phân tích và đề xuất chiến lược công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sino việt nam giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---- ---- o0o ---- ---VŨ NGỌC CƯỜNG

N
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN SINO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2008 - 2010

Người hướng dẫn khoa học : TS NGUYỄN DANH NGUYÊN
HÀ NỘI - 2010


Luận văn cao học

MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu
1. Cơ sở lý luận và lý do lựa chọn đề tài ............................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu ......................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................ 3
5. Những đóng góp của luận văn .................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn.......................................................................... 3
Chương I : Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh..... 4
1.1 Khái quát về chiến lược trong doanh nghiệp.................................. 4

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược..................................................... 4
1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược và chiến lược cạnh tranh ........ 7
1.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ....................................................... 8
1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí ....................................................... 9
1.2.2. Chiến lược khác biệt hoá........................................................ 11
1.2.3 Chiến lược tập trung................................................................ 13
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh........................................ 16
1.3.1 Qui trình xây dựng .................................................................. 16
1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh............................................ 19
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô ........................................................... 19
1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành.......................................... 21
1.3.2.3 Phân tích môi trường bên trong ..................................... 27
1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................... 32

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

1.4.1 Xây dựng chiến lược .............................................................. 32
1.4.2 Lựa chọn chiến lược............................................................... 33
1.5 Kinh nghiệm quốc tế trong việc xây dựng và lựa chọn
chiến lược cạnh tranh ...................................................................... 35
Chương II : Phân tích thực trạng của Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Sino Việt nam .............................. 40
2.1 Tổng quan về công ty TNHH một thành viên sino Việt nam ............... 40
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty .......................... 40
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ........................... 41
2.1.3 Kết quả hoạt động SX kinh doanh của công ty qua các năm . 42
2.1.4 Các lĩnh vực kinh doanh ......................................................... 42

2.2 Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động SXKD và năng lực của
Công ty TNHH MTV Sino Việt Nam............................................... 44
2.2.1 Mục tiêu chiến lược của Công ty ............................................ 44
2.2.2 Môi trường vĩ mô .................................................................... 46
2.2.2.1 Môi trường kinh tế ...................................................... 46
2.2.2.2 Môi trường chính trị và pháp lý .................................. 50
2.2.2.3 Môi trường công nghệ................................................. 53
2.2.2.4 Môi trường văn hoá - xã hội ....................................... 55
2.2.2.5 Môi trường Quốc tế..................................................... 57
2.2.3 Phân tích môi trường vi mô ................................................... 58
2.2.3.1 Quyền lực Khách hàng.................................................. 58

2.2.3.2 Đối thủ tiềm năng và các đối thủ cạnh tranh hiện tại .. 60
2.2.3.3 Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào.......................... 66

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

2.2.3.4 Sản phẩm thay thế ........................................................... 68
2.3. Phân tích nội bộ của công ty-áp dụng chuỗi giá trị (Value Chain).... 73
2.3.1 Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp ................................... 73
2.3.2 Phân tích tình hình nguồn tài chính của công ty...................... 78
2.3.3 Năng lực máy móc thiết bị ....................................................... 80
2.3.4. Hoạt động Marketing............................................................... 83

2.3.5 Cơ sở hạ tầng............................................................................ 85
2.3.6 Hệ thống phân phối bán hàng .................................................. 86
2.3.6 So sánh tương quan để xác định lợi thế cạnh tranh

với các đối thủ ........................................................................... 87
Chương III : Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH một thành
viên sino Việt nam đến năm 2015 .................................. 92
3.1 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Công ty................... 92
3.1.1 Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các
phương án chiến lược............................................................... 92
3.1.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh............................................... 97
3.1.3 Chiến lược cạnh tranh lựa chọn cho Công ty TNHH MTV
Sino Việt Nam......................................................................... 98
3.2 Các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược lựa chọn ........................... 98
3.2.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015.......................................... 98
3.2.2 Giải pháp cơ bản thực thi chiến lược “ Chiến lược khác
biệt hoá dịch vụ khách hàng trong phân khúc thị trường nhà thầu
xây dựng” .................................................................................................. 100
Kết luận .................................................................................................... 110
Tài liệu tham khảo..................................................................................... 112
Phụ lục : Lấy ý kiến phỏng vấn chuyên gia ............................................. 113

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
Danh mục các hình vẽ
Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược ................................................ 16
Hình 1.2 Môi trường vĩ mô ..................................................................... 19
Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh............................................... 22
Hình 1.4 Sơ đồ chuỗi giá trị .................................................................... 29
Hình 1.5 Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững ..................... 31

Hình 2.1 Mô hình tổ chức Công ty ........................................................ 41
Hình 2.2 Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty................................ 45
Hình 2.3 Biểu đồ số lượng lao động qua các năm của công ty............... 73
Hình 2.4 Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất dây và cáp điện............... 80
Danh mục các bảng biểu
Bảng 1.1 Ma trận SWOT ........................................................................ 32
Bảng 1.2 Minh hoạ cho viêc lựa chọn chiến lược tối ưu theo
mô hình GREAT ...................................................................... 34
Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu chủ yếu đạt được từ 2004 đến 2009 ............... 42
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh theo từng dòng
sản phẩm trong các năm........................................................... 43
Bảng 2.3 Mức tiêu thụ thiết bị điện và GDP giai đoạn 2004 – 2009...... 46
Bảng 2.4 Cân đối cung cầu thị trường thiết bị điện nội địa
từ 2006 – 2012 ......................................................................... 47
Bảng 2.5 Thống kê năng lực sản xuất, chủng loại sản phẩm
của đối thủ thời điểm 30/07/2010 ............................................. 60
Bảng 2.6 Các đối thủ cạnh tranh và lĩnh vực cạnh tranh ........................ 61
Bảng 2.7 Các đơn vị cung ứng trong nước chủ yếu của công ty ............ 66
Bảng 2.8 Đánh giá và xếp hạng thứ tự quan trọng các cơ hội ............... 68
Bảng 2.9 Đánh giá và xếp hạng thứ tự tác động của các thách thức. ..... 70
Bảng 2.10 Phân tích theo cơ cấu lao động.............................................. 72
Bảng 2.11 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn........................... 72
Bảng 2.12 Cơ cấu lao động theo độ tuổi................................................. 73
Bảng 2.13 Cơ cấu lao động theo bậc thợ ................................................ 74
Bảng 2.14 Quỹ tiền lương và thu nhập bình quân .................................. 75

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

Bảng 2.15 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.................................. 77
Bảng 2.16 Bảng mô tả, thống kê năng lực sản xuất................................ 79
Bảng 2.17 Tổng hợp so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.......... 87
Bảng 3.1 Ma trận SWOT - xây dựng các chiến lược cạnh
tranh của công ty ....................................................................... 93
Bảng 3.2 Xác định điểm số đánh giá cho các phương án ....................... 96
Bảng 3.3 Kế hoạch phát triển của Công ty TNHH MTV
Sino Việt Nam từ 2011 đến 2015 .......................................... 100

Vũ Ngọc Cường


1

Luận văn cao học

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Cơ sở lý luận và lý do lựa chọn đề tài
Để tồn tại và phát triển trong môi trường thế giới đầy biến động, đối với
mỗi doanh nghiệp và tổ chức, việc hoạch định và quản trị chiến lược có ý
nghĩa rất quan trọng để biết mình là ai, đang đứng ở đâu, sẽ đi đến đâu và đi
bằng cách nào? Con đường và hướng đi để đạt được mục tiêu, làm cho tổ
chức phù hợp với môi trường và có được tầm nhìn tổng thể cho tương lai.
Không một tổ chức nào thành công mà không có một chiến lược hay hướng đi
rõ ràng. Khoa học quản lý càng khẳng định vai trò của quản trị chiến lược là
rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, tổ chức trong môi trường thế giới
đầy biến động như hiện nay.
Công ty TNHH một thành viên Sino Việt Nam là một doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thiết bị điện : Đèn huỳnh quang các

loại, đèn chao công nghiệp, đèn chống nổ, đèn trang trí, công tắc ổ cắm,
aptomat, tủ điện, dây và cáp điện, ống luồn dây điện, ống bảo vệ cáp ngầm,
ống cấp nước HDPE, ống cấp nước sạch hàn nhiệt PPR, ống thoát nước
uPVC… và chiếm thị phần tương đối lớn tại Việt Nam. Với việc đa dạng hoá
sản phẩm đối thủ cạnh tranh của công ty đã lên đến hơn 20 nhà sản xuất.
Ngoµi ra viÖc sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn do giá cả
vật tư đầu vào (chủ yếu là nhiên liệu, nguyên liệu nhập ngoại) tăng mạnh, áp
lực cạnh tranh khốc liệt từ các nhà sản xuất khác có qui mô lớn, công nghệ
tiên tiến hơn và cả từ những doanh nghiệp qui mô nhỏ, đầu tư manh mún, sản
phẩm không đảm bảo chất lượng . Mặt khác, các chính sách mở cửa của nền
kinh tế đất nước khi Việt nam gia nhập WTO và việc thực thi các đạo luật
mới như Luật Doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật đấu thầu, Luật cạnh tranh...đã
tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp trong
nước có điều kiện để đầu tư khi miếng bánh thị trường còn ngỏ; rồi áp lực từ

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

2

nguồn nhập khẩu của các quốc gia đã ký kết hiệp định thương mại với Việt
nam.
Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tương
lai thì việc "Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH một
thành viên Sino Việt Nam" là hết sức cần thiết cho tương lai của Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
Trong điều kiện hiện nay khi môi trường kinh tế thế giới và trong nước
có những biến động tiêu cực, suy thoái đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả

hoạt động của đơn vị. Với luận văn về đề tài phân tích và đề suất chiến lược
cho Công ty, mong muốn sẽ là những ý kiến đề xuất trên cơ sở nghiên cứu,
phân tích thực trạng tình hình SXKD của Công ty từ năm 2007 đến nay, diễn
biến của thực trạng thị trường để:
- Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp (năng lực,
điểm mạnh, điểm yếu, khả năng phát triển) và môi trường bên ngoài (thực
trạng, dự báo thị trường…) đánh giá những cơ hội và thách thức của thị
trường trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu, đề xuất lựa chọn Chiến lược cạnh tranh và các giải pháp
thực hiện Chiến lược đảm bảo phát triển ổn định, bền vững.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng môi
trường sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Sino Việt
Nam trên cơ sở đó xây dựng chiến lược cho công ty. Chiến lược mang tính
định hướng và vạch ra những phương án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ
thể đạt được hiệu quả mong muốn.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác xây dựng và lựa chọn chiến lược
cạnh tranh cho Công ty TNHH một thành viên Sino Việt Nam đến năm 2015.

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

3

4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp định tính: Nghiên cứu thực trạng của Công ty TNHH
một thành viên Sino Việt Nam.
- Phương pháp nghiên cứu cụ thể: phân tích, so sánh, tổng hợp.

- Phương pháp thu thập số liệu: phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia,
lãnh đạo chủ chốt.
- Số liệu: sơ cấp và thứ cấp
5. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp.
Phân tích sự biến động của môi trường sản xuất kinh doanh hiện nay và
những tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty TNHH một thành viên Sino Việt Nam.
Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản
xuất kinh doanh tại Công ty TNHH một thành viên Sino Viêt Nam.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung
chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I : Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
Chương II : Phân tích thực trạng của Công ty TNHH một thành viên
Sino Việt Nam.
Chương III : Xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH một thành viên
Sino Việt Nam đến năm 2015.

Vũ Ngọc Cường


4

Luận văn cao học

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

1.1. Khái quát về chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa
xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận
đánh. Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược. Theo từ điển
Larouse: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”;
còn nhà sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm
soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia
nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của
mình” (Edward Mead Earle , TK 19). Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó,
chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị,
văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường...
Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng rất phổ biến và được coi
là nền tảng cho hoạt động của doanh nghiệp. Kenneth Andrews là người đầu
tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of
Corporate Strategy. Theo Ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải
làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe dọa. Chiến lược là yếu tố quyết định mục
tiêu dài hạn của tổ chức (Prof. Alfred D.Chandler, 1962); Chiến lược là mô
hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó
(Prof. Kenneth L. Andrews, 1965); Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các
hoạt động của tổ chức (Prof.H Igor Ansoff. 1965).
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

5

vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh; Ông cho
rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn
và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson cho rằng
không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu kinh doanh của họ giống hệt
nhau; cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán
đồng với nhận định của Henderson:“Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự
khác biệt; đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo
ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Có nhiều cách tiếp cận về chiến lược, không có khái niệm nào đúng
tuyệt đối; chiến lược không chung chung, phải cụ thể cho từng ngành, từng
doanh nghiệp, phải phù hợp với nguồn lực hiện có và phải có thể thực hiện
được. Chiến lược đó chính là con đường, hướng đi, cách thức để một tổ chức
đạt được mục tiêu, là kế hoạch tổng thể cho tương lai và làm cho tổ chức đó
phù hợp với biến động của môi trường; Chiến lược hàm chứa các mục tiêu,
chính sách và hàng loạt các hành động. Chiến lược giải quyết những vấn đề
không thể dự báo và không biết trước.
Chiến lược cạnh tranh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực vượt
trội của họ và nhằm vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Chiến lược cạnh
tranh trả lời câu hỏi cạnh tranh bằng cách nào. Phân tích cạnh tranh là tập
trung nghiên cứu tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với thị trường, với
các nhà cạnh tranh, với các nhà cung cấp và với khách hàng của nó. Phân tích
cạnh tranh cần được tiến hành ở nhiều cấp độ nhằm làm rõ lợi thế cạnh tranh
từ đó mà chọn chiến lược cho phù hợp.
Cần phải xác định được ba quyết định về (1) nhu cầu của khách hàng,
làm gì để thoả mãn nhu cầu. (2) Phân nhóm khách hàng hoặc thoả mãn nhu

Vũ Ngọc Cường

Luận văn cao học

6

cầu của khách hàng nào. (3) Năng lực vượt trội của doanh nghiệp, hay làm thế
nào để hài lòng khách hàng. Đó là ba quyết định chỉ rõ làm thế nào để công ty
sẽ cạnh tranh trên thị trường, giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Các chiến lược cạnh tranh muốn thành công phải dựa trên một số lợi
thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi thực hiện
các bước cho phép doanh nghiệp giành được lợi thế hơn các đối thủ trong việc
thu hút khách hàng. Những công việc rất phong phú như là sản xuất sản phẩm
chất lượng cao nhất, cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, sản xuất ở
mức chi phí thấp nhất hay tập trung các nguồn lực vào các khúc thị trường
hẹp. Cho dù doanh nghiệp lựa chọn cách thức nào để xây dựng lợi thế cạnh
tranh thì khách hàng vẫn phải nhận được những giá trị hơn hẳn giá trị mà các
đối thủ cạnh tranh mang lại. Việc cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng
cũng mang lại lợi ích tài chính cho doanh nghiệp. Một khối lượng lớn các
nghiên cứu chứng tỏ rằng các doanh nghiệp cung cấp giá trị vượt trội như là
sản phẩm, dịch vụ với giá thấp, các sản phẩm khác biệt hay có chất lượng cao
có thể duy trì mức sinh lợi cao và duy trì được lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh triển khai ở cấp lĩnh vực kinh doanh (ngành hàng)
hay cấp đơn vị kinh doanh gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chủ
yếu tập trung vào mục đích làm sao cạnh tranh được với các đối thủ cạnh
tranh khác cùng nhằm một nhóm khách hàng. Trên thực tế, các đối thủ cạnh
tranh trong một ngành có thể là những doanh nghiệp độc lập hay là những
đơn vị kinh doanh thuộc công ty mẹ nào đó kinh doanh trong nhiều ngành.
Việc phân tích cấp đơn vị kinh doanh hay cấp ngành là nền tảng để xây dựng
lợi thế cạnh tranh.

Đã từ lâu các doanh nghiệp nỗ lực xây dựng lợi thế cạnh tranh thông
qua một số luợng vô hạn các chiến lược. Các chiến lược cạnh tranh được thiết
kế để giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả chuỗi giá trị cùng các điểm mạnh

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

7

khác để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Do đó trong thực tế mỗi một doanh
nghiệp triển khai một chiến lược cụ thể theo phân tích của điểm mạnh và
điểm yếu bên trong doanh nghiệp, giá trị mà doanh nghiệp có thể cung cấp
cho khách hàng, môi trường cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng. Mặc dù
có rất nhiều chiến lược cũng như các doanh nghiệp cạnh tranh thì vẫn có ba
phương pháp tiếp cận xây dựng lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là :
1. Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp
2. Chiến lược khác biệt hoá
3. Chiến lược tập trung
1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược và chiến lược cạnh tranh.
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, việc
xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu, một
hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn
tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của mình. Để tồn tại và phát
triển, tất cả các tổ chức, doanh nghiệp bắt buộc có khả năng thay đổi và thích
ứng với những biến động. Có thể nói, chiến lược nói chung và chiến lược
cạnh tranh nói riêng có vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp:
- Nó giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có một tầm nhìn dài hạn,

giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là
một mối đe dọa. Thay đổi lối tư duy ngắn hạn bằng chiến lược có tầm nhìn
xa; tư duy “ai thắng ai” bằng “các bên cùng thắng”. Điều quan trọng là phải
biết mình, biết người để tạo được thế các bên cùng có lợi. Thay đổi thói quen
sản xuất kinh doanh khép kín bằng sự liên kết, hợp tác và chuyên môn hoá.
- Giúp doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tương lai
để đương đầu, hạn chế thách thức, khắc phục điểm yếu, giảm thiểu hoá các rủi

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

8

ro, giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Phải biết coi trọng việc tìm
ra con đường phát triển và xây dựng lợi thế thay vì chỉ tìm cách xoá bỏ các
điểm bất lợi; chú trọng lợi thế động hơn là lợi thế tĩnh và sáng tạo thêm các
giá trị gia tăng. Cần phải gắn sự phát triển của mình với sự phát triển của toàn
ngành và luôn thích ứng với sự thay đổi.
- Là cơ sở để nhà quản trị đưa ra những quyết định chính xác kịp thời, đảm
bảo các giá trị của doanh nghiệp luôn ổn định và không ngừng được nâng cao
chính là yếu tố quyết định tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Giúp cho có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã
được xác định, để tập trung ưu tiên nguồn lực vào một số điểm mạnh trọng
tâm, né tránh một số điểm yếu trọng điểm và phân bổ thời gian hợp lý để
khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu; mang lại cách thức hợp
tác, gắn bó trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội; giúp kết hợp
những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
1.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:

Từ góc nhìn của Michael Porter (1996) - Chiến lược gia hàng đầu thế
giới, các doanh nghiệp sẽ chọn ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong
những chiến lược đã nêu ở trên, hoặc có thể theo đuổi và thực hiện thành công
cùng lúc hai trong ba chiến lược đó :
- Dẫn đầu bằng chi phí thấp (Cost Leadership): Cạnh tranh bằng cách
tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó, chi phí
được xem như là một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp giảm giá bán để
chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, hoặc tăng lợi nhuận của mình nhờ chênh
lệch lớn về chi phí so với các doanh nghiệp cùng ngành.
- Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation): Cạnh tranh bằng cách tạo
ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

9

thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu,
hệ thống phân phối..., hướng tới sự thoả mãn các nhu cầu của khách hàng
- Chiến lược tập trung (Concentration): Cạnh tranh bằng cách tập trung
nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách
hàng đặc biệt.
Mỗi doanh nghiệp sẽ cố gắng xây dựng và lựa chọn cho mình các chiến
lược cụ thể, phù hợp nhằm khai thác và tận dụng tối đa điểm mạnh và những
cơ hội, hạn chế và né tránh tối thiểu điểm yếu và những thách thức để đạt
được các mục tiêu đặt ra và phát triển bền vững.
1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí
Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là vượt

trội so với các đối thủ trong mọi hoạt động mà có thể đưa ra những sản phẩm
hoặc dịch vụ có giá thấp hơn so với các sản phẩm dịch vụ cùng loại. Có hai
lợi thế tạo dựng được từ chiến lược dẫn đầu chi phí. Thứ nhất, do chi phí thấp
hơn, có thể đưa ra được giá bán thấp hơn so với các đối thủ trên thị trường mà
vẫn đạt được cùng mức lợi nhuận. Nếu như giá bán vẫn tương đương với các
sản phẩm cùng loại thì với việc dẫn đầu về chi phí (chi phí thấp hơn) sẽ mang
lại mức lợi nhuận cao hơn so với đối thủ. Thứ hai, nếu mức độ cạnh tranh
trong ngành gia tăng, các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, thì với việc
dẫn đầu chi phí cho phép chịu đựng sức cạnh tranh tốt hơn so với các doanh
nghiệp khác vì chi phí thấp hơn. Và với cả hai lý do trên, việc dẫn đầu chi phí
cho phép thu được lợi nhuận cao hơn.
Các lựa chọn: Chiến lược dẫn đầu chi phí được lựa chọn khi mức độ
khác biệt của sản phẩm thấp; Dẫn đầu chi phí nhắm tới các sản phẩm có mức
độ khác biệt không rõ ràng, nhưng các ưu thế cạnh tranh có khả năng giành
được từ ưu thế giá thấp; không cần cố gắng để trở thành doanh nghiệp dẫn

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

10

đầu về sản phẩm khác biệt trong ngành. Chiến lược dẫn đầu chi phí thường
không chú trọng tới các phân khúc thị trường khác nhau và xác định sản phẩm
chỉ hấp dẫn các khách hàng thông thường. Chiến lược dẫn đầu chi phí chỉ áp
dụng cho một hay giới hạn các phân khúc thị trường; Chiến lược này thích
hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao.
Các giải pháp: Một chiến lược chi phí thấp là thường xuyên siết chặt
quản lý sản xuất và kiểm soát nghiêm ngặt ngân sách của quá trình sản xuất.

Trong việc nâng cao năng lực, mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược dẫn
đầu chi phí phải là gia tăng hiệu quả và giảm giá thành so với đối thủ. Việc
nâng cao năng lực trong qúa trình sản xuất và quản lý nguyên vật liệu chiếm
vị trí trọng tâm để đạt được mục tiêu này. Theo đuổi chiến lược giá thấp có
thể sử dụng tối đa các kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Các
hoạt động hỗ trợ khác cũng góp phần quan trọng trong việc thực hiện giảm
chi phí như chức năng bán hàng có thể thúc đẩy nâng cao năng lực sản xuất
bằng việc giành được thị phần, nắm chắc đơn đặt hàng để tạo sự ổn định về
sản xuất, vì thế đạt được việc tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm;
Chức năng quản lý nguồn nhân lực với trọng tâm là xây dựng chương trình
đào tạo và hệ thống tiền lương để giảm giá thành sản phẩm thông qua việc
nâng cao năng suất lao động; chức năng nghiên cứu và phát triển cũng cho
phép chuyên môn hoá quá trình vận hành để giảm chi phí sản xuất.
Những lợi thế và bất lợi: dẫn đầu chi phí được bảo vệ khỏi những đối
thủ cạnh tranh trong ngành bởi lợi thế chi phí. Lợi thế chi phí thấp đồng nghĩa
với việc họ ít bị tác động do ảnh hưởng bởi giá đầu vào tăng, trong trường
hợp người cung cấp có quyền lực, bởi vì việc dẫn đầu chi phí thường đòi hỏi
cần có thị phần lớn, mua sắm hàng với số lượng lớn, và có các ưu thế trong
thương lượng với các nhà cung cấp; Và doanh nghiệp có thể giảm giá bán để
có được mức lợi nhuận trung bình nếu những khách hàng có quyền lực mạnh

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

11

có thể thúc ép. Khi phải đối mặt với sản phẩm thay thế bắt đầu thâm nhập thị
trường, việc dẫn đầu chi phí có thể giảm được giá bán để cạnh tranh với nó và

giữ vững được thị phần đã có. Cuối cùng, những lợi thế của việc dẫn đầu chi
phí là tạo ra được một rào cản nhập ngành; nhờ vậy mà những doanh nghiệp
khác không thể nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá bán của người dẫn
đầu chi phí; Tuy nhiên chiến lược này cũng có những bất lợi là khả năng dễ
bắt chước của đối thủ và tiềm ẩn rủi ro cho doanh nghiệp ở chỗ khi chú trọng
vào giảm chi phí, có thể họ sẽ đánh mất uy tín đối với khách hàng do chất
lượng sản phẩm bị giảm sút.
1.2.2. Chiến lược khác biệt hoá
Mục tiêu chung nhất của chiến lược khác biệt là giành được lợi thế cạnh
tranh bởi tạo ra được các sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có những đặc tính
duy nhất được khách hàng nhận thấy. Khả năng tạo ra sự khác biệt để thoả
mãn nhu cầu khách hàng mà các đối thủ không thể có được, nghĩa là nó có thể
tạo ra giá trị vượt trội (giá trị được đánh giá cao hơn mức trung bình của
ngành). Khả năng gia tăng thu nhập bởi giá trị tăng thêm (thay vì giảm giá
cũng như dẫn đầu chi phí) cho phép tạo được sự khác biệt so với đối thủ và
giành được mức lợi nhuận cao hơn. Giá trị tăng thêm cơ bản có giá bán cao
hơn so với dẫn đầu chi phí và khách hàng sẵn sàng trả giá bởi vì họ tin rằng
chất lượng của những sản phẩm khác biệt có giá trị cao hơn những sản phẩm
khác.
Các lựa chọn: Sự khác biệt của sản phẩm có thể đạt được theo ba cách,
đó là chất lượng, sự đổi mới và sự ứng xử với khách hàng. Sự đổi mới là rất
quan trọng trong các sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, cho phép tạo ra sự
khác biệt của sản phẩm và khách hàng chấp nhận trả giá cho sản phẩm mới và
sản phẩm được cải tiến. Sự ứng xử đối với khách hàng, các dịch vụ sau bán
hàng, bảo hành sản phẩm, những dịch vụ riêng biệt như sự am hiểu, tính

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

12

chuyên nghiệp và danh tiếng...được xác định là quan trọng nhất để có được
giá trị vượt trội. Cuối cùng, tính hấp dẫn của sản phẩm đối với nhu cầu tâm lý
của khách hàng có thể trở thành một đặc tính khác biệt của sản phẩm. Sự hấp
dẫn có thể từ danh tiếng hay địa vị của nhãn hiệu/sản phẩm, như BMW hay
đồng hồ Rolex; cảm giác được an toàn, bảo vệ như của Prudential Insurance
hoặc giá trị như của Sears and J.C Penny. Tính khác biệt cũng có thể là sự
thích hợp với các nhóm độ tuổi, các thành phần kinh tế xã hội. Như vậy, cơ sở
của tính khác biệt là rất phong phú. Chiến lược kinh doanh này phù hợp cho
các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.
Các giải pháp: Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa, cần chú
trọng việc phân đoạn thị trường thành nhiều khe hở và sau đó, doanh nghiệp
đưa ra những thiết kế thích hợp cho mỗi phân đoạn thị trường để chọn phục
vụ cho những khe hở có lợi thế khác biệt riêng. Mặt khác, cần tập trung vào
những chức năng là nguồn cho lợi thế tạo sự khác biệt của doanh nghiệp như
khả năng cải tiến và công nghệ, phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát
triển; các cố gắng nâng cao chất lượng phục vụ bán hàng phụ thuộc chức năng
bán hàng... Vấn đề trọng tâm của chiến lược khác biệt sản phẩm trong dài hạn
là khả năng duy trì sự nhận biết của khách hàng đối với đặc tính duy nhất của
sản phẩm
Những lợi thế và bất lợi: Sự khác biệt bảo vệ doanh nghiệp trước các
đối thủ cạnh tranh do sự trung thành của khách hàng với doanh nghiệp. Sự
trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của doanh nghiệp là một tài
sản rất có giá trị vì nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt. Lợi thế của
chiến lược này cho phép giá bán có thể thay đổi phù hợp với chi phí sản xuất
và như vậy sẽ không có vấn đề gì đối với cả khách hàng và nhà cung cấp. Sự
khác biệt có thể cho phép tăng giá bán bởi vì khách hàng sẵn sàng trả giá cho
các sản phẩm tốt nhất. Sự khác biệt của sản phẩm và sự trung thành đối với

Vũ Ngọc Cường


13

Luận văn cao học

một thương hiệu cũng tạo ra một rào cản nhập ngành đối với các doanh
nghiệp khác đang tìm cách nhập ngành, vì họ phải chịu áp lực phát triển các
năng lực đặc biệt của bản thân để có thể cạnh tranh và sẽ phải trả chi phí rất
cao. Tuy nhiên, vấn đề bất lợi của chiến lược sản phẩm khác biệt là việc các
đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước khi tính khác biệt của sản phẩm được hình
thành từ việc thiết kế hay các đặc tính vật lý (không phải từ chất lượng phục
vụ).
1.2.3. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung hướng trực tiếp vào nhu cầu của giới hạn một nhóm
khách hàng hoặc phân khúc nhỏ của thị trường. Chiến lược tập trung hướng
vào một phần nhỏ thị trường có tính đặc thù, nó có thể được xác định bởi khu
vực địa lý, bởi loại khách hàng hay chỉ là một phân đoạn của dòng sản phẩm.
Theo chiến lược tập trung, doanh nghiệp được chuyên môn hoá đối với một
vài loại sản phẩm hoặc lựa chọn 1 khúc của thị trường; Sơ đồ sau chỉ ra hai
dạng khác nhau của chiến lược tập trung và so sánh chúng với chiến lược dẫn
đầu chi phí và chiến lược sản phẩm khác biệt.
Đưa ra sản phẩm nhắm
đến chỉ 1 nhóm khách hàng

Đưa ra sản phẩm giá thấp

Đưa ra sản phẩm có tính

duy nhất hoặc khác biệt

Vũ Ngọc Cường

Đưa ra sản phẩm
nhắm đến nhiều loại
khách hàng

Trọng điểm của
chiến lược dẫn đầu
chi phí

Chiến lược dẫn
đầu chi phí

Trọng điểm của
chiến lược sản phẩm
khác biệt

Chiến lược sản
phẩm khác biệt


Luận văn cao học

14

Các lựa chọn: Có thể lựa chọn về sản phẩm/thị trường/năng lực đặc
biệt để thực hiện chiến lược tập trung. Với một nhóm khách hàng, có thể lựa
chọn các đặc tính thích hợp để thực hiện cạnh tranh hơn là nhảy vào cả một

thị trường lớn như một doanh nghiệp dẫn đầu chi phí đã làm hay tìm cách đáp
ứng cho một thị trường lớn như doanh nghiệp sản phẩm khác biệt đã làm.
Doanh nghiệp có thể theo đuổi với bất cứ một khả năng nào bởi vì nó có thể
tìm ra bất cứ sự khác biệt hay lợi thế giá thấp. Một doanh nghiệp nhỏ có thể
có cơ hội rất lớn để phát triển những khe thị trường của mình và cạnh tranh
thành công với các đối thủ theo chiến lược chi phí thấp và khác biệt hoá.
Chiến lược tập trung cung cấp cơ hội cho các doanh nghiệp tìm và khai thác
các khoảng trống trên thị trường bằng việc phát triển các sản phẩm mà khách
hàng chưa có được (sản phẩm mới). Thực chất, chiến lược tập trung là loại
đặc biệt của chiến lược khác biệt hoặc dẫn đầu chi phí.
Lợi thế và bất lợi chiến lược tập trung cho phép doanh nghiệp tiếp cận
gần hơn đối với khách hàng và đáp ứng được những thay đổi của nhu cầu thị
trường; Họ có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà các đối thủ không thể
cung cấp, đem lại cho doanh nghiệp quyền lực đối với người mua; Với những
nhà cung cấp, dĩ nhiên, đó là những bất lợi đối với doanh nghiệp vì khi mua
với số lượng ít thì nhà cung cấp có quyền lực đối với doanh nghiệp, nhưng
chừng nào mà giá bán có thể duy trì mức độ trung thành của khách hàng thì
những bất lợi này là không đáng kể. Tuy nhiên khi theo đuổi chiến lược này,
doanh nghiệp không thể chuyển hướng dễ dàng sang một sự thích ứng mới vì
họ đã tập trung các nguồn lực và khả năng của mình vào một hoặc một số ít
các ưu thế khác.
Mỗi loại chiến lược đều yêu cầu doanh nghiệp có được các lựa chọn
sản phẩm/thị trường/năng lực phù hợp để tạo ra được các lợi thế cạnh tranh.
Hay nói cách khác, doanh nghiệp cần phải xây dựng được một chiến lược phù

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

15

hợp từ việc phối hợp 3 chiến lược cạnh tranh nêu trên. Một doanh nghiệp thực
hiện chiến lược chi phí thấp không thể cạnh tranh trong phân khúc thị trường
có mức cao (đòi hỏi danh tiếng, sự sang trọng, đối tượng khách hàng thượng
lưu); Theo đuổi chiến lược khác biệt không thể cung cấp trên một phân khúc
thị trường lớn, vì như vậy sẽ làm tăng nhiều chi phí. Tương tự, một doanh
nghiệp với năng lực trong cải tiến/phát minh để cố gắng giảm thiểu các chi
phí hoạt động, trong nghiên cứu và phát triển, trong công tác bán hàng sẽ đối
mặt với các vấn đề doanh nghiệp sẽ đánh mất đi lợi thế cạnh tranh cũng như
những lợi thế khác biệt đem lại. Cạnh tranh bằng giá chủ yếu là chiến lược
trong ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu mở rộng thị phần. Cạnh tranh bằng sự
khác biệt và tập trung vào trọng tâm là những lựa chọn mang tính dài hạn,
đồng thời vừa mang tính đột phá, vừa mang tính ổn định, bền vững. Đó là
những điều cơ bản cần phải biết, cần phải có, cần phải làm để có thể tồn tại và
phát triển trong một thế giới, một thị trường ngày càng có sự cạnh tranh khốc
liệt dưới tác động của hội nhập.
Lựa chọn một chiến lược kinh doanh thành công có nghĩa là quan tâm
một cách nghiêm túc, đúng đắn đến tất cả các nhân tố trong xây dựng chiến
lược cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp do không biết hoặc sai lầm, không xây
dựng kế hoạch cụ thể, cần thiết để có được thành công trong chiến lược mà họ
đã lựa chọn. Như vậy, họ đã bị mất định hướng về chiến lược và không thể
giành hoặc duy trì được lợi thế cạnh tranh..

Vũ Ngọc Cường


16

Luận văn cao học

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh.
1.3.1 Qui trình xây dựng
Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược
Mục tiêu Công ty

Phân tích môi trường
bên ngoài

Phân tích môi
trường bên trong

1/ Phân tích vĩ mô

XÂY DỰNG

→ Mô hình phân tích
PEST, SLEPT

LỰA CHỌN

Kết luận: Cơ hội, thách
thức

CHIẾN LƯỢC

2/ Phân tích vi mô ngành

Mô hình áp dụng:

→ Mô hình phân tích
M.Porter. Kết luận: Áp
lực cạnh tranh

- Ma trận SWOT

Ö KL: Cơ hội và thách

→ Mô hình phân
tích: Chuỗi giá trị.
→ Quy trình nhận
biết: Lợi thế cạnh tranh
bền vững.
Ö Kết luận: Điểm
mạnh; Điểm yếu.

- Mô hình GREAT

thức.

Đi đầu về
giá
(Chi phí, giá
thành)

Làm cho tổ chức và
bộ máy phù hợp với
chiến lược

Khác biệt

hoá
(Thuộc tính,
hình ảnh, dịch
vụ khách hàng)

Tổ chức thực hiện
chiến lược

Tập trung
(Chi phí, giá
bán, khác biệt
hoá, thị trường
mục tiêu)

Giám sát và điều
chỉnh chiến lược

(Nguồn: Quản lý chiến lược, 1998, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones;
Strategy, McGraw Hill Company, 2007)

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

17

Mục tiêu Công ty là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp, là phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh
nghiệp trên thương trường và những cam kết của doanh nghiệp, thể hiện sự ổn

định lâu dài trong tương lai của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm (1) Môi trường vĩ mô như hệ
thống chính trị pháp luật, môi trường kinh tế xã hội, môi trường công nghệ có
ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp. (2) Môi trường ngành bao gồm đối thủ
cạnh tranh tiềm năng, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có, quyền năng
của khách hàng, quyền năng của nhà cung cấp.
Phân tích môi trường bên ngoài là một vấn đề sống còn cho một công
ty để xác định cơ hội và thách thức. Môi trường bên ngoài có thể được kiểm
chứng từ hai cách phân tích khác nhau về cấp độ: Môi trường vĩ mô nói chung
và môi trường công nghiệp cụ thể, môi trường cạnh tranh (môi trường ngành).
Môi trường vĩ mô nói chung mô tả sức mạnh và những điều kiện ảnh
hưởng đến các công ty trong nền kinh tế. môi trường chung bao gồm: Môi
trường nhân khẩu, môi trường chính trị, môi trường văn hóa - xã hội, phát
triển công nghệ và môi trường toàn cầu. Những yếu tố này có thể ảnh hưởng
rất lớn đến các công ty.
Môi trường cạnh tranh được mô tả là những lực lượng và các yếu tố
làm nên điều kiện cụ thể của ngành công nghiệp trong đó có sự cạnh tranh của
các công ty. Những lực lượng này ngay lập tức hoặc trực tiếp, gián tiếp ảnh
hưởng đến các công ty trong cùng một ngành công nghiệp.
Năm lực lượng được mô tả là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến môi
trường của ngành bao gồm:
1. Thách thức của những người mới nhập ngành;
2. Quyền lực thương thuyết của bên mua;

Vũ Ngọc Cường


Luận văn cao học

18

3. Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp;
4. Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh;
5. Sức mạnh tiềm năng của sản phẩm thay thế.
Sức hấp dẫn của ngành công nghiệp là khả năng sinh lợi trung bình của
ngành từ cạnh tranh trong ngành công nghiệp có được. Ngành công nghiệp
hấp dẫn là ngành có lợi nhuận cao, ngành công nghiệp không hấp dẫn là
ngành ít có cơ hội mang lại lợi nhuận cao.
Phân tích môi trường bên trong bao gồm phân tích các lĩnh vực hoạt
động, cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý, các nguồn lực giúp cho doanh nghiệp
biết khả năng cốt lõi của mình, nhìn thấy những điểm mạnh, điểm yếu so với
các đối thủ cạnh tranh, từ đó có những biện pháp biến yếu dài hạn thành ngắn
hạn, biến mạnh ngắn hạn thành mạnh dài hạn.
Xây dựng các phương án chiến lược trên ma trận SWOT với cơ sở tận
dụng tối đa các cơ hội, giảm thiểu các thách thức, phát huy các điểm mạnh và
khắc phục các điểm yếu. Thông thường doanh nghiệp phải xây dựng một vài
phương án, thậm chí nhiều phương án chiến lược.
Lựa chọn chiến lược tối ưu nhất trong số các phương án chiến lược đã
xây dựng dựa trên mô hình GREAT. Đây là bước quan trọng nhất của quy
trình xây dựng chiến lược, quyết định đường đi của doanh nghiệp.
Tổ chức thực hiện chiến lược đó là việc phân bổ các nguồn lực, cơ cấu
lại tổ chức và lập các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo cho sự thành công
của chiến lược đã lựa chọn. Trong quá trình thực hiện phải giám sát và điều
chỉnh chiến lược, làm cho tổ chức và bộ máy phù hợp với chiến lược đã lựa
chọn.

Vũ Ngọc Cường


19

Luận văn cao học

1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô - Mô hình PEST (Political, Economic, Social,
Technology)
Hình 1.2 Môi trường vĩ mô

Chính trị (Political)
Sự ổn định chính trị
Luật lao động
Chính sách thuế
Bảo vệ môi trường

Kinh tế (Economic)
Xu hướng GDP
Lãi suất, lạm phát
Thất nghiệp
Sự có sẵn nguồn lực
Chu kỳ hoạt động

Xã hội (Social)
Dân số, nhân khẩu
Phân phối thu nhập QD
Phong cách sống
Dân trí/Văn hóa

Công nghệ (Technology)
Phát hiện công nghệ mới
Tốc độ CGCN

Chỉ tiêu chính phủ cho R&D
Tốc độ lỗi thời của CN

(Nguồn: Bài giảng của T.S Nguyễn Văn Nghiến, 2007)
Môi trường kinh tế: Môi trường này có ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các
doanh nghiệp trong nền kinh tế đó, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị
và thu nhập của doanh nghiệp. Các yếu tố của nền kinh tế bao gồm tốc độ

Vũ Ngọc Cường