Tiểu luận Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm 2016 đến năm 2020

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Với xu thế phát triển của nền kinh tế hiện nay, quy mô hoạt động sản xuất của các
Doanh nghiệp ngày càng mở rộng, không những thế số lượng Công ty xuất hiện ngày một
nhiều hơn, đòi hỏi các Công ty phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, có tầm
nhìn xa về hoạt động kinh doanh của Công ty mình trong thời gian tương lai và việc
hoạch định chiến lược kinh doanh là điều hết sức quan trọng mà mỗi Công ty cần phải
thực hiện.
Sau khi nước ta gia nhập vào TPP, đối thủ cạnh tranh không chỉ đơn thuần là các
Công ty trong nước mà còn có cả những Công ty nước ngoài. Vì thế, các Công ty phải có
những chiến lược riêng nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận cao nhất mà Công ty đã đề ra.
Đó không chỉ là nỗi trăn trở của các nhà kinh tế vĩ mô mà còn là nỗi lo chung của các
Công ty kinh doanh thiết bị điện tử, sản phẩm đồ dùng gia đình, trong đó có Công ty
TNHH Quốc tế Vinh Phát.
Công ty TNHH Quốc tế Vinh Phát là một Công ty mới đi vào hoạt động cách đây
không lâu nên việc hoạch định chiến lược kinh doanh là vấn đề rất cần thiết để Công ty có
thể đứng vững trên thị trường và chống lại được những nguy cơ cũng như thách thức mà
thị trường tác động.
Hoạch định chiến lược là cơ sở để tổ chức đề ra các chiến lược hoạt động kinh doanh
và mục tiêu cần hướng đến, giúp Công ty có được một định hướng phát triển đúng, đáp
ứng được những nhu cầu thay đổi liên tục của thị trường, từ đó Công ty có đủ khả năng
cạnh tranh và ngày càng vững mạnh hơn.
Xuất phát từ tình hình thực tế và cùng với mong muốn được góp một phần vào sự
phát triển của Công ty, nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu của người tiêu dùng nên tôi chọn đề
tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ
năm 2016 đến năm 2020”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát, từ đó
đưa ra một số giải pháp thực hiện các chiến lược.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2013 đến năm 2015 và 6 tháng đầu năm 2016 để tìm ra điểm mạnh điểm yếu của Công ty.
- Phân tích môi trường kinh doanh các cơ hội - nguy cơ từ đó nâng cao năng lực
cạnh tranh.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ
năm 2016 đến năm 2020.
- Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động và đưa Công ty .
1.3.

Phương pháp nghiên cứu

1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ sách, báo, nghiên cứu khoa học, tạp chí khoa học,
Internet, các số liệu báo cáo của Công ty có liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu.
- Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn chuyên gia để thực hiện các bước phân tích ma trận
hình ảnh cạnh tranh, phân tích ma trận SWOT và QSPM.
1.3.2 Phương pháp phân tích
- Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối để phân tích các chỉ tiêu về
kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2013, 2014, 2015 và 6 tháng đầu năm 2016.
- Phương pháp chuyên gia: nhằm lấy ý kến đánh giá của chuyên gia về các tác động
của môi trường, đối thủ cạnh tranh của Công ty.
- Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE: nhằm tóm tắt đánh giá những

mặt mạnh, mặt yếu của Công ty.
- Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của công
ty so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, qua đó nắm được nhiều thông tin chiến lược
quan trọng.
- Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE: nhằm tóm tắt và lượng hóa sự
ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Sử dụng công cụ ma trận SWOT nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, thách
thức, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
- Sử dụng công cụ phân tích ma trận QSPM để chọn chiến lược thực hiện.
- Phương pháp phân tích tổng hợp.
1.4. Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu.
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và các báo cáo khác
liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
1.4.2.1.Về không gian
Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát ( 134 Cao Thắng,
Phường 04, Quận 3, TP Hồ Chí Minh).

1.4.2.2.Về thời gian
Thời gian thực hiện đề tài từ 11/9/2016 đến ngày 08/11/2016.
Số liệu thu thập trong vòng 3 năm: 2013, 2014, 2015 và 6 tháng năm 2016.
1.5.Ý nghĩa đề tài
Đề tài nghiên cứu này nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với Công ty, thấy
được mặt mạnh, mặt yếu, từ đó khắc phục và nhận thấy được cơ hội, thách thức mà Công
ty phải đối mặt, từ đó giúp Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn trong tương

lai.
Việc thực hiện đề tài này giúp tôi có thể hiểu sâu hơn về quá trình hoạch định và lựa
chọn chiến lược sao cho phù hợp, đặc biệt đây sẽ là hành trang kiến thức hữu ích để tôi có
thể áp dụng vào thực tế sau khi ra trường.
Hy vọng qua đề tài này tôi có thể góp một phần ý tưởng trong việc hoạch định chiến
lược của Công ty, tiếp bước cho sự phát triển của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
trong tương lai.
1.6. Bố cục nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Tổng quan về Doanh nghiệp
Chương 3: Cơ sở lý luận


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020

Chương 4: Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến quá trình kinh doanh tại
Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát.
Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh
Phát. Chương 6: Kết luận – Kiến nghị.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
2.1. Tổng quan về Công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: VINH PHAT INTERNATIONAL

COMPANY LIMITED
Tên giao dịch: Vinh Phat Internation Co., Ltd
Vốn điều lệ: 2.050.000.000 đồng
Giấy phép kinh doanh: 0312185807
Giấy chứng nhân đăng kí kinh doanh do Sở Kế Hoạch Và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh
cấp ngày 14/03/2013.
Địa chỉ: 134 Cao Thắng, Phường 04, Quận 3, TP Hồ Chí Minh
Email:
Điện thoại: 0839290290 - Fax: 0839290293
Giám đốc: TIÊU QUỐC BẢO

Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát đã và đang có những bước phát triển tốt trong
việc tìm kiếm khách hàng và mở rộng thị trường. Trong quá trình hình thành và phát triển
Công ty không ngừng hoàn thiện về chất lượng, cải thiện về tính năng, đa dạnh hóa về
chủng loại mẫu mã để tiến gần đến sự lựa chọn của người tiêu dùng. Với mục tiêu luôn
mang đến niềm tin và sự hài lòng nhất với khách hàng khi đến lựa chọn và sử dụng các
sản phẩm của công ty về chất lượng hàng hóa, thông số kỹ thuật đồng thời giá cả cạnh
tranh, hợp lý. Bên cạnh đó là dịch vụ bảo hành, bảo trì chu đáo.
Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát luôn duy trì triết lý theo đuổi sự hoàn hảo
của sản phẩm và làm phong phú hơn sự “tiện nghi cho cuộc sống” người tiêu dùng.
2.2. Nghề kinh doanh
Kinh doanh đồ dùng khác cho gia đình ( chi tiết là: bán buôn bếp gas, giường tủ,
bán ghế và đồ dùng nội thất ) – mã ngành: 4649
-

Kinh doanh máy móc, thiết bị và phụ tùng máy văn phòng; bán buôn đồ điện, linh


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020

kiện và phụ tùng điện. – mã ngành: 4669
Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa
hàng chuyên ngành. – mã ngành: 4741
Bán lẻ thiết bị thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên ngành. – mã ngành
trong các cửa hàng chuyên doanh. – mã ngành: 4742
-

Sản xuất, lắp ráp, gia công bếp gas và các thiết bị gas. – mã ngành: 3290

2.3 Cơ cấu tổ chức
2.3.1 Sơ đồ tổ chức
GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

KỸ THUẬT

KINH DOANH

KẾ TOÁN–

TỔNG HỢP

NHÂN SỰ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty
Nguồn: Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
2.3.2 Nhiệm vụ của các phòng ban
2.3.2.1

Giám đốc

- Là người đứng đầu và có quyền lực nhất Công ty, điều hành quản lý các hoạt
động của Công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của pháp luật;
- Ban hành quy chế quản lý nội bộ Công ty;
- Ký kết các hợp đồng của Công ty;


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
- Phụ trách chung về các hoạt động của Công ty, phụ trách trực tiếp các bộ phận: Phòng kỹ thuật,
Phòng kinh doanh tổng hợp, Phòng kế toán-Nhân sự.

2.3.2.2

Phó Giám Đốc

- Phó giám đốc giúp giám đốc điều hành mọi hoạt động của Công ty;
- Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước
Giám đốc về hiệu quả các hoạt động.
2.3.2.3

Phòng kỹ thuật

Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực sau:
-

Công tác quản lý và giám sát kỹ thuật, chất lượng;

-

Công tác lắp ráp thiết bị;

-

Công tác bảo hành, bảo trì các sản phẩm sau khi bán;

-

Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám Đốc giao.
2.3.2.4

Phòng kinh doanh tổng hợp

Tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh:

- Lập các kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện;
- Soạn thảo các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán, góp vốn,…;
- Marketing và chăm sóc khách hàng;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc yêu cầu.
2.3.2.5

Phòng kế toán – nhân sự
 Phòng kế toán

- Thực hiện công tác tài chính;
- Công tác kế toán tài vụ;
- Công tác kiểm toán nội bộ;
- Công tác quản lý tài sản;
- Công tác quyết toán hợp đồng kinh tế;
- Kiểm soát các chi phí hoạt động của Công ty;
- Quản lý vốn, tài sản của Công ty, tổ chức, chỉ đạo công tác kế toán trong toàn Công ty.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
 Bộ phận nhân sự:
- Hỗ trợ cấp trên giải quyết những vấn đề thuộc lĩnh vực nhân sự trong Công ty;
- Tổ chức công tác tuyển dụng nhân sự cho Công ty;
- Tương tác, hỗ trợ các phòng, ban khác khi họ có yêu cầu hay khó khăn trong vấn đề
nhân sự;
- Thực hiện các công việc do Giám đốc yêu cầu.
2.4

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát qua 3 năm 2013,

2014, 2015 và 6 tháng đầu năm 2016.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
06 tháng
STT

Khoản mục

2013

2014

2015

2016

2014/2013
Chênh lệch

1

Tổng doanh thu

12.199.692.523

36.063.222.102

61.742.862.795

34.763.681.471

23863.529.579

2

Tổng chi phí

11.664.791.317

32.441.712.030

57.185.394.485

32.974.629.310

3

Lợi nhuận trước thuế

4.557.468.310

4

Thuế TNDN

5

Lợi nhuận sau thuế

1.171.986.336

3.621.510.072

Tỷ lệ
%

2015/2014
Chênh Lệch

Tỷ lệ
%

295,6

25.679.640.693

171,2

20.776.920.713

278,1

24.743.682.455

176,3

1.789.052.161

2.449.523.736

309,0

935.958.238

125,8

112.504.245

724.302.015

1.002.621.483

352.261.720

611.797.770

643,8

278.319.468

138,4

1.059.482.091

2.897.208.057

3.554.846.827

1.436.790.441

1.837.725.966

273,5

657.638.770

122,7

ĐVT: đồng
Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
Qua bảng thống kê kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Quốc Tế
Vinh Phát ta nhận thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh năm sau luôn cao hơn so với
năm trước, hiệu quả kinh doanh tăng rõ rệt.
Doanh thu của Công ty đều tăng qua các năm, năm 2014 doanh thu tăng cao so với
năm 2013 do trong năm 2013 Công ty mới thành lập và Công ty phải bỏ ra khoản chi phí
đầu tư ban đầu về nhà kho, thuê mặt bằng xây dựng, các chi phí phát sinh khác... bên cạnh
đó Công ty chưa nắm bắt được nhu cầu cũng như là tâm lí hành vi người tiêu dùng. Tuy
nhiên đến năm 2015 tuy doanh thu vẫn tăng nhưng mức chênh lệch doanh thu không cao
bằng giai đoạn từ năm 2013 đến 2014 do giai đoạn này Công ty chưa mở rộng được thị
trường, ngoài ra có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhưng Công ty chưa có chiến lược cạnh
tranh khác biệt.
Tổng chi phí năm 2014 cũng tăng cao so với năm 2013. Chi phí tiếp tục tăng cho
đến năm 2015. Tuy nhiên từ năm 2014 đến 2015 chi phí đều tăng cao hơn là do các
khoảng chi phí vận chuyển, chi phí điện nước tăng qua các năm và khoản chi phí phát
sinh khác.
Nhìn chung thì lợi nhuận của Công ty thu được trong 2 năm 2014 và 2015 đều tăng
cao so với năm 2013. Đạt được thành quả như vậy là do Công ty đã ngày càng cung cấp
những mặt hàng chất lượng, đa dạng về mẫu mã, đáp ứng đươc nhu cầu của khách hàng.
2.4

Đánh giá thuận lơi – khó khăn trong thời gian qua

2.4.1

Thuận lợi

- Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, với những sản phẩm chất lượng, đa
dạng sẽ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
- Hiện tại, Công ty đang có một đội ngũ bán hàng trẻ, nhiệt tình, năng động, phục
vụ khách hàng với thái độ vui vẻ, tận tình.
- Qua một khoảng thời gian hoạt động, Công ty cũng đã có được một số lượng
khách hàng trung thành.
- Bộ máy tổ chức của Công ty khá đơn giản nên Giám đốc có thể quản lý mọi hoạt
động của Công ty một cách dễ dàng, giải quyết kịp thời các vấn đề xảy ra trong Công ty,
từ đó giúp Công ty hoạt động một cách hiệu quả hơn.
2.4.2

Khó khăn


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
Do tình hình biến động kinh tế hiện nay rất phức tạp và ẩn chứa nhiều rủi ro nên
việc hoạch định chiến lược của Công ty còn gặp rất nhiều khó khăn. Bên cạnh đó nhu cầu
khách hàng còn phụ thuộc vào các mùa tết, lễ, hội,...
Việc tiếp cận nguồn vốn vay khó khăn hơn do Công ty bị thiếu tài sản đảm bảo.
Công ty còn chưa tuyển đủ được nhân sự (cụ thể là nhân viên bán hàng) do trong
quá trình làm việc một số nhân viên có thái độ phục vụ khách hàng không tốt theo quy
định của Công ty, đặc biệt đây cũng là điều tối kỵ của Công ty đối với một nhân viên bán
hàng, điều này buộc các nhân viên vi phạm phải thôi việc, trong khi đó Công ty phải tiến
hành tuyển dụng gấp nguồn nhân sự mới để có thể phục vụ cho việc hỗ trợ tư vấn khách

hàng một cách tốt nhất.
Công ty vẫn còn chưa được người tiêu dùng biết đến nhiều do Công ty TNHH
Quốc Tế Vinh Phát là một Công ty mới thành lập cách đây không lâu, công tác cho việc
PR sản phẩm của Công ty vẫn còn hạn chế.
Tài chính của Công ty bị hạn chế, khâu Marketing của Công ty chưa được đẩy
mạnh, mặt khác Công ty lại còn non trẻ chưa được biết đến nhiều, cho nên việc tìm nhà
phân phối, mở rộng thị trường cũng là một trong những vấn đề khó khăn mà Công ty
đang mắc phải.
2.5 Định hướng phát triển trong thời gian tới
Tình hình thực tế cho thấy xu hướng và nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng sẽ
ngày một tiếp tục tăng. Các sản phẩm đồ dùng gia đình, thiết bị điện tử với chất lượng
cao, giá cả hợp lý, cộng thêm mẫu mã đa dạng sẽ được người tiêu dùng ưa chuộng, mức
sống của nhiều khu vực cũng được nâng cao.
Thời gian tới Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát sẽ tập trung phát triển thêm một số
sản phẩm mới và cung cấp nhiều dịch vụ cũng như ưu đãi, kích thích được nhu cầu của
người tiêu dùng.
Công ty tiếp tục phát huy những điểm mạnh, những mặt đã thành công, đồng thời
khắc phục những điểm yếu, đưa sản phẩm của Công ty đến gần với người tiêu dùng hơn.
Hoạch định và đề ra những chiến lược cạnh tranh khác biệt hơn so với những đối thủ cạnh
tranh cùng ngành, thu hút được nhiều khách hàng và đặc biệt gầy dựng được thương hiệu
và lòng tin ở người tiêu dùng.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020

CHƯƠNG 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.1 Các khái niệm
3.1.1 Khái niệm chiến lược

Trên thực tế hiện tại có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nguyên nhân là
do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức cũng như phương pháp tiếp cận khác
nhau về chiến lược của tổ chức.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa : “Chiến lược là việc xác định định
hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi
thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong mộtmôi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.

Theo Quinn (1980): “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ”.
Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động
của một Công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều
việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.
3.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược (1)

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trưởng hiện tại cũng như tương lai
nhằm tăng thế lực cho Doanh nghiệp.
 Khái niệm chiến lược trong kinh doanh: Chiến lược là một tập hợp những mục
tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó
1()

: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh,

NXB Lao Động - Xã Hội.

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
cho thấy rõ Công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và Công ty sẽ
hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.
3.1.2.1

Vai trò của quản trị chiến lược:

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích cũng như
hướng đi của mình;
- Là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội, nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà
quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.
- Nhờ vào quá trình quản trị chiến lược, Doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan.
- Giúp Công ty đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà học đạt
được trước đó và các kết quả của các Công ty không vận dụng quản trị chiến lược.
3.1.2.2 Các cấp của chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức.Thông thường có ba
mức chiến lược cơ bản: chiến lươc cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng
(Hình 3.1).

Cấp Công ty
- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích/ chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020

Thông tin

Cấp Kinh doanh
- Phân tích môi trường
tin
- Xác định nhiệm vụ Thông
và mục
tiêu

- Phân tích/ chọn chiến lược
- Thực hiện

Cấp Chức năng
- Phân tích môi trường
Hình 3.1 Các cấp chiến lược

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006),
Chiến
chính
- Phân
tích/ lược
chọn và
chiến
lượcsách

- Thực
hiệnLao Động - Xã Hội.
kinh doanh,
NXB
3.2

Các giai đoạn quản trị chiến lược (1)

Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành ba giai đoạn: hình thành, thực
thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược.

Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên
ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện
thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ
)(1)

)

: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh
doanh, NXB Lao Động - Xã Hội.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để
xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp
bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược.
Thực hiện chiến lược thường được gọi là hành động của quản trị chiến lược. Thự
hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã
được lập ra. Các hoạt động của thực thi chiến lược là thiết lập những mục tiêu ngắn hạn,
đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là quá trình
khó khăn nhất trong quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh
ở khả năng động viên nhân viên.
Việc thực thi chiến lược bao gồm việc phát triển nguồn vốn cho chiến lược, các
chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng
các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm.
Giai đoạn 3: Đánh giá kiểm tra chiến lược.
Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và
bên ngoài thay đối thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: thứ nhất,
xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, thứ hai là đo lường kết quả đạt
được và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020

Hình 3.2 Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược
Nguồn: Lê Thị Bích Ngọc (2009), Tài liệu Quản trị chiến lược, Học Viện Bưu Chính
Viễn Thông.
3.3

Tiến trình hình thành chiến lược (1)

Tiến trình hình thành chiến lược bao gồm: phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài,
xác định sứ mạng, mục tiêu của Doanh nghiệp, xây dựng và lựa chọn chiến lược.
3.3.1

)(1)

Phân tích môi trường nội bộ:

: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh
doanh, NXB Lao Động - Xã Hội


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
Quá trình phân tích môi trường nội bộ Doanh nghiệp sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược
xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực cụ thể. Dựa trên cơ sở đó xác
định được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Phân tích môi trường nội bộ
của doanh nghiệp sẽ trả lời những câu hỏi mang tính chất nền tảng như những điểm mạnh, điểm yếu
của Doanh nghiệp là gì? Những nguồn lực và năng lực nào tạo ra các lợi thế hay bất lợi cho doanh
nghiêp?...

Văn hóa
và tổ chức

Hệ thống
thông tin

Nguồn
nhân lực

Hoạt động
Marketing

Doanh

nghiệp

Quản trị
chất lượng

Nghiên cứu và
phát triển
Tài chính

Sản xuất và
tác nghiệp

Hình 3.3 Những nhân tố tác động đến môi trường nội bộ
Nguồn: Tác giả thực hiện

- Nguồn nhân lực: Nhân tố con người là một trong những yếu tố tác động mạnh mẽ

đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch
định mục tiêu. Nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị cần
phân tích. Nguồn nhân lực năng động, sáng tạo, có trình độ là một lơi thế giúp doanh
nghiệp phát triển mạnh. Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh
nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so
với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhâ lực hiện có.
Bên cạnh đó, cần phân tích các nguồn lực vật chất như: vốn sản xuất, nhà xưởng,
máy móc thiết bị, thông tin môi trường kinh doanh,…

- Hoạt động Marketing: Cần đánh giá sơ lược về hoạt động Marketing của Công ty, tiếp
đến là phân tích 4P ( sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị). Là sự phối hợp các hoạt động bố
trí các thành phần marketing một cách tối ưu nhất bao gồm: chiến lược sản phẩm,
chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị. Phân tích về Marketing của
doanh nghiệp cần phân tích những nội dung như: cơ cấu mặt hàng, kênh phân phối, sự đa
dạng của sản phẩm, chiến lược giá, các chương trình quảng cáo, khuyến mãi,… Hiểu rõ
các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, những
công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành
các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả. Hoạt động
marketing trong doanh nghiệp gồm: nghiên cứu môi trường marketing để nhận dạng các cơ hội
thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường,...
- Nghiên cứu và phát triển: đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và ứng dụng
những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như phát triển sản phẩm
mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm
bớt chi phí. Cần phân tích một số vấn đề như: Công ty có bộ phận chuyên biệt này chưa, vấn đề
cải tiến quy trình sản xuất, vấn đề phát triển sản phẩm mới,…
- Sản xuất và tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào hành
các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức.
Phân tích về cơ sở vật chất và kỹ thuật của Công ty, quy trình sản xuất sản phẩm và năng lực sản
xuất. Để phân tích cần thu thập những thông tin cần thiết như: thông tin về các quy trình liên
quan đến việc thiết kế hệ thống sản xuất và tác nghiệp, thông tin về công suất, năng suất, chi phí
trong các quy trình hoạt động, về hàng tồn kho, về lực lượng lao động trên các quy trình, về chất
lượng ( sản phẩm, công việc, môi trường ) trong các quá trình sản xuất và tác nghiệp.
- Hoạt động tài chính: Liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực
vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hoạch toán kinh tế trong tất
cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Để phân tích hoạt động tài chính trong Doanh
nghiệp cần thu thập những thông tin cơ bản như : Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại của
công ty có thích nghi với môi trường không? Việc huy động và sử dụng các nguồn vốn trong các
dự án, các chương trình hoạt động diễn ra như thế nào? Tổ chức hoạch toán kế toán thực hiện ra
sao?… thu thập những kết quả về hoạt động tài chính định kỳ và các xu hướng trong tương lai.

* Phân tích khả năng thanh toán dựa vào kết quả tính tỷ số thanh toán hiện hành và tỷ số thanh
toán nhanh.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
Công thức:
+ Tỷ số thanh toán hiện hành = (Giá trị tài sản lưu động ) / ( Giá trị nợ ngắn hạn)
+ Tỷ số thanh toán nhanh = ( Tài sản lưu động – Hàng tồn kho) / ( Nợ ngắn hạn)


Phân tích cơ cấu nguồn vốn:

+ Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn
+ Vốn chủ sở hữu / Tổng nguồn vốn


Phân tích khả năng sinh lợi:

+ Tỷ suất lợi nhuận / Doanh thu = ( LN ròng / DT thuần) x 100%
+ Tỷ suất lợi nhuận / Tổng tài sản = ( LN ròng / Tổng tài sản ) x 100%
+ Tỷ suất lợi nhuận / Vốn chủ sở hữu = ( LN ròng / Tổng vốn chủ sở hữu) x 100%
Trong đó: LN là lợi nhuận;
DT là doanh thu.
- Quản trị chất lượng: tập trung phân tích một số vấn đề như: Công ty có bộ phận chuyên biệt
này chưa? Nhân sự đảm trách ra sao? Trang thiết bị, áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như thế
nào?...

- Hệ thống thông tin: giúp tiếp cận được cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của
tổ chức, giúp nhận ra những thay đổi của môi trường nhận ra sự đe dọa trong ngành và hỗ

trợ việc thực hiện đánh giá chiến lược, hệ thống thông tin hiệu quả giúp cho Công ty có
được chi phí thấp và các dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng.
- Văn hóa tổ chức: (2)
Văn hóa doanh nghiệp tác động toàn diện đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Tạo ra nhận dạng
riêng cho Doanh nghiệp đó, để nhận biết sự khác nhau giữa Doanh nghiệp này với Doanh nghiệp khác,
giúp Doanh nghiệp xây dựng tên tuổi của mình.
Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không
khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra các quyết
định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần
đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp…
Truyền tải ý thức, giá trị của Doanh nghiệp tới các thành viên trong Doanh nghiệp.
Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của Doanh nghiệp, nó lớn hơn lợi ích của
)(2

)

: Nguyễn Phạm Thanh Nam, Trương Chí Tiến (2014), Tài liệu Quản trị học, NXB
Đại học Cần Thơ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
từng cá nhân trong Doanh nghiệp đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường nhật trong quá trình
hoạt động của Doanh nghiêp.
Văn hoá góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết,
Văn hoá tạo nên sự ổn định của doanh nghiệp: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn hoá như một
chất kết dính các thành viên trong Doanh nghiêp, để giúp việc quản lý Doanh nghiệp bằng cách đưa ra
những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.
3.3.2Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp (3)

3.3.2.1


Môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty cạnh tranh
vốn đã có vị thế vữmg vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và
sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược
của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do
đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực
kinh doanh như nhau, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.
* Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành
kinh doanh.
* Tốc độ tăng trưởng của ngành
Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị
trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ. Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh
tranh của doanh nghiệp thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần.
* Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành
Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng
hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự cạnh tranh về giá ngày càng gay cấn (do phải
tranh thủ bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng), các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành. Tuy
nhiên điều đó không phải là đơn giản vì phải chịu mất mát khá nhiều. Sự mất mát càng cao thì rào cản
càng cao hay ngược lại.
)(3)

: Lê Thị Bích Ngọc (2009), Tài liệu Quản trị chiến lược, Học Viện Bưu Chính Viễn Thông


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
* Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:
- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá.
- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những Doanh nghiệp Nhà nước
- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ - các trở lực tình cảm do
gắn bó với ngành lâu nay.
- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau ...
Bước sang thế kỷ 21,trước xu thế toàn cầu hoá và hội nhập, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý
nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. Thông tin về từng đối thủ cụ thể tại mỗi khu vực thị
trường là cơ sở để Doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch
định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ. Trong bối cảnh môi trường
kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục nhiều Doanh nghiệp phải chọn những đối thủ cạnh
tranh cần hợp tác để cùng phát triển và tồn tại lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải
đương đầu hay loại bỏ để giảm bớt các mối đe doạ trong các chiến lược kinh doanh.
Trong thực tế, để có thể phân tích các hoạt động cạnh tranh trên thị trường, việc thu thập và phân
tích đối thủ cạnh tranh được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt kê các đối thủ cạnh tranh thép khu vực thị trường.
Đối thủ cạnh tranh trên thị trường rất đa dạng và phức tạp, việc nhận diện và phân loại nhằm xác
định rõ những Doanh nghiệp, những nhãn hiệu, những sản phẩm hoặc dịch vụ nào đối thủ cạnh tranh
tương ứng với Doanh nghiệp và sản phẩm của Doanh nghiệp một cách cụ thể; đồng thời, xác định được
vị trí của từng đối thủ hay từng nhóm đối thủ theo khu vực thị trường.
Bước 2: Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Để có thể hiểu biết cụ thể về từng đối tượng cạnh tranh, Doanh nghiệp cần thu thập thường xuyên
những dữ liệu như:
- Các nguồn lực: Nhân lực, vốn kinh doanh, máy móc thiết bị, cơ sở vật chất khác, hệ thống thông tin

quản trị,…
- Triết lý Doanh nghiệp, nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài.
- Các chiến lược, mức kinh doanh hiện tại và xu hướng. Trong đó, các chiến lược marketing và các
chương trình hành động liên quan đến việc phát triển thị trường mới, phát triển sản phẩm mới, mạng
lưới phân phối, các chương trình xúc tiến bán hàng,... là những thông tin vô cùng quan trọng về đối thủ
cạnh tranh.
- Các chi tiết kinh tế - kỹ thuật cơ bản đạt được trong từng thời kỳ.
- Thị phần các nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường.
- Giá trị văn hoá tổ chức của đối thủ cạnh tranh.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
- Danh tiếng của đối thủ cạnh tranh.
- Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới .
- Khả năng tấn công hay phòng thủ của đối thủ cạnh tranh.
- Những phản ứng của đối thủ cạnh tranh khi bị tấn công.
- Những lý do thành công của đối thủ cạnh tranh.
Căn cứ những dữ liệu thu thập được về đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị chiến lược sẽ đánh giá
và so sánh điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ tương ứng với Doanh nghiệp mình. Trong thực tế, bất
cứ Doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thị trường đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng, mỗi đối thủ có thái độ
và phản ứng khác nhau trong cạnh tranh. Vì vậy, việc thu thập thông tin đầy đủ và kịp thời sẽ giúp Doanh
nghiệp chủ động trong các chiến lược cạnh tranh.
Bước 3: Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Mỗi Doanh nghiệp có triết lý kinh doanh mục tiêu, văn hoá tổ chức, các niềm tin, các nguồn lực
tiềm tàng,… khác nhau. Trong quá trình cạnh tranh khi bị tấn công các Doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
sẽ có những phản ứng khác nhau. Nhà quản trị cần biết rõ những phản ứng có khả năng xảy ra để chuẩn
bị chiến lược cạnh tranh thích hợp.
* Những loại phản ứng phổ biến trong cạnh tranh như:
- Không phản ứng: những đối thủ không phản ứng khi bị tấn công có các lý do khác nhau: thứ nhất,

họ tin tưởng sự trung thành của khách hàng hiện tại; thứ hai, đối thủ cạnh không đủ ngân sách để phản
ứng; thứ ba, đối thủ không có thông tin nên không thể phản ứng kịp thời.
- Lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng: một số đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thường lựa
chọn loại cuộc tấn công để phản ứng, họ sẽ phản ứng mạnh nếu cuộc tấn công tỏ ra nguy hiểm, có thể
làm cho Doanh nghiệp giảm doanh số và thị phần nhanh chóng, chẳng hạn, các đợt giảm giá, các chương
trình phát triển sản phẩm mới ... Còn các chương trình khuyến mãi kéo dài các chương trình quảng cáo
dội bom thì họ không cần phản ứng vì họ tin rằng các cuộc tấn công này chỉ ảnh hưởng nhất thời, ít đe
doạ Doanh nghiệp . Đây là phản ứng của những Doanh nghiệp có các nguồn lực hạn chế, hoặc họ muốn
tập trung các nguồn lực vào các chiến lược trọng tâm để giành lợi thế trong cạnh tranh trên từng phân
khúc thị trường; chẳng hạn, tập trung cải tiến liên tục nhãn hiệu dẫn đầu thị trường nhằm giữ vững thị
phần, nỗ lực phát triển các phân khúc thị trường hấp dẫn có thể mang lại lợi nhuận cao ...
- Phản ứng với tất cả các cuộc tấn công: Trong trường khác, đối thủ sẽ phản ứng mạnh mẽ đối với
mọi cuộc tấn công của các Doanh nghiệp khác để nhăn chặn các nguy cơ có thể xảy ra trong quá trình
cạnh tranh. Đây là phản ứng của các Doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, có khả năng phản ứng hữu hiệu
từ các cuộc tấn công của đối phương. Chẳng hạn, P&G không để cho bất cứ một loại chất tẩy rửa mới
nào của của các Doanh nghiệp khác xuất hiện trên thị trường một cách dễ dàng. Cuộc chiến đấu xoay
quanh 4Ps nhất là P1 (Product - sản phẩm) giữa bột giặt Tide và Ômô trên thị trường là bằng chứng của
loại phản ứng này.


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
- Không có khả năng phản ứng: nhiều Doanh nghiệp không có khả năng phản ứng lại các cuộc tấn
công chính thức hoặc không chính thức của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhất là các cuộc tấn
công của các Doanh nghiệp mạnh có nguồn lực dồi dào và có nhiều kinh nghiệm trên thương trường. Lý
do không có khả năng phản ứng của các đối thủ này như thiếu kinh nghiệm, kỹ năng quản trị của doanh
nghiệp của các nhà quản trị còn hạn chế V.v.. Loại phản ứng có thể xảy ra ở các Doanh nghiệp nhỏ, mới
gia nhập thị trường hoặc các Doanh nghiệp của các quốc gia đang phát triển, chưa quen với các cuộc
cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.
Bước 4: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác.

Trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi đối thủ có các nguồn lực và các chiến lược cạnh
tranh riêng; đồng thời họ có những phản ứng khác nhau khi bị tấn công. Vì vậy, khi phân tích đối thủ
cạnh tranh, các nhà quản trị cần lựa chọn đối thủ để có các chiến lược kinh doanh thích hợp. Trong đó,
nhà quản trị cần liệt kê cụ thể các đối thủ có thể hoặc cần phải tấn công ( loại đối thủ " chơi xấu", thường
xuyên quấy rối thị trường) để thu hút khách hàng của họ nhằm phát triển trên thị phần, các đối thủ cần
phải né tránh hay đề phòng vì họ có thể tấn công vào các điểm yếu của Doanh nghiệp và các đối thủ cần
hợp tác thông qua các hình thức liên doanh, sát nhập ... để tạo lợi thế chung trong cạnh tranh với các đối
thủ khác trên thị trường trong và ngoài nước.


Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng
cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh
nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản"
ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải
tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì
rào cản càng cao và ngược lại.
* Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:
- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các công
ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.
- Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi
hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho
các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có
tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với
nhãn hiệu đã uy tín trước đó.
Lợi thế tuyệt đối về giá thành có thể phát sinh từ:
+ Công nghệ sản xuất cao cấp
+ Do quá trình kinh nghiệm lâu năm
+ Do bằng sáng chế hoặc bí quyết công nghệ hoặc do chi phí lao động, nguyên vật liêu thấp;

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
+ Hoặc do những kỹ sảo trong quản lý.
Với những lợi thế trên, một công ty đã có vị thế vững vàng không phải quá bận tâm với những nguy
cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai.
Tác dụng giảm chi phí theo quy mô, bao gồm hiệu quả giảm phí:
+ Do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá
+ Do giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sản xuất
+ Hoặc do quảng cáo đại trà (giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm).
Nếu tổng gộp những thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các Công ty đã vững mạnh có nhiều lợi thế
trong việc cản trở các đối thủ tiềm năng muốn tham gia cạnh tranh công khai. Trong trường hợp này, các
Công ty mới nhập ngành sẽ phải lâm vào tình thế hoặc chấp nhận sản xuất nhỏ và khi đó sẽ phải chịu bất
lợi lớn về giá thành cao kéo theo lợi nhuận ít hoặc chấp nhận mạo hiểm trên quy mô lớn với vốn đầu tư
khổng lồ mà những rủi ro khác chưa thể nào lường trước được hết. Tuy nhiên hiện nay trên thế giới số
lượng sản phẩm tiêu chuẩn hoá và được sản xuất đại trà chỉ chiểm khoảng 5% tổng sản lượng hàng hoá.
Thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây, các nền kinh tế phát triển đang có
xu hướng quay về nền sản xuất nhỏ thưo định hướng khách hàng điều này khiến cho tác dụng giảm chi
phí theo qui mô không còn là rào cản quá lớn đối với các đối thủ tiềm năng.
Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trong đối với các Doanh nghiệp mới xâm nhập ngành đó là
chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư...


Khách hàng

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà Doanh nghiệp cung
cấp. Mối quan hệ giữa Doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa người mua và người bán là mối
quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh
doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các Doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,

khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của Doanh nghiệp đều hướng
vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm
hoặc dịch vụ của Doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược,
thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó, nhà
quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động
nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết
khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối
quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới.
Những thông tin cơ bản cề khách hàng mà nhà quản trị chiến lược cần thu thập bao gồm nhiều nội
dung tuỳ theo mục tiêu của việc nghiên cứu và đặc điểm của khách hàng mục tiêu nhà quản trị sẽ chọn
thông tin thích hợp như:
- Khách hàng mục tiêu của Doanh nghiệp là ai và họ có những đặc điểm gì?


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
từ năm 2016 đến năm 2020
- Quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng.
- Khách hàng có mong muốn gì khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ của Doanh nghiệp.
- Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng.
- Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và tiến trình quyết định mua.
- Khách hàng có đủ thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp chưa?
- Khách hàng có phản ứng như thể nào đối với hoạt động marketing của Doanh nghiệp của các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu?
- Lợi thế trong thương lượng của khách hàng là gì ?
- Những hoạt động chủ yếu của khách hàng?
- Khách hàng đang mua hàng của những nhãn cạnh tranh nào và tại sao họ mua?
- Nếu khách là các tổ chức, họ có khả năng hội nhập về phía sau không?
- Xu hướng mua hàng của khách hàng.
Thông tin về khách hàng có thể bộc lộ các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với mỗi Doanh nghiệp .
Căn cứ vào các dữ liệu thu thập được, các nhà nghiên cứu tiến hành phân tích và đánh giá những

thông tin có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và dự báo cả các xu hướng thay đổi của từng
yếu tố trong tương lai nhằm giúp các nhà quản trị chủ động trong việc ra quyết định chiến lược liên quan
đến khách hàng mục tiêu.
Tóm lại, khách hàng trên thị trường rất đa dạng, thông tin về khách hàng biến động thường xuyên
và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả các hoạt động của Doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược
cần cập nhật thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh thích hợp, xử lý kịp thời những rắc rối
có thể xảy ra một cách hiệu quả.
Khách hàng có thể được xem như là 1 sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp giảm giá
hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo
nguy cơ về giá cạnh tranh.
Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện sau:
- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó người mua là 1 số ít
và có qui mô lớn.
- Khách hàng mua 1 khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của
họ như 1 ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với các sản phẩm thay thế đa dạng.
- Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi hỏi Doanh nghiệp nhượng bộ
-> đây là nguy cơ lớn đối với Doanh nghiệp.