Thực trạng một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổ phần xăng dầu dầu khí phú yên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
……………………….o0o…………………….

ĐÒ

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH
NGHIỆP TƯ NHÂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ BỬU NIỆM
GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

Giáo viên hướng dẫn : Th.S Hoàng Thu Thủy
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị khánh Nhi
Mã số sinh viên

: 54131001

Khánh Hòa - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan khóa luận “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM &
DV Bửu Niệm giai đoạn 2016 – 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả
nghiên cứu được trình bày trong khóa luận này không sao chép bất cứ khóa luận nào
và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác
trước đây.

Khánh Hòa, ngày 07 tháng 06 năm 2016
Tác giả khóa luận

NGUYỄN THỊ KHÁNH NHI


i
NHIỆM VỤ ĐỒ ÁN
Đồ án này được thực hiện với nhiệm vụ thứ nhất là tổng hợp các kiến thức từ lý
thuyết đến thực tế xuyên suốt trong quá trình học tập tại khoa Kinh tế của trường Đại
học Nha Trang và thời gian thực tập thực tế tại DNTN TM & DV Bửu Niệm.
Nhiệm vụ thứ hai, đồ án “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM &
DV Bửu Niệm giai đoạn 2016 – 2020” cung cấp tài liệu tham khảo cho DNTN TM &
DV Bửu Niệm trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong tương lai. Giúp
doanh nghiệp phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài hiện nay đang tác động tới
doanh nghiệp như thế nào, phân tích, đánh giá và chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở cho việc lựa chọn các chiến lược phù hợp để giúp
doanh nghiệp ngày càng phát triển nhanh và bền vững.
Thứ ba, đồ án giúp bản thân người thực hiện củng cố lại các kiến thức được học
tại trường và vận dụng vào thức tế. Đây cũng là cơ sở tạo sự ấn tượng cho nhà tuyển
dụng nếu DNTN TM & DV Bửu Niệm nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung
có mong muốn tuyển dụng sinh viên mới ra trường.


ii
LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Nha Trang, em xin chân
thành cảm ơn tất cả quý thầy cô cũng như toàn thể cán bộ nhân viên của nhà trường đã
tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành chương trình học tại trường.
Em xin đặc biệt cảm ơn cô Hoàng Thu Thủy là người đã nhiệt tình hướng dẫn
và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn lãnh đạo DNTN TM & DV Bửu Niệm và toàn thể

cán bộ công nhân viên tại doanh nghiệp đã hướng dẫn tận tình, giúp đỡ em trong suốt
quá trình thực tập tại doanh nghiệp, tạo điều kiện cho em có thể tiếp cận và tìm hiểu
những kiến thức thực tế tại doanh nghiệp.
Tuy nhiên, vốn kiến thức của bản thân còn hạn chế, bài luận văn không tránh
khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự quan tâm chân thành và góp ý từ quý
Doanh nghiệp và các thầy cô.
Cuối cùng em kính chúc DNTN TM & DV Bửu Niệm ngày càng lớn mạnh và
phát triển bền vững, kính chúc quý thầy cô luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và công tác tốt.
Em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày 12 tháng 06 năm 2016

Nguyễn Thị Khánh Nhi


iii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam từ lâu đã được biết đến là một đất nước có “rừng vàng, biển bạc”, với
nguồn tài nguyên thiên nhiên vô cùng phong phú và đa dạng, đây chính là nhân tố vô
cùng quý báu góp phần vào việc phát triển nền kinh tế của đất nước. Đi đôi với các
nguồn tài nguyên thiên nhiên như dầu mỏ, than đá,…thì nguồn tài nguyên gỗ của Việt
Nam cũng đang được sử dụng vào mục đích sản xuất, kinh doanh, trong đó phải kể
đến ngành chế biến gỗ, một ngành đang mang lại nhiều lợi ích kinh tế cho đất nước.
DNTN TM & DV Bửu Niệm đang hoạt động trên lĩnh vực chính là sản suất và
kinh doanh mặt hàng gỗ mỹ nghệ. Đây là đang phát triển tại thị trường Khánh Hòa
trong những năm gần đây. Chính vì xu hướng phát triển ngày càng đi lên của ngành gỗ
mỹ nghệ nên số lượng cơ sở kinh doanh xuất hiện trong lĩnh vực này ngày càng nhiều
khiến cho doanh nghiệp có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh đó, đây
là mặt hàng đòi hỏi bỏ vốn cao, thu hồi vốn chậm nên tình trạng ứ động vốn và kinh

doanh khó khăn đang tạo ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Ngoài ra, trong vòng
một năm trở lại đây lượng khách châu Á đến Nha Trang du lịch ngày càng đông, với
sự tương đồng về Tôn giáo, cũng như thị hiếu, sở thích về mặt hàng gỗ mỹ nghệ,…
chính là cơ hội tốt cho hoạt động kinh doanh gỗ mỹ nghệ. Nếu đi đúng hướng doanh
nghiệp sẽ nắm bắt được các cơ hội kết hợp với phát huy thế mạnh tự sản xuất của mình
để phát triển đi lên. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ mất đi lợi thế đó. Những vấn đề trên
vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Từ đó,
vai trò của việc đưa ra các chiến lược kinh doanh ngày càng được coi trọng vì nó mang
lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau: Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng
đi của mình trong tương lai; Giúp doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt
nguy cơ; Giúp doanh nghiệp luôn chủ động trong cuộc chơi; Giúp cải thiện kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Như thế, để doanh nghiệp thành công trên
lĩnh vực hoạt động của mình thì cần phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp với
những thay đổi của thị trường, phải tạo cho mình lợi thế cạnh tranh nhất định. Bên
cạnh những chiến lược kinh doanh đã có, gần đây, với năng lực và tiềm năng của
mình, DNTN TM & DV Bửu Niệm có khuynh hướng phát triển thêm những lĩnh vực
kinh doanh mới. Do đó, việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài để lựa chọn
những chiến lược kinh doanh hợp lý là rất cần thiết. Đó là lý do tôi chọn đề tài “ Xây


iv
dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm trong giai đoạn 2016 –
2020” để thực hiện khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm trong giai
đoạn 2016 – 2020.
2.2 Mục tiêu cụ thể


Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.



Phân tích thực trạng của các yếu tố bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra

những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.


Xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội và điểm mạnh,

khắc phục và hạn chế thách thức và điểm yếu.


Đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược cho DNTN TM & DV Bửu Niệm đến

năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây

dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm .


Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực kinh doanh gỗ mỹ nghệ của DNTN TM & DV

Bửu Niệm. Số liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo về hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp từ năm 2013 – 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Khung nghiên cứu
Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm
và thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ma trận yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận yếu tố nội bộ IFE

Ma trận SWOT – xây dựng chiến lược
Ma trận QSPM – lựa chọn chiến lược
Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược


v
4.2 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, và
phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.
4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu
Về thu thập thông tin, luận văn thu thập thông tin thứ cấp từ các báo cáo về hoạt
động sản xuất kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm, các thông tin trích dẫn
trong luận văn được ghi chú rõ ràng nguồn trích dẫn và được kê trong danh mục tài
liệu thao khảo.
Các thông tin sơ cấp được thu thập qua điều tra phỏng vấn:
 Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc doanh nghiệp, nhân viên kinh doanh và sản
xuất của doanh nghiệp.
 Bảng câu hỏi được thiết kế theo các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
và bên trong doanh nghiệp.
4.4 Phương pháp xử lý số liệu
Số liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phầm mềm Excel.
5. Đóng góp của khóa luận

Về mặt lý luận: đề tài góp phần hệ thống hóa phần cơ sở lý luận về chiến lược kinh
doanh.
Về mặt thực tiễn: những kết quả nghiên cứu của đề tài là nguồn tài liệu tin cậy cho
việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm trong thời
gian tới.
6. Cấu trúc khóa luận
Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh
doanh.
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của DNTN TM &
DV Bửu Niệm.
Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm.
Chương 4. Kết luận và kiến nghị.


vi
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm
trong giai đoạn 2016 – 2020” tiến hành phân tích các cơ hội, nguy cơ từ môi trường và
các điểm mạnh, điểm yếu của DNTN TM & DV Bửu Niệm, từ xây dựng các chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong giai đoạn 2016 – 2020.
Trên cơ sở: (1) Các lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược; (2) Các lý
thuyết về nhân sự, sản xuất, kế toán – tài chính, Marketing, R&D, ….; (3) Các lý
thuyết về công cụ xây dựng chiến lược như ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT,
ma trận QSPM; và một số lý thuyết về xây dựng chiến lược khác. Tác giả tiến hành
phỏng vấn lấy ý kiến từ các chuyên gia gắn bó với DNTN TM & DV Bửu Niệm từ
những ngày đầu mới thành lập, số liệu sau khi thu thập và xử lý từ các ý kiến chuyên
gia được dùng làm cơ sở để xây dựng ma trận và lựa chọn chiến lược.
Dựa vào các ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận SWOT, thông qua ý kiến của
các chuyên gia, tiến hành xây dựng ma trận QSPM và xác định được 4 chiến lược kinh
doanh mà DNTN TM & DV Bửu Niệm có thể thực hiện trong giai đoạn 2016 – 2020,

gồm:
1. Chiến lược phát triển thị trường.
2. Chiến lược hội nhập về phía sau với nhà cung cấp.
3. Chiến lược cắt giảm chi phí.
4. Chiến lược đẩy mạnh hoạt động Marketing.


vii
MỤC LỤC
Đề mục

Trang

TÓM TẮT LUẬN VĂN .............................................................................................vi
MỤC LỤC.................................................................................................................vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU .........................................................................................x
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ...............................................................xi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.....................................................................................xii
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.........................................................................1
1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược ...............................................1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ................................................................................1
1.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược ..............................................................1
1.2 Vai trò của chiến lược ...........................................................................................2
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh ...........................................................................2
1.3.1

Chiến lược cấp công ty ................................................................................2

1.3.2

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (SBU)......................................................6

1.3.3

Chiến lược cấp bộ phận chức năng ..............................................................8

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược...............................................................................9
1.4.1

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức ..................9

1.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược....................................11
1.4.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược ...............................................................22
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GỖ MỸ NGHỆ CỦA
DNTN TM & DV BỬU NIỆM ..................................................................................29
2.1 Giới thiệu sơ lược về DNTN TM & DV Bửu Niệm..............................................29
2.1.1 Khái quát về DNTN TM & DV Bửu Niệm ...................................................29
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu ....................................30


viii
2.1.3 Cơ cấu tổ chức..............................................................................................32
2.2 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm ........34
2.2.1 Tình hình kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm ...............................34
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm giai đoạn
2013 – 2015...........................................................................................................35
2.2.3 Phân tích tình hình lợi nhuận của doanh nghiệp ............................................39
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DNTN TM & DV
BỬU NIỆM GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 ......................................................................41

3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài Doanh nghiệp ...................................41
3.1.1

Môi trường vĩ mô ......................................................................................41

3.1.2

Môi trường vi mô ......................................................................................47

3.1.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp EFE.............52
3.2

Phân tích môi trường bên trong Doanh nghiệp .................................................55

3.2.1

Nguồn nhân lực .........................................................................................55

3.2.2

Nguồn tài chính .........................................................................................60

3.2.3 Hoạt động Marketing ...................................................................................67
3.2.4 Hoạt động sản xuất, công nghệ .....................................................................69
3.2.5 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp IFE ..............74
3.3 Phân tích thực trạng và dự báo về xu hướng phát triển của ngành chế biến gỗ Việt
Nam trong giai đoạn 2016 – 2020 ..............................................................................77
3.3.1 Thực trạng ....................................................................................................77
3.3.2 Xu hướng phát triển của ngành gỗ Việt Nam ................................................79
3.4

Những nhân tố rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp ...................81

3.5

Sứ mạng, mục tiêu và định hướng phát triển của DNTN TM & DV Bửu Niệm

trong thời gian tới ......................................................................................................83
3.6 Đề xuất chiến lược ..............................................................................................84


ix
3.6.1 Phương án chiến lược từ ma trận SWOT.......................................................86
3.6.2 Sử dụng công cụ QSPM lựa chọn chiến lược ..............................................87
3.7 Các giải pháp .....................................................................................................93
3.7.1 Giải pháp cho chiến lược phát triển thị trường ..............................................93
3.7.2 Giải pháp cho chiến lược hội nhập về phía sau với nhà cung cấp ..................94
3.7.3 Giải pháp cho chiến lược cắt giảm chi phí.....................................................95
3.7.4 Giải pháp cho chiến lược đẩy mạnh hoạt động Marketing.............................96
CHƯƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..............................................................98
4.1 Kết luận ...............................................................................................................98
4.2 Kiến nghị .............................................................................................................98
4.2.1 Đối với Nhà nước và Chính phủ....................................................................98
4.2.2 Đối với ngành gỗ mỹ nghệ............................................................................98
4.2.3 Đối với DNTN TM & DV Bửu Niệm ...........................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 100
PHỤ LỤC A ............................................................................................................ 101
PHỤ LỤC B ............................................................................................................ 104
PHỤ LỤC C ............................................................................................................ 107
PHỤ LỤC D ............................................................................................................ 111

PHỤ LỤC E ............................................................................................................ 114


x
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1 Ma trận các yếu tố cơ bản ............................................................................8
Bảng 1. 2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE .............................23
Bảng 1. 3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE..............................24
Bảng 1. 4 Ma trận SWOT ..........................................................................................26
Bảng 1. 5 Ma trận QSPM..........................................................................................27
Bảng 2. 1 Bảng báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu
Niệm giai đoạn 2013 – 2015 ......................................................................................37
Bảng 3. 1 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2009 – 2015 ........41
Bảng 3. 2 Thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2008 – 2015 ...............................42
Bảng 3. 3 So sánh năng lực cạnh tranh của DNTN TM & DV Bửu Niệm và cửa hàng
gỗ mỹ nghệ Trâm Anh. ..............................................................................................50
Bảng 3. 4 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp ..........................53
Bảng 3. 5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp EFE .......54
Bảng 3. 6 Kết cấu lao động của DNTN TM & DV Bửu Niệm giai đoạn 2013 – 2015
..................................................................................................................................56
Bảng 3. 7 Tài sản và nguồn vốn của DNTN TM & DV Bửu Niệm giai đoạn 20132015...........................................................................................................................61
Bảng 3. 8 Các chỉ số khả năng sinh lời giai đoạn 2013 - 2015...................................63
Bảng 3. 9 Các tỷ số thanh toán của DNTN TM & DV Bửu Niệm giai đoạn 2013 –
2015...........................................................................................................................65
Bảng 3. 10 Bảng kê trang thiết bị máy móc của doanh nghiệp ...................................72
Bảng 3. 11 Tổng hợp môi trường bên trong doanh nghiệp .........................................75
Bảng 3. 12 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp IFE............76
Bảng 3. 13 Ma trận SWOT ........................................................................................85
Bảng 3. 14 Ma trận QSPM cho nhóm SO..................................................................88
Bảng 3. 15 Ma trận QSPM cho nhóm ST ...................................................................90

Bảng 3. 16 Ma trận QSPM cho nhóm WO .................................................................92


xi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2. 1 Phần trăm doanh thu theo mặt hàng giai đoạn 2013 – 2015....................38
Biểu đồ 2. 2 Biến động lợi nhuận của doanh nghiệp trong giai đoạn 2013 -2015 .......39
Biểu đồ 3. 1 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2009 – 2016..............................42
Hình 1. 1 Các chiến lược cạnh tranh ............................................................................6
Hình 1. 2 Việc hình thành một chiến lược..................................................................22
Sơ đồ 1. 1 Các tác nhân chủ yếu của môi trường kinh doanh .....................................12
Sơ đồ 1. 2 Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành .....................................16
Sơ đồ 2. 1 Cơ cấu tổ chức quản lý của DNTN TM & DV Bửu Niệm .........................32
Sơ đồ 3. 1 Sơ đồ kênh phân phối của DNTN TM & DV Bửu Niệm ...........................68
Sơ đồ 3. 2 Quy trình sản xuất các mặt hàng gỗ mỹ nghệ ............................................70


xii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DNTN TM & DV: doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ.
GDP

: tổng sản phẩm quốc nội.

CPI

: chỉ số giá tiêu dùng.

IFE

: ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp.

EFE

: ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

SWOT

: ma trận cơ hội – nguy cơ – điểm mạnh – điểm yếu.

QSPM

: ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng.

M&A

: Merger and Acquisition (sáp nhập và mua lại).

FLEGT

: luật lâm nghiệp và quản trị rừng.

VTA

: bảng thỏa thuận các đối tác tự nguyện.

FSC

: hội đồng các nhà quản lý rừng.

1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.” (Alfred Chandler, 1962)
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên
quan.” (Jonhson & Scholes, 1999)
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp. Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được
thực hiện.” (William J.Glueek Business Policy and Management.McGraw Hill, New
York, 1980).
Để hiểu rõ hơn các khía cạnh của chiến lược Minizberg (1973) đã khái quát các
khía cạnh của chiến lược với 5 chữ P như sau:
 Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
 Mô hình (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
 Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
 Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc và thế giới.
 Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể đế đánh lừa đối thủ.
Từ các khái niệm khác nhau về chiến lược, nhìn chung bản chất của chiến lược là
hệ thống các quan điểm, các mục đích, các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các
chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh
nghiệp đề đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.
1.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược

Theo Phạm Lan Anh (2007): “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định
các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử
dụng và sắp xếp các nguồn lực.”


2
Theo Nguyễn Ngọc Tiến (2003): “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế
kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường,
khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với người lãnh đạo, người lao
động và công việc kinh doanh.”
Theo Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010): “Hoạch định /lập chiến lược
chẳng qua là việc lựa chọn làm sao trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh
tranh.”
1.2 Vai trò của chiến lược
Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức
đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
Thứ hai, trong điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị
chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Thông
qua quá trình phân tích sự biến đổi của môi trường, giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện
môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng
hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó tăng tính chủ động trước sự biến
động của môi trường kinh doanh.
Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng
quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt
được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược.

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng. Các cấp chiến lược này có quan hệ
mật thiết với nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời
chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiện
chiến lược đạt được mục tiêu đề ra.
1.3.1 Chiến lược cấp công ty


3
Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục đích,
các mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời
thiết lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu đề ra.
Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh
đó.
Chiến lược cấp công ty giúp cho doanh nghiệp xác định được ngành kinh doanh
nào cần tiếp tục, ngành kinh doanh nào cần phải loại bỏ và ngành kinh doanh nào nên
tham gia.
Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp:

(ii)

-

Các chiến lược đa dạng hóa.

-

Các chiến lược tích hợp hóa.

-

Các chiến lược cường độ.

-

Các chiến lược khác.

Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt

động; tìm kiếm năng lực cộng sinh; công nghệ và thị trường.
Đa dạng hóa đồng tâm: doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm, dịch vụ mới
nhưng có liên quan. Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: doanh
nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; khi bổ sung các
sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm kinh doanh sẽ nâng cao được doanh
số bán hàng của sản phẩm hiện tại; khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh
tranh cao; khi sản phẩm mới có liên quan và bán theo doanh số mùa vụ có thể cân
bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở
giai đoạn suy thoái; khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh.
Đa dạng hóa hàng ngang: doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ mới
cho khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng
trong các trường hợp: nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung
các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh tranh
cao nhưng không tăng trưởng; các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung
sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số
bán không theo chu kì so với sản phẩm hiện tại.


4

Đa dạng hóa dọc (kết hợp): doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh doanh
mới không liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng
hóa dọc sử dụng trong các trường hợp: xây dựng lợi thế cạnh tranh (phía trước: thị
trường/phía sau: nhà cung ứng); khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh; kiểm soát các
công nghệ bổ sung (trong cùng một lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai
đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); cắt giảm chi phí sản xuất.
(ii)

Các chiến lược tích hợp hóa: các chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh

nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. Cho phép
doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc các đối thủ cạnh
tranh. Các loại chiến lược tích hợp hóa bao gồm:
Tích hợp hóa phía trước: doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành
được quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với nhà phân phối hay các nhà bán
lẻ. Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không
đủ tin cậy hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; không có nhiều nhà phân
phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp
phía trước; kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; có đủ vốn và nhân
lực có thể quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; khi các nhà phân phối và
bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao.
Tích hợp phía sau: doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền
kiểm soát với các nhà cung ứng. Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi các nhà
phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh
nghiệp; số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; số lượng công ty ở
trong ngành phát triển nhanh chóng; đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp
nguyên liệu đầu vào; giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; các nhà cung ứng có lợi
nhuận cận biên cao; doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách
nhanh chóng.
Chiến lược tích hợp hàng ngang: nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh,…cho
phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các
nguồn lực và năng lực công sinh. Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi:
doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm động quyền mà không phải chịu sự tác động của
Chính phủ về giảm cạnh tranh; doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển;


5
tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; đủ vốn và nhân lực
để quản lý doanh nghiệp mới; khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong
quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp hiện đang sở hữu.
(iii) Các chiến lược cường độ: là các chiến lược đòi hỏi sự nổ lực cao độ nhằm cải
tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/ dịch vụ hiện thời. Có ba
dạng chiến lược cường độ như sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm/
dịch vụ hiện tại thông qua các nổ lực marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí
quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR. Chiến lược thâm nhập thị trường áp
dụng khi: thị trường sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bảo hòa; tỷ lệ
tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm
do doanh số của toàn ngành đang tăng; có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí
marketing; việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
Chiến lược kinh doanh thị trường: nhằm giới thiệu các sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý). Chiến lược này áp dụng khi: doanh
nghiệp có sẳn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý; doanh
nghiệp đã đạt được thành công trên thị trường hiện có; các thị trường khác chưa được
khai thác hoặc chưa bảo hòa; có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng; khi
doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển
nhanh trên quy mô toàn cầu.
Chiến lược kinh doanh sản phẩm: doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh số
bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm/dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi hỏi

chị phí nghiên cứu và phát triển lớn. Chiến lược này áp dụng khi: sản phẩm/dịch vụ
của doanh nghiệp đã ở giai đoạn “chín” của chu kì sống; ngành kinh doanh có đặc
trưng công nghệ thay đổi nhanh chóng; đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với
mức giá tương đương; doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển
cao; doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh.
(iv) Các chiến lược khác:
Chiến lược củng cố: là chiến lược tập hợp thông qua cắt giảm chi phí và tài sản
nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn đến bán
bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản


6
phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động
hóa các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống chi tiêu hợp lý.
Chiến lược tước bớt: là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp.
Tước bớt thường sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư
chiến lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của chiến lược củng cố toàn bộ
nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lời, hoặc đòi hỏi
quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp.
Chiến lược thanh lý: chiến lược bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp, hoặc các
phần theo giá trị hữu hình của nó.
Chiến lược phối hợp: doanh nghiệp theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược
cùng một lúc.
1.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn
sản phẩm hay dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công
ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh

doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó.

THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp

Sản phẩm khác biệt

(i)
Chiến lược dẫn đầu (ii). Chiến lược khác biệt hóa
chi phí thấp
Rộng
(iv). Chiến lược cạnh tranh dựa
trên các yếu tố nền tảng khác nhau
theo ma trận các yếu tố cơ bản
Hẹp
(iii)a. Chiến lược tập trung (iii)b. Chiến lược tập trung khác
chi phí thấp
biệt hóa
Hình 1. 1 Các chiến lược cạnh tranh
(nguồn Micheal Porter, Chiến lược cạnh tranh, 2009)


7
(i)

Chiến lược chi phí thấp
Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với chi phí

thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm:
Có thể bán giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi

-

nhuận.
-

Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.

-

Dễ dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá từ nhà cung cấp.

-

Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:

-

Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn.

-

Dễ bị đối thủ bắt chước.

-

Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

-

Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng dược sự thay
đổi vì thị hiếu của khách hàng.

(ii)

Chiến lược khác biệt hóa
Doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng coi là duy nhất

theo đánh giá của họ.
Ưu điểm:
- Có thể bán với giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỷ
suất lợi nhuận đạt trên trung bình.
- Tạo ra sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu.
- Có thể chịu đựng sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí
thấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.
- Doanh nghiệp dễ đưa ra những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản
phẩm.


8
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh nghiệp

khó đáp ứng kịp.
- Đòi hỏi khả năng truyền thông, quảng bá của doanh nghiệp.
(iii)

Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa)
Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường

mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất định là chi phí hoặc khác
biệt.
Ưu điểm:
- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ
độc đáo.
- Tạo rào cản gia nhập với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
- Cho phép tiến gần đến khách hàng và phản ứng kịp thời với các thay đổi.
Nhược điểm:
- Do sản xuất với quy mô nhỏ hoặc phí củng cố vị thế cạnh tranh nên chi phí cao.
- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi so sự hay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách
hàng.
- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.
- Cạnh tranh với các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.
(iv) Chiến lược cạnh tranh dựa trên các yếu tố nền tảng khác nhau theo ma trận
các yếu tố cơ bản
Bảng 1. 1 Ma trận các yếu tố cơ bản

Tạo sự khác biệt
sản phẩm
Phân đoạn thị
trường
Năng lực tạo sự
khác biệt

Dẫn đầu chi phí
Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Thấp (thị trường
khối lượng lớn)
Chế tạo & quản trị
vật liệu

Tạo sự khác biệt
Cao (chủ yếu bằng
sự độc đáo)
Cao (nhiều phân
đoạn thị trường)
R&D, bán hàng và
Marketing

Tập trung
Thấp tới cao, giá
hay sự độc đáo.
Thấp (một hoặc
một vài phân đoạn)
Bất kì khả năng tạo
sự khác biệt nào

(Nguồn: Micheal Porter, 2009)

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt
động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây

dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện


9
các mục tiêu chiến lược tống quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến lược
chức năng được hình thành dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là
thị trường. Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết
những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức
năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt
chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau
doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm
xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện. Đảm bảo sự phối hợp
tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi
hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ
khâu hoạch định.
Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục
tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau
như: Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất; Chiến lược nghiên cứu và phát triển;
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực; Chiến lược tài chính...
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược
1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức
1.4.1.1 Tầm nhìn
Tầm nhìn là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai
của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh doanh.
Tầm nhìn của doanh nghiệp để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành cái
gì? Nó thường được lập đầu tiên, thể hiện bằng một câu ngắn gọn và thể hiện ý muốn
của ban lãnh đạo.
Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn: thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của
công ty ở mọi cấp; tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo; động viên tinh thần nhân viên

và quản lý; định hướng sử dụng nguồn tài nguyên; tạo tiền đề cho việc xây dựng mục
tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng.
1.4.1.2 Sứ mệnh
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp. Nó
nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như
vậy được hiểu là tuyên bố về triết lí kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan điểm,


10
giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Đây là định hướng cơ bản để xác định lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Sứ mệnh của doanh nghiệp có vai trò đảm bảo cho sự nhất trí về mục đích trong
nội bộ doanh nghiệp; cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực
của doanh nghiệp; tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình
với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp; tạo điều kiện để chuyển mục đích
của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và
các biện pháp hoạt động; tạo điều kiện cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các
chiến lược của doanh nghiệp; tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước
công chúng, tạo sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung
cấp, ngân hàng, nhà nước,…).
1.4.1.3 Mục tiêu
Mục tiêu là đích hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong từng
thời kì. Mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ
cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Để thành đạt, doanh nghiệp phải hướng hoạt động kinh tế xã hội của mình theo
bốn nhóm mục tiêu và phải biết cách phối hợp chặt chẽ bốn mục tiêu đó lại:
 Mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp: doanh nghiệp cần phấn đấu để đạt được ba
mục tiêu lợi nhuận, phát triển doanh nghiệp và mục tiêu sản xuất hàng hóa dịch vụ tối
đa thỏa mãn nhu cầu thị trường.
 Mục tiêu xã hội: bảo vệ và thỏa mãn nhu cầu của các thành viên trong doanh

nghiệp về mặt thu nhập, ổn định công việc, thăng tiến,…bảo vệ quyền lợi và quyền
hạn của bạn hàng, người tiêu dùng, nghĩa vụ với Nhà nước, thể hiện công tác từ thiện
an ninh.
 Mục tiêu bảo vệ môi trường: sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên
nhiên.
 Mục tiêu giáo dục chính trị - tư tưởng: có ý thức kỷ luật cao, tác phong công
nghiệp, tinh thần trách nhiệm đối với tập thể công ty.
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tùy thuộc vào từng thời kì, nó bao gồm
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.


11
Mục tiêu dài hạn bao gồm: thị phần doanh nghiệp; lợi nhuận doanh nghiệp; năng
suất lao động; vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động; một số
lĩnh vực khác; …
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến các lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị
của doanh nghiệp.
1.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược
Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, suy cho
cùng phụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành - các doanh nghiệp. Mức độ đạt
được hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào môi
trường kinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với hoàn cảnh của môi
trường kinh doanh.
Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập
nên khung cảnh sống của một chủ thể, người ta thường cho rằng môi trường kinh
doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan hệ
tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong

cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận, nhưng lại có
yếu tố tạo thành lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
không cố định một cách tĩnh tại mà thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải nhận biết một
cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh.