Lux, Axe, P/S, OMO, Knorr, Sunlight…
Unilever hiện đang hoạt động trên 100 quốc gia với hơn 500 công ty thành viên, 265.000
nhân viên và doanh thu hàng năm lên đến 50 tỷ USD.
1.2. Cấu trúc tổ chức của Unilever
- Ban đầu (trước năm 1990), Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền, tức
là mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh và


phân phối sản phẩm tại thị trường đó, tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh
doanh. Cấu trúc này cho phép thực hiện quá trình địa phương hóa.
- Đến giữa thập niên 1990 Unilever bắt đầu thay đổi vì cấu trúc phân quyền ngày
càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng. Năm 1996,
Công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý, trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản
phẩm riêng biệt. Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con
ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển,

tung ra sản phẩm mới.
- Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các đối thủ cạnh
tranh, vì vậy công ty thực hiện tái cấu trúc, chuyển sang cấu trúc nhóm sản phẩm toàn
cầu (chỉ dựa trên 2 nhóm sản phẩm toàn cầu là hàng thực phẩm, nhóm hàng chăm sóc cá
nhân & gia đình).
PHẦN II. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG “MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
TẠI UNILEVER”
2.1. Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn
1950-1970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1990?
2.1.1. Mô hình cấu trúc phân quyền
* Khái niệm:
Phân quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm thông qua chức năng của tổ chức
và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản lý.Phân quyền là việc ủy
nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao quyền chịu trách nhiệm những
công việc cụ thể.
* Ưu - nhược điểm của mô hình cấu trúc phân quyền:
- Ưu điểm: Phát huy được tính sáng tạo, tính chủ động, tính địa phương hóa− nên dễ xâm
nhập thị trường địa phương.


- Nhược điểm: chi phí tập đoàn cao, không phát triển được những sản phẩm− toàn cầu
hay khu vực.
2.1.2. Phân tích mô hình cấu trúc phân quyền tại Unilever
Từ sau chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc đến đầu những năm 1950 là thời kỳ
nền kinh tế thế giới khôi phục sau chiến tranh. Sau khi khôi phục ổn định thì nền kinh tế
thế giới bước vào thời kỳ tăng trưởng nhanh, tức là giai đoạn từ đầu những năm 1950 đến
đầu những năm 1970. Cũng trong giai đoạn này, thế giới tồn tại hai hệ thống kinh tế xã
hội đối lập, hai thị trường riêng biệt và ba lực lượng kinh tế. Lúc này nền kinh tế thế giới
chưa thực sự đề cập đến quá trình toàn cầu hóa.
Trong giai đoạn 1950 – 1970, Công ty Unilever nhận thấy xu hướng cục bộ và co

cụm riêng biệt, tách rời từng mảng của nền kinh tế thế giới, do đó Công ty xác định tầm
nhìn của mình là “nhận thấy sự khác biệt giữa các thị trường”, từ đó Công ty quyết định
sử dụng cấu trúc phân quyền.
Với cấu trúc phân quyền, mỗi công ty con sẽ phát huy được tính sáng tạo, tính chủ
động trong việc phát triển sản phẩm để phù hợp với đặc điểm của địa phương, đây là
điểm khởi đầu tốt để Unilever được các địa phương biết đến, và chính sự địa phương hóa
này làm cho công ty thành công, vì nó phù hợp với sự phát triển của kinh tế lúc bấy giờ.
Vì vậy, cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970.
Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh
doanh, và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầu thập
niên 1990, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung phát triển một thị trường
quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là một trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về
thành tích hoạt động kinh doanh của mình. Mô hình phân quyền được xem như một
nguồn sức mạnh. Cấu trúc này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và
chiến lược tiếp thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán
hàng và phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường. Để thúc đẩy quá trình


địa phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý bản địa để điều hành các chi
nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ, công
ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ…
Đến giữa thập niên 1990 nền kinh tế thế giới bước vào thời kỳ đình trệ, cấu trúc
phân quyền ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh
chóng. Xu hướng phát triển kinh tế thế giới thay đổi: chuyển từ chiều rộng sang chiều
sâu. Trên thị trường, các công ty đối thủ của Unilever như P&G, Nestle đã bắt đầu có
những sản phẩm toàn cầu và đi theo con đường phát triển hội nhập, không phải địa
phương hóa như Unilever, từ đó giảm chi phí sản xuất và tổ chức, phù hợp với nền kinh
tế thế giới. Còn với Unilever thì cấu trúc phân quyền gây khó khăn cho việc xây dựng
những thương hiệu toàn cầu hay khu vực. Nó dẫn đến đầu tư dàn trải nên chi phí sản xuất
và tổ chức cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, không có tiếng nói chung giữa các công ty

con. Bên ngoài, quá trình toàn cầu hóa đã bắt đầu phát triển, môi trường cạnh tranh cao,
kinh tế thế giới phát triển cao, do đó mỗi đơn vị hoạt động độc lập không phát huy hiệu
quả và trở nên rời rạc thiếu tính thống nhất trong hoạt động, phát sinh chi phí cao (vì các
đơn vị cùng có các bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh, bộ phận nghiên cứu, … giống
nhau gây ra tình trạng lãng phí), do đó không cạnh tranh nổi với các hãng khác, vì vậy
cấu trúc này không còn phù hợp.
Giai đoạn này cũng có thể thấy rằng Unilever “ngủ quên trên chiến thắng”, không
bắt kịp tình hình thay đổi của nền kinh tế thế giới, không bắt kịp với đối thủ cạnh tranh về
việc xây dựng những thương hiệu toàn cầu hay khu vực.
2.2. Unilever đã cố gắng thực hiện điều gì khi áp dụng cấu trúc mới dựa trên khu
vực địa lý vào giữa thập niên 1990? Theo bạn, tại sao cấu trúc này vẫn thất bại?
2.2.1. Mô hình cấu trúc theo khu vực địa lý
* Khái niệm:


Cấu trúc theo khu vực địa lý là loại cấu trúc mà bộ phận được tổ chức theo yêu
cầu của các địa điểm khác nhau mà tổ chức đó hoạt động.
* Đặc điểm:
- Cơ cấu địa lý cho phép một vài chức năng được tập trung ở trụ sở chính và một số chức
năng khác được phân quyền ở cấp địa phương.
- Cơ cấu theo khu vực địa lý cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn so với cấu trúc
chức năng bởi vì nó có một số hệ trực tuyến theo vùng thực hiện các công việc mà trước
kia chỉ do một hệ trực tuyến đơn lẻ đảm nhiệm
- Công dụng của cấu trúc địa lý phụ thuộc vào quy mô của công ty, độ rộng của phổ sản
phẩm và các vùng của nó. Nếu công ty bắt đầu đa dạng hóa theo các sản phẩm không liên
quan hay hội nhập dọc vào một ngành mới, cấu túc này không thể đáp ứng được với đa
dạng hóa tăng thêm và công ty phải chuyển đến cơ cấu nhiều bộ phận.
* Ưu - nhược điểm của mô hình cấu trúc khu vực địa lý:
- Ưu điểm: Các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ được trách nhiệm của mình, chú ý đến
những đặc điểm của thị trường địa phương, tận dụng tốt các lợi thế vùng, tiết kiệm thời

gian đi lại của nhân viên, cắt giảm được chi phí tập đoàn, đẩy nhanh được tốc độ phát
triển.
- Nhược điểm: Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp, phân tán nguồn lực, khó kiểm soát, mỗi
khu vực phát triển những sản phẩm có thể chỉ phù hợp với khu vực đó mà không phù hợp
với khu vực khác nên khó xâm nhập vào khu vực khác này. Và cũng có thể phát sinh vấn
đề không có sự chấp nhận sản phẩm giữa các địa phương trong cùng một khu vực.
2.2.2. Phân tích mô hình cấu trúc theo khu vực địa lý tại Unilever
Vào thập niên 90 thế giới chứng kiến sự ra đời của Tổ chức Thương mại Thế giới
(WTO) một khuôn khổ tự do hoá thương mại đa phương trên quy mô toàn cầu và có tác
động to lớn đến sự phát triển của thương mại quốc tế. Môi trường cạnh tranh có nhiều
thay đổi, một số đối thủ cạnh tranh toàn cầu nhanh chóng khai thác những thay đổi để


thiết lập lại một sự phù hợp giữa môi trường cạnh tranh, và Unilever đã phải đối đầu với
những khó khăn của sự thay đổi chiến lược và tổ chức.
Do đó, vào giữa thập niên 1990, khi nhận ra mình đang tụt hậu, Unilever bắt đầu
thay đổi toàn bộ, cấu trúc phân quyền đã được thay đổi thành cấu trúc mới dựa trên khu
vực địa lý.
Unilever mong muốn sự cắt giảm chi phí, đẩy nhanh tốc độ phát triển, hướng đến
sản xuất tập trung, tung ta sản phẩm mới theo vùng, đảm bảo sự thống nhất về mặt quảng
bá hình ảnh, hướng đến thương hiệu toàn cầu. Dựa trên khu vực địa lý, Unilever có thể
phát hiện đặc điểm thị trường địa phương để tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ
tốt với các đại diện địa phương, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Đồng thời, là một
công ty đa quốc gia, Unilever áp dụng cấu trúc này cũng nhằm mục đích tận dụng lợi thế
đối với các quốc gia, khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế hay chính trị.
Mỗi sản phẩm bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt. Chẳng hạn, khu vực Châu
Âu bao gồm các nhóm sản phẩm: bột giặt, kem, thực phẩm đông lạnh… Mỗi khu vực và
nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để
giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới. Chẳng
hạn, ở châu Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động của nhóm sản phẩm bột giặt, 17

công ty con ở châu Âu báo cáo trực tiếp cho Unilever châu Âu. Unilever châu Âu tập
trung sản xuất bột giặt tại một vài địa điểm chủ chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí và đấy
nhanh tốc độ phát triển sản phẩm mới. Để làm được điều này đòi hỏi sự đánh đổi, 17
công ty con ở châu Âu đã hi sinh sự tự do trong việc quản lý thi trường của riêng mình để
đổi lấy việc phát triển hợp nhất toàn châu Âu. Số lượng nhà máy sản xuất xà bông ở châu
Âu được cắt giảm từ 10 xuống còn 2 và một số sản phẩm mới chỉ được sản xuất tại một
địa điểm. Kích thước sản phẩm và bao bì đóng gói được đồng nhất để cắt giảm chi phí
thu mua và phù hợp với việc quảng cáo toàn châu Âu. Bằng những bước đi này, Unilever
ước tính đã tiết kiêm được 400 triệu USD/năm trong hoạt động kinh doanh sản phẩm bột
giặt của mình tại châu Âu.


Khi áp dụng cấu trúc dựa trên khu vực địa lý, Unilever bước đầu gặt hái được một
vài thành tựu nhất định trong việc cắt giảm chi phí, đã đưa ra được những chiến lược
quản lý tập đoàn có tính hệ thống mới cũng như những chiến lược truyền thông mới –
nhận dạng thương hiệu, hình ảnh, tầm nhìn vẫn tồn tại cho đến ngày nay.
Với cấu trúc dựa trên khu vực địa lí này, Unilever duy trì hai trụ sở chính, một ở
Rotterdam và một ở London và hoạt động dưới sự lãnh đạo của đồng chủ tịch Rotterdam
dưới sự dẫn dắt của Antony Burman, chịu trách nhiệm cho các sản phẩm thực phẩm trong
khi đó tại London thì do Niall FitzGerald phụ trách, chịu trách nhiệm về các sản phẩm gia
dụng và các sản phẩm chăm sóc cá nhân. Với việc phân chia như vậy đã làm cho
Unilever bị phân tách ra như 2 công ty riêng biệt hoạt động độc lập nhau, mỗi công ty có
vai trò và nhiệm vụ riêng biệt, có toàn quyền quyết định trong các hoạt động thuộc khu
vực địa lí do mình quản lý.
* Thất bại của cấu trúc dựa trên khu vực địa lý:
Mặc dù công ty đã đạt được thành quả cắt giảm được 400 triệu đô la chi phí,
nhưng cấu trúc theo địa lý vẫn thất bại.
Do không có phù hợp giữa cơ cấu tổ chức của công ty và chiến lược của nó. Cấu
trúc thương hiệu hiện tại của Unilever đã mất sự tập trung. Unilever bị chỉ trích vì chi
tiêu số tiền lớn cho việc tái cấu trúc thường xuyên qua các năm. Đồng thời, thị phần cũng

mất nhiều cú “hit” lớn. Những cuộc thu mua lớn khiến cho trách nhiệm quản lý và ra
quyết định khó khăn hơn.
Với sự đầu tư vẫn còn dàn trải, không phát huy được thế mạnh của riêng mình,
không biết tận dụng sự phá bỏ rào cản thương mại khi có WTO, không có sự đồng thuận
tuyệt đối của các công ty con (do họ đã bị mất đi sự tự do trong việc quản lý thị trường
của riêng mình). Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu lại nhanh chóng nắm bắt
thay đổi thị trường tạo nên lợi thế cạnh tranh. Chính sách đẩy nhanh sự phát triển có thể
làm cho bộ máy khổng lồ Unilever chưa kịp thích nghi, bằng chứng là sự thay đổi vấp


phải sự phản đối mạnh mẽ từ các công ty con. Cấu trúc này gây ra nhiều khó khăn do
quyền tự chủ ở từng khu vực, khó khăn trong việc lên kế hoạch với quy mô toàn cầu như
khi cho ra đời một sản phẩm mới hay một kế hoạch R&D, vì mỗi khu vực địa lý chỉ đáp
ứng đúng nhu cầu của khu vực đó mà thôi, và rất khó để thâm nhập vào thị trường quốc
tế cũng như việc giới thiệu các sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài tại thị trường nội.
Unilever đã không biết tận dụng và phát huy thế mạnh của riêng mình do đó tuy
liên tiếp tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới, dù là phân theo cấu trúc địa lý, cũng
không tạo ra được các thương hiệu toàn cầu như đối thủ. Unilever đã quên tập trung vào
những sản phẩm thế mạnh. Dẫn đến Unilever thất bại trong việc cạnh tranh (như: tụt hậu
phía sau, giá trị vốn hóa thị trường (market capitalisation) giảm từ 51 tỷ Pound xuống 20
tỷ Pound, thiếu tập trung vì nhiều nhãn hàng, chi phí tái cấu trúc cao, bị động trong việc
phản ứng rủi ro của thị trường,...).
Có thể thấy Unilever đã sáng suốt thay đổi toàn bộ từ tổ chức theo cấu trúc phân
quyền thành tổ chức theo khu vực địa lý nhưng công ty đã quên rằng việc thay đổi cần
phải diễn ra phù hợp với tình hình kinh tế Thế giới, phù hợp với điều kiện của công ty,
với xu hướng của thị trường, của đối thủ cạnh tranh và phải có sự điều chỉnh khi cần
thiết. Unilever đã quá cứng nhắc khi thực hiện thay đổi và chưa có sự điều chỉnh cần thiết
khi những yếu tố bất lợi xuất hiện.
2.3. Vào năm 2000, Unilever chuyển đổi sang cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu.
Theo bạn, logic ẩn sau việc chuyển đổi này là gì? Có phải cấu trúc này phù hợp với

bản chất của việc cạnh tranh trong ngành kinh doanh bột giặt và thực phẩm?
2.3.1. Mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu
* Ưu - nhược điểm của mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu:
- Ưu điểm: cắt giảm được chi phí (đơn giản hóa cơ cấu tổ chức, hợp nhất các công ty con,
tinh giản được mô hình quản lý so với giai đoạn trước đó), phát triển được những nhóm
sản phẩm mang tính toàn cầu.


- Nhược điểm: cơ cấu phức tạp (02 bộ phận nhân sự, 02 bộ lãnh đạo, …), mô hình quản
lý nhiều cấp độ, bộ máy lãnh đạo cồng kềnh, phương thức truyền thông không đồng nhất
giữa các công ty con, ảnh hưởng đến hình ảnh công ty. Với sản phẩm toàn cầu thì có thể
phù hợp với địa phương này nhưng lại không phù hợp với địa phương khác, có thể phù
hợp với khu vực này nhưng không phù hợp với khu vực khác, do đó việc xâm nhập thị
trường địa phương có thể gặp khó khăn.
2.3.2. Phân tích mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu tại Unilever
Bước sang thế kỷ 21, kinh tế thế giới chuyển từ phát triển theo chiều rộng (gia
tăng nguồn lực) sang phát triển theo chiều sâu (nâng cao hiệu quả). Quá trình kép toàn
cầu hoá-tự do hoá kinh tế và hội nhập quốc tế phát triển mạnh thành một trào lưu bao
trùm, cuốn hút hầu hết các nước. Sự phát triển của nền kinh tế thế giới thống nhất theo cơ
chế thị trường đã làm cho quan hệ kinh tế, văn hoá giữa các nước phát triển nhanh chóng.
Sự vận động của các công ty xuyên quốc gia thông qua dịch chuyển các yếu tố sản xuất
như vốn, công nghệ, lao động… cũng như sự mở rộng những quan hệ kinh tế quốc tế như
thương mại, đầu tư, vay nợ… ra phạm vi toàn cầu đang thúc đẩy hình thành nên thị
trường thế giới ngày càng thống nhất với những “luật chơi” chung. Quá trình tự do hoá
thương mại và đầu tư cũng phát triển mạnh, thúc đẩy xu thế toàn cầu hoá phát triển cả về
chiều rộng và chiều sâu. Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) với 146 thành viên (tính
đến tháng 7 năm 2003), điều chỉnh đến 95-98% thương mại của thế giới là biểu hiện của
tự do hoá thương mại toàn cầu. Tự do hoá thương mại tiếp tục được đẩy mạnh và thương
mại quốc tế tiếp tục là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế thế giới. Trong những thập
kỷ qua, tốc độ tăng trưởng của thương mại thế giới luôn luôn cao gấp đôi, gấp ba lần tốc

độ tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế thế giới. Các công ty xuyên quốc gia (TNC) sẽ
ngày càng lớn mạnh và đóng vai trò động lực đối với sự phát triển của kinh tế thế giới.
Tốc độ tăng của các công ty đa quốc gia rất lớn, đến cuối thế kỷ 20 đã có hơn 60.000
công ty với khoảng 500.000 chi nhánh trên toàn cầu và chiếm trên 30% tổng giá trị GDP
toàn thế giới. Quy mô kinh doanh, phạm vi và lĩnh vực hoạt động của các TNC không
ngừng mở rộng. Từ cuối thế kỷ XX, làn sóng mua bán, sáp nhập của các TNC đã hình


thành nên các công ty khổng lồ có mặt trên khắp các châu lục và chiếm thị phần quan
trọng trên thị trường thế giới.
Trước sự thay đổi to lớn đến từ môi trường kinh doanh quốc tế, để bắt kịp và thích
nghi với những thay đổi trên. Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm
hơn các đối thủ cạnh tranh, vì vậy công ty lại thực hiện tái cấu trúc. Logic ẩn sau việc
chuyển đổi này là Unilever có thể tập trung được vào thế mạnh sản phẩm của mình (tạo
sự khác biệt với các sản phẩm của hãng khác). Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu của
Unilever thể hiện cụ thể như sau:
- Hợp nhất thông qua tái cấu trúc: Kế hoạch “Con đường phát triển” với kế hoạch phát
triển 5 năm, ý tưởng “Gom lại để phát triển”.
- Phân thành 2 nhóm sản phẩm toàn cầu là hàng thực phẩm và nhóm hàng− chăm sóc cá
nhân & gia đình. Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các khu vực địa lý tập trung phát
triển, sản xuất và tiếp thị cho nhóm sản phẩm đó. Chẳng hạn, Unilever châu Âu nhóm
hàng thực phẩm, có trụ sở chính tại Rotterdam, tập trung kinh doanh các nhãn hàng thực
phẩm ở thị trường Tây và Đông Âu, tương tự như vậy cho Unilever châu Âu nhóm hàng
chăm sóc cá nhân và gia đình. Và giữa các khu vực trong cùng nhóm sản phẩm vẫn có sự
khác biệt, nhiều nhãn hàng thực phẩm của Unilever ở khu vực Bắc Mỹ khác biệt so với ở
khu vực châu Âu.
- Gom 300 công ty thành 10 nhóm.
- Danh mục hàng hóa giảm từ 1600 thành 400.
- Mua lại những thương hiệu nổi tiếng.
- Giảm số lượng nhà máy từ từ 380 xuống còn 280 vào năm 2004.

- Áp dụng những lý thuyết quản trị mới.


⇒ Ta thấy Unilever đang theo đuổi chiến lược tập trung hóa, cụ thể: tập trung vào
nhóm hàng thực phẩm và nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia đình. Trong khi theo đuổi
chiến lược tập trung công ty cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá và
công ty theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa. Công ty
tập trung phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết
sâu sắc của họ về một nhóm khu vực địa lý tập trung phát triển, sản xuất và tiếp thị cho
nhóm sản phẩm đó và cả sự đa dạng, khác biệt trong cùng nhóm sản phẩm giữa Bắc Mỹ
và Châu Âu. Những chiến lược trên chính là Logic ẩn đằng sau việc chuyển đổi cấu trúc
của Unilever.
Với cấu trúc này, Unilever có thể vừa tiết kiệm chi phí sản xuất, sản phẩm được
triển khai hàng loạt, đồng thời với mỗi vùng, quốc gia thì có thể tạo nên những nét riêng
phù hợp với vùng, quốc gia đó.
Cấu trúc này không những phù hợp với ngành kinh doanh bột giặt và thực phẩm
mà còn phù hợp với những ngành có nhiều sự cạnh tranh, khi có nhiều sự cạnh tranh thì
chắc chắn giá sản phẩm có sự cạnh tranh (ai cũng muốn dẫn đầu về chi phí), lúc đó thì
các sản phẩm cạnh tranh sẽ có giá tương đương, để có thể vượt trội thì chúng ta phải tạo
ra sự khác biệt trong sản phẩm của chúng ta, lúc này chúng ta như chỉ còn 1 mình trên thị
trường, thoát ra khỏi sự cạnh tranh, cách thức này theo Chiến lược Đại dương xanh.
PHÀN III. XU HƯỚNG THAY ĐỔI CẤU TRÚC CỦA UNILEVER TRONG GIAI
ĐOẠN SẮP TỚI
Giai đoạn sắp tới mô hình cấu trúc của Unilever ở khu vực Châu Âu cũng phải
thay đổi theo tình hình kinh tế thế giới, tình hình cạnh tranh trên thị trường. Mỗi mô hình
cấu trúc chỉ phù hợp trong từng thời điểm nhất định, không thể luôn đúng, vì tình hình
kinh tế thế giới, tình hình cạnh tranh thì luôn thay đổi, do đó luôn phải có sự điều chỉnh
thích hợp với tình hình.

Với các mặt hàng thiết yếu trên thị trường thì tạo ra sự khác biệt thì khó hơn là
việc tạo ra chi phí thấp. Do đó, có thể sẽ thay đổi theo hướng phát triển những sản phẩm
với chi phí thấp để giá bán thấp, tạo sự hấp dẫn cho người mua.
Những công ty đa quốc gia (MNC) thường có bộ máy tổ chức rất cồng kềnh và
phức tạp. Theo xu thế hiện tại, càng ngày các MNC càng cố gắng tinh giản bộ máy của
mình, để nó trở nên linh hoạt hơn.
Unilever đã nảy ra ý tưởng, và họ đang thực hiện, để “co lại hơn nữa” cấu trúc tổ
chức của mình. Họ muốn chỉ còn 1 Unilever mà thôi. Theo đó, Unilever của Hà Lan và
của Anh sẽ hợp nhất lại các bộ phận chức năng. Cấu trúc mới cho phép Unilever tiết kiệm
được một chi phí khổng lồ.