Tiểu luận hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH quốc tế Vinh Phát từ năm 2016 đến năm 2020

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1.

Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Với xu thế phát triển của nền kinh tế hiện nay, quy mô hoạt động sản xuất
của các doanh nghiệp ngày càng mở rộng, không những thế số lượng công ty xuất
hiện ngày một nhiều hơn, đòi hỏi các công ty phải không ngừng nâng cao năng lực
cạnh tranh, có một tầm nhìn xa về hoạt động kinh doanh của công ty mình trong thời
gian tương lai và việc hoạch định chiến lược kinh doanh là điều hết sức quan trọng
mà mỗi công ty cần phải thực hiện.
Sau khi nước ta gia nhập vào TPP, đối thủ cạnh tranh không chỉ đơn thuần là
các công ty trong nước mà còn có cả những công ty nước ngoài. Vì thế, các Công ty
phải có những chiến lược riêng nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận cao nhất mà Công
ty đã đề ra. Đó không chỉ là nỗi trăn trở của các nhà kinh tế vĩ mô mà còn là nỗi lo
chung của các Công ty kinh doanh thiết bị điện tử, sản phẩm đồ dùng gia đình, trong
đó có Công ty TNHH Quốc tế Vinh Phát.
Công ty TNHH Quốc tế Vinh Phát là một Công ty đi vào hoạt động cách đây
không lâu nên việc hoạch định chiến lược kinh doanh là vấn đề rất cần thiết để Công
ty có thể đứng vững trên thị trường và chống lại được những nguy cơ, thách thức mà
thị trường tác động.
Hoạch định chiến lược là cơ sở để tổ chức đề ra các chiến lược hoạt động
kinh doanh và mục tiêu cần hướng đến, giúp Công ty có được một định hướng phát
triển đúng, đáp ứng được những nhu cầu thay đổi liên tục của thị trường, từ đó Công
ty có đủ khả năng cạnh tranh và ngày càng vững mạnh hơn.
Xuất phát từ tình hình thực tế và với mong muốn được góp một phần vào
sự phát triển của Công ty, nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu của người tiêu dùng nên tôi
chọn đề tài :“Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế

Vinh Phát từ năm 2016 đến năm 2020”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát, từ đó
đưa ra một số giải pháp thực hiện các chiến lược.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
-Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

1

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020

năm 2013 đến năm 2015 và 6 tháng đầu năm 2016 để tìm ra điểm mạnh
điểm yếu của Công ty.
- Phân tích môi trường kinh doanh các cơ hội - nguy cơ từ đó nâng cao năng
lực cạnh tranh.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ
năm 2016 đến năm 2020.
- Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động và đưa công ty .
1.3

Phương pháp nghiên cứu

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ sách, báo, nghiên cứu khoa học, tạp chí khoa
học, Internet, các số liệu báo cáo của Công ty có lien quan đến lĩnh vực nghiên cứu.
- Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn chuyên gia để thực hiện các bước phân tích ma
trận hình ảnh cạnh tranh, phân tích ma trận SWOT và QSPM.
1.3.2 Phương pháp phân tích
- Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối để phân tích các
chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2013, 2014, 2015 và 6 tháng
đầu năm 2016.
- Phương pháp chuyên gia: nhằm lấy ý kến đánh giá của chuyên gia về các
tác động của môi trường, đối thủ cạnh tranh của Công ty.
- Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE: nhằm tóm tắt đánh giá
những mặt mạnh, mặt yếu của Công ty.
- Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh
của công ty so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, qua đó nắm được nhiều thông
tin chiến lược quan trọng.
- Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE: nhằm tóm tắt và
lượng hóa sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của
Công ty.
- Sử dụng công cụ ma trận SWOT nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, nguy
cơ, thách thức, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

2

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm

2016 đến năm 2020

- Sử dụng công cụ phân tích ma trận QSPM để chọn chiến lược thực hiện.
- Phương pháp phân tích tổng hợp.
1.4

Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu.

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và các báo
cáo khác liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
1.4.2.1

Về không gian

Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát ( 134 Cao
Thắng, Phường 04, Quận 3, TP Hồ Chí Minh).

1.4.2.2
-

Về thời gian
Thời gian thực hiện đề tài từ 11/9/2016 đến ngày 08/11/2016.

- Số liệu được thu thập trong vòng 3 năm: 2013, 2014, 2015 và 6 tháng
đầu năm 2016.
1.5

Ý nghĩa đề tài

Đề tài nghiên cứu này nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với Công
ty, thấy được mặt mạnh, mặt yếu, từ đó khắc phục và nhận thấy được cơ hội, thách
thức mà công ty phải đối mặt, từ đó giúp cho Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu
quả hơn trong tương lai.
Việc thực hiện đề tài này giúp tôi có thể hiểu sâu hơn về quá trình hoạch
định và lựa chọn chiến lược sao cho phù hợp, đặc biệt đây sẽ là hành trang kiến thức
hữu ích để tôi có thể áp dụng vào thực tế sau khi ra trường.
Hy vọng qua đề tài này tôi có thể góp một phần ý tưởng trong việc hoạch
định chiến lược của Công ty, tiếp bước cho sự phát triển của Công ty TNHH Quốc
Tế Vinh Phát trong tương lai.
1.6

Bố cục nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Tổng quan về doanh nghiệp
Chương 3: Cơ sở lý luận

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

3

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020

Chương 4: Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến quá trình kinh
doanh tại Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát.

Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế
Vinh Phát.
Chương 6: Kết luận – Kiến nghị.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

4

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
2.1

Tổng quan về Công ty:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh
Phát
Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: VINH PHAT INTERNATIONAL
COMPANY LIMITED
Tên giao dịch: Vinh Phat Internation Co., Ltd
Vốn điều lệ: 2.050.000.000 đồng
Giấy phép kinh doanh: 0312185807
Giấy chứng nhân đăng kí kinh doanh do Sở Kế Hoạch Và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí
Minh cấp ngày 14/03/2013.
Địa chỉ: 134 Cao Thắng, Phường 04, Quận 3, TP Hồ Chí Minh

Email:
Điện thoại: 0839290290 - Fax: 0839290293
Giám đốc: TIÊU QUỐC BẢO

Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát đã và đang có những bước phát triển tốt
trong việc tìm kiếm khách hàng và mở rộng thị trường. Trong quá trình hình thành
và phát triển Công ty không ngừng hoàn thiện về chất lượng, cải thiện về tính năng,
đa dạnh hóa về chủng loại mẫu mã để tiến gần đến sự lựa chọn của người tiêu dùng.
Với mục tiêu luôn mang đến niềm tin và sự hài lòng nhất với khách hàng khi đến lựa
chọn và sử dụng các sản phẩm của công ty về chất lượng hàng hóa, thông số kỹ
thuật đồng thời giá cả cạnh tranh, hợp lý. Bên cạnh đó là dịch vụ bảo hành, bảo trì
chu đáo.
Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát duy trì triết lý theo đuổi sự hoàn hảo
của sản phẩm và làm phong phú hơn sự “tiện nghi cho cuộc sống” người tiêu dùng.
2.2 Nghề kinh doanh
-

Kinh doanh đồ dùng khác cho gia đình ( chi tiết là: bán buôn bếp gas, giường
tủ, bán ghế và đồ dùng nội thất ) – mã ngành: 4649

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

5

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020

-

Kinh doanh máy móc, thiết bị và phụ tùng máy văn phòng; bán buôn đồ điện,
linh kiện và phụ tùng điện. – mã ngành: 4669

-

Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong
các cửa hàng chuyên ngành. – mã ngành: 4741

-

Bán lẻ thiết bị thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên ngành. – mã
ngành trong các cửa hàng chuyên doanh. – mã ngành: 4742

-

Sản xuất, lắp ráp, gia công bếp gas và các thiết bị gas. – mã ngành: 3290

2.3 Cơ cấu tổ chức:
2.3.1 Sơ đồ tổ chức:
GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

KỸ THUẬT

KINH DOANH

KẾ TOÁN–

TỔNG HỢP

NHÂN SỰ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty
Nguồn: Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
2.3.2 Nhiệm vụ của các phòng ban
2.3.2.1

Giám đốc:

- Là người đứng đầu và có quyền lực nhất Công ty, điều hành quản lý các
hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của
pháp luật.
- Ban hành quy chế quản lý nội bộ Công ty.
- Ký kết các hợp đồng của Công ty.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

6

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020

- Phụ trách chung về các hoạt động của Công ty, phụ trách trực tiếp các bộ phận: Phòng kỹ
thuật, Phòng kinh doanh tổng hợp, Phòng kế toán-Nhân sự.

2.3.2.2

Phó Giám Đốc:

- Phó giám đốc giúp giám đốc điều hành mọi hoạt động của Công ty.
- Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm
trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động.

2.3.2.3

Phòng kỹ thuật

Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực sau:

- Công tác quản lý và giám sát kỹ thuật, chất lượng;
- Công tác láp ráp thiết bị;
- Công tác bảo hành, bảo trì các sảm phẩm sau khi bán;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám Đốc giao.
2.3.2.4

Phòng kinh doanh tổng hợp:

Tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh:

- Lập các kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện;
- Soạn thảo các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán, góp vốn,…;
- Marketing và chăm sóc khách hàng;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc yêu cầu.
2.3.2.5

Phòng kế toán – nhân sự:
 Phòng kế toán:

- Thực hiện công tác tài chính;
- Công tác kế toán tài vụ;
- Công tác kiểm toán nội bộ;
- Công tác quản lý tài sản;
- Công tác quyết toán hợp đồng kinh tế;
- Kiểm soát các chi phí hoạt động của Công ty;
- Quản lý vốn, tài sản của Công ty, tổ chức, chỉ đạo công tác kế toán trong toàn
công ty.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

7

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020

 Bộ phận nhân sự:

- Hỗ trợ cho cấp trê giải quyết những vấn đề thuộc lĩnh vực nhân sự trong Công ty;
- Tổ chức công tác tuyển dụng nhân sự cho Công ty;
- Tương tác, hỗ trợ các phòng, ban khác khi họ có yêu cầu hay khó khăn trong vấn
đề nhân sự;
- Thực hiện các công việc do Giám đốc yêu cầu.
2.4

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát qua 3 năm
2013, 2014, 2015 và 6 tháng đầu năm 2016.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

8

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm 2016 đến năm 2020

STT

Khoản mục

2013

2014

2015

06 tháng

2016

2014/2013
Chênh lệch

1

Tổng doanh thu

12.199.692.523

36.063.222.102

61.742.862.795

34.763.681.471

23863.529.579

2

Tổng chi phí

11.664.791.317

32.441.712.030

57.185.394.485

32.974.629.310

3

Lợi nhuận trước thuế

4.557.468.310

4

Thuế TNDN

5

Lợi nhuận sau thuế

3.621.510.072

1.171.986.336

Tỷ lệ
%

2015/2014
Chênh Lệch

Tỷ lệ
%

295,6

25.679.640.693

171,2

20.776.920.713

278,1

24.743.682.455

176,3

1.789.052.161

2.449.523.736

309,0

935.958.238

125,8

112.504.245

724.302.015

1.002.621.483

352.261.720

611.797.770

643,8

278.319.468

138,4

1.059.482.091

2.897.208.057

3.554.846.827

1.436.790.441

1.837.725.966

273,5

657.638.770

122,7

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát
ĐVT: đồng
Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

9

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
Qua bảng thống kê kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Quốc Tế
Vinh Phát ta nhận thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh năm sau luôn cao hơn so với
năm trước, hiệu quả kinh doanh tăng rõ rệt.
Doanh thu của Công ty đều tăng qua các năm, năm 2014 doanh thu tăng cao
so với năm 2013 do trong năm 2013 Công ty mới thành lập và Công ty phải bỏ ra
khoản chi phí đầu tư ban đầu về nhà kho, thuê mặt bằng xây dựng, các chi phí phát
sinh khác... bên cạnh đó Công ty chưa nắm bắt được nhu cầu cũng như là tâm lí hành
vi người tiêu dùng. Tuy nhiên đến năm 2015 tuy doanh thu vẫn tăng nhưng mức chênh
lệch doanh thu không cao bằng giai đoạn từ năm 2013 đến 2014 do giai đoạn này Công
ty chưa mở rộng được thị trường, ngoài ra có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhưng Công ty
chưa có chiến lược cạnh tranh khác biệt.
Tổng chi phí năm 2014 cũng tăng cao so với năm 2013. Chi phí tiếp tục
tăng cho đến năm 2015. Tuy nhiên từ năm 2014 đến 2015 chi phí đều tăng cao hơn là
do các khoảng chi phí vận chuyển, chi phí điện nước tăng qua các năm và các khoản
chi phí phát sinh khác.
Nhìn chung thì lợi nhuận của Công ty thu được trong 2 năm 2014 và
2015 đều tăng cao so với năm 2013. Đạt được thành quả như vậy là do Công ty đã
ngày càng cung cấp những mặt hàng chất lượng, đa dạng về mẫu mã, đáp ứng đươc
nhu cầu của khách hàng.
2.4

Đánh giá thuận lơi – khó khăn trong thời gian qua

2.4.1

Thuận lợi:

- Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, với những sản phẩm chất lượng,
đa dạng sẽ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
- Hiện tại, Công ty đang có một đội ngũ bán hàng trẻ, nhiệt tình, năng động,
phục vụ khách hàng với thái độ vui vẻ, tận tình.
- Qua một khoảng thời gian hoạt động, Công ty cũng đã có được một số lượng
khách hàng trung thành.
- Bộ máy tổ chức của Công ty khá đơn giản nên Giám đốc có thể quản lý mọi
hoạt động của Công ty một cách dễ dàng, giải quyết kịp thời các vấn đề xảy ra trong
Công ty, từ đó giúp Công ty hoạt động một cách hiệu quả hơn.
2.4.2

Khó khăn:

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

10

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
Do tình hình biến động kinh tế hiện nay rất phức tạp và ẩn chứa nhiều rủi ro nên
việc hoạch định chiến lược của Công ty còn gặp rất nhiều khó khăn. Bên cạnh đó nhu
cầu khách hàng còn phụ thuộc vào các mùa tết, lễ, hội,...
Việc tiếp cận nguồn vốn vay khó khăn hơn do Công ty bị thiếu tài sản đảm bảo.

Công ty còn chưa tuyển đủ được nhân sự (cụ thể là nhân viên bán hàng) do trong
quá trình làm việc một số nhân viên có thái độ phục vụ khách hàng không tốt theo quy
định của Công ty, đặc biệt đây cũng là điều tối kỵ của Công ty đối với một nhân viên
bán hàng, điều này buộc các nhân viên vi phạm phải thôi việc, trong khi đó Công ty
phải tiến hành tuyển dụng gấp nguồn nhân sự mới để phục vụ cho việc hỗ trợ tư vấn
khách hàng một cách tốt nhất.
Công ty vẫn còn chưa được người tiêu dùng biết đến nhiều do Công ty TNHH
Quốc Tế Vinh Phát là một Công ty mới thành lập cách đây không lâu, công tác cho
việc PR sản phẩm của Công ty vẫn còn hạn chế.
Tài chính của Công ty bị hạn chế, khâu Marketing của Công ty chưa được đẩy
mạnh, mặt khác Công ty lại còn non trẻ chưa được biết đến nhiều, cho nên việc tìm nhà
phân phối, mở rộng thị trường cũng là một trong những vấn đề khó khăn mà Công ty
đang mắc phải.
2.5 Định hướng phát triển trong thời gian tới
Tình hình thực tế cho thấy xu hướng và nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng sẽ
ngày một tiếp tục tăng. Các sản phẩm đồ dùng gia đình, thiết bị điện tử với chất lượng
cao, giá cả hợp lý, cộng thêm mẫu mã đa dạng sẽ được người tiêu dùng ưa chuộng,
mức sống của nhiều khu vực cũng được nâng cao.
Thời gian tới Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát sẽ tập trung phát triển thêm một
số sản phẩm mới và cung cấp nhiều dịch vụ cũng như ưu đãi, kích thích được nhu cầu
của người tiêu dùng.
Công ty tiếp tục phát huy những điểm mạnh, những mặt đã thành công, đồng thời
khắc phục những điểm yếu, đưa sản phẩm của Công ty đến gần với người tiêu dùng
hơn. Hoạch định và đề ra những chiến lược cạnh tranh khác biệt hơn so với những đối
thủ cạnh tranh cùng ngành, thu hút được nhiều khách hàng và đặc biệt gầy dựng được
thương hiệu và lòng tin ở người tiêu dùng.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

11

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.1 Các khái niệm
3.1.1 Khái niệm chiến lược
Trên thực tế hiện tại có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nguyên
nhân là do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức cũng như phương pháp tiếp
cận khác nhau về chiến lược của tổ chức.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa : “Chiến lược là việc xác định định
hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi
thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong mộtmôi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.

Theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục
tiêu chính yếu, các chính sách , và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ”.
Theo Michael Porter (1996) thì “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa
giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào
việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là “lựa
chọn cái chưa được làm”.
3.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trưởng hiện tại cũng như
tương lai nhằm tăng thế lực cho Doanh nghiệp.(1)

(1)

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội.

 Khái niệm chiến lược trong kinh doanh: Chiến lược là một tập hợp những mục
tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó
cho thấy rõ Công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và Công ty sẽ
GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

12

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.(1)
3.1.2.1

Vai trò của quản trị chiến lược: (1)

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình;
- Là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội, nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp

nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.
- Nhờ vào quá trình quản trị chiến lược, Doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan.
- Giúp Công ty đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà học đạt
được trước đó và các kết quả của các Công ty không vận dụng quản trị chiến lược.
3.1.2.2 Các cấp của chiến lược (1)
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức.Thông thường có
ba mức chiến lược cơ bản: chiến lươc cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức
năng (Hình 3.1).

(1)

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội.

Cấp Công ty
-

Phân tích môi
trường

Thông tin

-

Xác định nhiệm vụ
và mục tiêu
GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM
- Phân tích/ chọn

13

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020

Cấp Kinh doanh
-

Phân tích môi trường

-

Xác định nhiệm vụ
và mục tiêu

-

Phân tích/ chọn chiến
lược

Thông tin

Cấp Chức năng
-

Phân tích môi trường

-

Xác định nhiệm vụ
và mục tiêu
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách
- Phân tích/ chọn chiến
kinh doanh, NXB Lao
lượcĐộng - Xã Hội.
Hình 3.1 Các cấp chiến lược

3.2

Các giai đoạn quản trị chiến lược (1)

Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành ba giai đoạn: hình
thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược.

Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ
bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung
chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp
để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng
hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

14

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược.
Thực hiện chiến lược thường được gọi là hành động của quản trị chiến lược.
Thự hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến
lược đã được lập ra. Các hoạt động của thực thi chiến lược là thiết lập những mục tiêu
ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem
là quá trình khó khăn nhất trong quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược thành
công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên.
Việc thực thi chiến lược bao gồm việc phát triển nguồn vốn cho chiến lược, các
chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên
bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm.
Giai đoạn 3: Đánh giá kiểm tra chiến lược.
Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và
bên ngoài thay đối thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: thứ
nhất, xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, thứ hai là đo lường kết
quả đạt được và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
.
(1)

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

15

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020

Hình 3.1 Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược
Nguồn: Lê Thị Bích Ngọc (2009), Tài liệu Quản trị chiến lược, Học Viện Bưu Chính Viễn
Thông.
3.3

Tiến trình hình thành chiến lược

Tiến trình hình thành chiến lược gồm: phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài,
xác định sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, xây dựng và lựa chọn chiến lược.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

16

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
3.3.1

Phân tích môi trường nội bộ: (1)

Quá trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược
xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực cụ thể. Dựa trên cơ sở đó
xác định được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Phân tích môi trường
nội bộ của doanh nghiệp sẽ trả lời những câu hỏi mang tính chất nền tảng như những điểm mạnh,
điểm yếu của Doanh nghiệp là gì? Những nguồn lực và năng lực nào tạo ra các lợi thế hay bất lợi
cho doanh nghiêp?...

Văn hóa
và tổ chức

Nguồn
nhân lực

Hoạt động
Marketing

Hệ thống
thông tin

Doanh
nghiệp

Quản trị
chất lượng

Nghiên cứu và
phát triển
Sản xuất và
tác nghiệp

Tài chính

Hình 3.2 Những nhân tố tác động đến môi trường nội bộ
Nguồn: Tác giả thực hiện

(1)

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội.
- Nguồn nhân lực: Nhân tố con người là một trong những yếu tố tác động mạnh

mẽ đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

17

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
hoạch định mục tiêu. Nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản
trị cần phân tích. Nguồn nhân lực năng động, sáng tạo, có trình độ là một lơi thế giúp
doanh nghiệp phát triển mạnh. Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp
các doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong
tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với
nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn
nhâ lực hiện có.
Bên cạnh đó, cần phân tích các nguồn lực vật chất như: vốn sản xuất, nhà

xưởng, máy móc thiết bị, thông tin môi trường kinh doanh,…
- Hoạt động Marketing: Cần đánh giá sơ lược về hoạt động Marketing của Công ty,
tiếp đến là phân tích 4P ( sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị). Là sự phối hợp các hoạt
động bố trí các thành phần marketing một cách tối ưu nhất bao gồm: chiến lược sản
phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị. Phân tích về
Marketing của doanh nghiệp cần phân tích những nội dung như: cơ cấu mặt hàng, kênh
phân phối, sự đa dạng của sản phẩm, chiến lược giá, các chương trình quảng cáo,
khuyến mãi,… Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm
vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân
chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các
công việc có hiệu quả. Hoạt động marketing trong doanh nghiệp gồm: nghiên cứu môi trường
marketing để nhận dạng các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục
tiêu và định vị thị trường,...
- Nghiên cứu và phát triển: Đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và ứng dụng
những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản
phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất
để giảm bớt chi phí. Cần phân tích một số vấn đề như: Công ty có bộ phận chuyên biệt này
chưa, vấn đề cải tiến quy trình sản xuất, vấn đề phát triển sản phẩm mới,…
- Sản xuất và tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào
hành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay
tổ chức. Phân tích về cơ sở vật chất và kỹ thuật của Công ty, quy trình sản xuất sản phẩm và
năng lực sản xuất. Để phân tích cần thu thập những thông tin cần thiết như: thông tin về các
quy trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống sản xuất và tác nghiệp, thông tin về công suất,
năng suất, chi phí trong các quy trình hoạt động, về hàng tồn kho, về lực lượng lao động trên
các quy trình, về chất lượng ( sản phẩm, công việc, môi trường ) trong các quá trình sản xuất
và tác nghiệp.
- Hoạt động tài chính: Liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn
lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hoạch toán kinh tế

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

18

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Để phân tích hoạt động tài chính
trong doanh nghiệp cần thu thập những thông tin cơ bản như : Chiến lược và chính sách tài
chính hiện tại của công ty có thích nghi với môi trường không? Việc huy động và sử dụng các
nguồn vốn trong các dự án, các chương trình hoạt động diễn ra như thế nào? Tổ chức hoạch
toán kế toán thực hiện ra sao?… thu thập những kết quả về hoạt động tài chính định kỳ và các
xu hướng trong tương lai.
* Phân tích khả năng thanh toán dựa vào kết quả tính tỷ số thanh toán hiện hành và tỷ số thanh
toán nhanh.
Công thức:
+ Tỷ số thanh toán hiện hành = (Giá trị tài sản lưu động ) / ( Giá trị nợ ngắn hạn)
+ Tỷ số thanh toán nhanh = ( Tài sản lưu động – Hàng tồn kho) / ( Nợ ngắn hạn)

 Phân tích cơ cấu nguồn vốn:
+ Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn
+ Vốn chủ sở hữu / Tổng nguồn vốn

 Phân tích khả năng sinh lợi:
+ Tỷ suất lợi nhuận / Doanh thu = ( LN ròng / DT thuần) x 100%
+ Tỷ suất lợi nhuận / Tổng tài sản = ( LN ròng / Tổng tài sản ) x 100%
+ Tỷ suất lợi nhuận / Vốn chủ sở hữu = ( LN ròng / Tổng vốn chủ sở hữu) x 100%
Trong đó: LN là lợi nhuận;
DT là doanh thu.

- Quản trị chất lượng: tập trung phân tích một số vấn đề như: Công ty có bộ phận chuyên biệt
này chưa? Nhân sự đảm trách ra sao? Trang thiết bị, áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như thế
nào?...

- Hệ thống thông tin: giúp tiếp cận được cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài
của tổ chức, giúp nhận ra những thay đổi của môi trường nhận ra sự đe dọa trong
ngành và hỗ trợ việc thực hiện đánh giá chiến lược, hệ thống thông tin hiệu quả giúp
cho Công ty có được chi phí thấp và các dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng.
- Văn hóa tổ chức: (2)
Văn hóa doanh nghiệp tác động toàn diện đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Tạo ra nhận
dạng riêng cho Doanh nghiệp đó, để nhận biết sự khác nhau giữa Doanh nghiệp này với Doanh nghiệp
khác, giúp Doanh nghiệp xây dựng tên tuổi của mình.
Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

19

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra
các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh
nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp…
Truyền tải ý thức, giá trị của Doanh nghiệp tới các thành viên trong Doanh nghiệp.
Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của Doanh nghiệp, nó lớn hơn lợi ích của
từng cá nhân trong Doanh nghiệp đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường nhật trong quá trình
hoạt động của Doanh nghiêp.

Văn hoá góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết,
Văn hoá tạo nên sự ổn định của doanh nghiệp: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn hoá như một
chất kết dính các thành viên trong Doanh nghiêp, để giúp việc quản lý Doanh nghiệp bằng cách đưa ra
những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.
3.3.2
trường vĩ mô

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp: bao gồm môi trường vi mô và môi

3.3.2.1

Môi trường vi mô (3)

(2)

Nguồn: Nguyễn Phạm Thanh Nam, Trương Chí Tiến (2014), Tài liệu Quản trị học,
NXB Đại học Cần Thơ
(3)

Nguồn: Lê Thị Bích Ngọc (2009), Tài liệu Quản trị chiến lược, Học Viện Bưu Chính

Viễn Thông

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty cạnh
tranh vốn đã có vị thế vữmg vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng,
quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng
như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi
nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh

vực kinh doanh như nhau, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

20

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
-Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.
* Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong
cùng ngành kinh doanh.
* Tốc độ tăng trưởng của ngành
Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh
thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ. Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc
cạnh tranh của doanh nghiệp thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần.
* Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành
Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng
hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự cạnh tranh về giá ngày càng gay cấn (do phải
tranh thủ bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng), các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành. Tuy
nhiên điều đó không phải là đơn giản vì phải chịu mất mát khá nhiều. Sự mất mát càng cao thì rào cản
càng cao hay ngược lại.
* Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:
- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá.
- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những Doanh nghiệp Nhà nước
- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ - các trở lực tình cảm do

gắn bó với ngành lâu nay.
- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau ...
Bước sang thế kỷ 21,trước xu thế toàn cầu hoá và hội nhập, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
có ý nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. Thông tin về từng đối thủ cụ thể tại mỗi khu vực
thị trường là cơ sở để Doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để
hoạch định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ. Trong bối cảnh môi
trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục nhiều Doanh nghiệp phải chọn những đối
thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùng phát triển và tồn tại lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh
cần phải đương đầu hay loại bỏ để giảm bớt các mối đe doạ trong các chiến lược kinh doanh.
Trong thực tế, để có thể phân tích các hoạt động cạnh tranh trên thị trường, việc thu thập và
phân tích đối thủ cạnh tranh được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt kê các đối thủ cạnh tranh thép khu vực thị trường.
Đối thủ cạnh tranh trên thị trường rất đa dạng và phức tạp, việc nhận diện và phân loại nhằm xác
định rõ những Doanh nghiệp, những nhãn hiệu, những sản phẩm hoặc dịch vụ nào đối thủ cạnh tranh
tương ứng với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp một cách cụ thể; đồng thời, xác định
được vị trí của từng đối thủ hay từng nhóm đối thủ theo khu vực thị trường.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

21

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
Bước 2: Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Để có thể hiểu biết cụ thể về từng đối tượng cạnh tranh, doanh nghiệp cần thu thập
thường xuyên những dữ liệu như:
- Các nguồn lực: Nhân lực, vốn kinh doanh, máy móc thiết bị, cơ sở vật chất khác, hệ thống thông

tin quản trị,…
- Triết lý doanh nghiệp, nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài.
- Các chiến lược, mức kinh doanh hiện tại và xu hướng. Trong đó, các chiến lược marketing và các
chương trình hành động liên quan đến việc phát triển thị trường mới, phát triển sản phẩm mới, mạng
lưới phân phối, các chương trình xúc tiến bán hàng,... là những thông tin vô cùng quan trọng về đối
thủ cạnh tranh.
- Các chi tiết kinh tế - kỹ thuật cơ bản đạt được trong từng thời kỳ.
- Thị phần các nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường.
- Giá trị văn hoá tổ chức của đối thủ cạnh tranh.
- Danh tiếng của đối thủ cạnh tranh.
- Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới . - Khả năng tấn công hay phòng thủ
của đối thủ cạnh tranh. - Những phản ứng của đối thủ cạnh tranh khi bị tấn công.
- Những lý do thành công của đối thủ cạnh tranh.
Căn cứ những dữ liệu thu thập được về đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị chiến lược sẽ đánh
giá và so sánh điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ tương ứng với doanh nghiệp mình. Trong thực
tế, bất cứ Doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thị trường đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng, mỗi đối thủ có
thái độ và phản ứng khác nhau trong cạnh tranh. Vì vậy, việc thu thập thông tin đầy đủ và kịp thời sẽ
giúp Doanh nghiệp chủ động trong các chiến lược cạnh tranh.
Bước 3: Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Mỗi Doanh nghiệp có triết lý kinh doanh mục tiêu, văn hoá tổ chức, các niềm tin, các nguồn lực
tiềm tàng,… khác nhau. Trong quá trình cạnh tranh khi bị tấn công các Doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau sẽ có những phản ứng khác nhau. Nhà quản trị cần biết rõ những phản ứng có khả năng xảy ra
từ đó có thể chuẩn bị những chiến lược cạnh tranh thích hợp.
* Những loại phản ứng phổ biến trong cạnh tranh như:
- Không phản ứng: những đối thủ không phản ứng khi bị tấn công có các lý do khác nhau: thứ
nhất, họ tin tưởng sự trung thành của khách hàng hiện tại; thứ hai, đối thủ cạnh không đủ ngân sách
để phản ứng; thứ ba, đối thủ không có thông tin nên không thể phản ứng kịp thời.
- Lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng: một số đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thường
lựa chọn loại cuộc tấn công để phản ứng, họ sẽ phản ứng mạnh nếu cuộc tấn công tỏ ra nguy hiểm, có
thể làm cho Doanh nghiệp giảm doanh số và thị phần nhanh chóng, chẳng hạn, các đợt giảm giá, các

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

22

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
chương trình phát triển sản phẩm mới ... Còn các chương trình khuyến mãi kéo dài các chương trình
quảng cáo dội bom thì họ không cần phản ứng vì họ tin rằng các cuộc tấn công này chỉ ảnh hưởng
nhất thời, ít đe doạ Doanh nghiệp . Đây là phản ứng của những Doanh nghiệp có các nguồn lực hạn
chế, hoặc họ muốn tập trung các nguồn lực vào các chiến lược trọng tâm để giành lợi thế trong cạnh
tranh trên từng phân khúc thị trường; chẳng hạn, tập trung cải tiến liên tục nhãn hiệu dẫn đầu thị
trường nhằm giữ vững thị phần, nỗ lực phát triển các phân khúc thị trường hấp dẫn có thể thu lợi
nhuận cao ...
- Phản ứng với tất cả các cuộc tấn công: Trong trường khác, đối thủ sẽ phản ứng mạnh mẽ đối với
mọi cuộc tấn công của các Doanh nghiệp khác để nhăn chặn các nguy cơ có thể xảy ra trong quá trình
cạnh tranh. Đây là phản ứng của các Doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, có khả năng phản ứng hữu
hiệu từ các cuộc tấn công của đối phương. Chẳng hạn, P&G không để cho bất cứ một loại chất tẩy rửa
mới nào của của các Doanh nghiệp khác xuất hiện trên thị trường một cách dễ dàng. Cuộc chiến đấu
xoay quanh 4Ps nhất là P1 (Product - sản phẩm) giữa bột giặt Tide và Ômô trên thị trường là
bằng chứng của loại phản ứng này.
- Không có khả năng phản ứng: nhiều Doanh nghiệp không có khả năng phản ứng lại các cuộc tấn
công chính thức hoặc không chính thức của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhất là các cuộc tấn
công của các Doanh nghiệp mạnh có nguồn lực dồi dào và có nhiều kinh nghiệm trên thương trường.
Lý do không có khả năng phản ứng của các đối thủ này như thiếu kinh nghiệm, kỹ năng quản trị của
doanh nghiệp của các nhà quản trị còn hạn chế V.v.. Loại phản ứng có thể xảy ra ở các Doanh nghiệp
nhỏ, mới gia nhập thị trường hoặc các Doanh nghiệp của các quốc gia đang phát triển, chưa quen với

các cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.
Bước 4: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác.
Trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi đối thủ có các nguồn lực và các chiến lược
cạnh tranh riêng; đồng thời họ có những phản ứng khác nhau khi bị tấn công. Vì vậy, khi phân tích đối
thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần lựa chọn đối thủ để có các chiến lược kinh doanh thích hợp.
Trong đó, nhà quản trị cần liệt kê cụ thể các đối thủ có thể hoặc cần phải tấn công ( loại đối thủ " chơi
xấu", thường xuyên quấy rối thị trường) để thu hút khách hàng của họ nhằm phát triển trên thị phần,
các đối thủ cần phải né tránh hay đề phòng vì họ có thể tấn công vào các điểm yếu của Doanh nghiệp
và các đối thủ cần hợp tác thông qua các hình thức liên doanh, sát nhập ... để tạo lợi thế chung trong
cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường trong và ngoài nước.(1)



Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả
năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với
các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm "
rào cản" ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh
nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn
này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

23

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm

2016 đến năm 2020
* Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:
- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các
công ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.
- Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu
mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến
cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh
nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách
hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó.
Lợi thế tuyệt đối về giá thành có thể phát sinh từ:
+ Công nghệ sản xuất cao cấp
+ Do quá trình kinh nghiệm lâu năm
+ Do bằng sáng chế hoặc bí quyết công nghệ do chi phí lao động, nguyên vật liêu thấp;
+ Hoặc do những kỹ sảo trong quản lý.
Với những lợi thế trên, một công ty đã có vị thế vững vàng không phải quá bận tâm
với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai.
Tác dụng giảm chi phí theo quy mô, bao gồm hiệu quả giảm phí:
+ Do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá
+ Do giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sản xuất
+ Hoặc do quảng cáo đại trà (giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm).
Nếu tổng gộp những thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các công ty đã vững mạnh có nhiều
lợi thế trong việc cản trở các đối thủ tiềm năng muốn tham gia cạnh tranh công khai. Trong trường
hợp này, các công ty mới nhập ngành sẽ phải lâm vào tình thế hoặc chấp nhận sản xuất nhỏ và khi đó
sẽ phải chịu bất lợi lớn về giá thành cao kéo theo lợi nhuận ít hoặc chấp nhận mạo hiểm trên quy mô
lớn với vốn đầu tư khổng lồ mà những rủi ro khác chưa thể nào lường trước được hết. Tuy nhiên hiện
nay trên thế giới số lượng sản phẩm tiêu chuẩn hoá và được sản xuất đại trà chỉ chiểm khoảng 5%
tổng sản lượng hàng hoá. Thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây, các
nền kinh tế phát triển đang có xu hướng quay về nền sản xuất nhỏ thưo định hướng khách hàng điều
này khiến cho tác dụng giảm chi phí theo qui mô không còn là rào cản quá lớn đối với các đối thủ tiềm
năng.

Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trong đối với các doanh nghiệp mới xâm nhập ngành đó là
chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư...

 Khách hàng
Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa người mua và người bán là

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

24

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Quốc Tế Vinh Phát từ năm
2016 đến năm 2020
mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến
lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế
thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp
đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến
với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định
các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu
tiên. Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương
trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt
khác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động
marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới.
Những thông tin cơ bản cề khách hàng mà nhà quản trị chiến lược cần thu thập bao gồm nhiều
nội dung tuỳ theo mục tiêu của việc nghiên cứu và đặc điểm của khách hàng mục tiêu nhà quản trị sẽ
chọn thông tin thích hợp như:
- Khách hàng mục tiêu của Doanh nghiệp là ai và họ có những đặc điểm gì?

- Quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng.
- Khách hàng có mong muốn gì khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ của Doanh nghiệp
- Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng.
- Những yếu tố ảnh hưởng hành vi của khách hàng và tiến trình quyết định mua.
- Khách hàng có đủ thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp chưa?
- Khách hàng có phản ứng như thể nào đối với hoạt động marketing của Doanh nghiệp của các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
- Lợi thế trong thương lượng của khách hàng là gì ?
- Những hoạt động chủ yếu của khách hàng?
- Khách hàng đang mua hàng của những nhãn cạnh tranh nào và tại sao họ mua?
- Nếu khách là các tổ chức, họ có khả năng hội nhập về phía sau không? - Xu hướng mua hàng
của khách hàng.
Thông tin về khách hàng có thể bộc lộ các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với mỗi Doanh nghiệp .
Căn cứ vào các dữ liệu thu thập được, các nhà nghiên cứu tiến hành phân tích và đánh giá những
thông tin có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và dự báo cả các xu hướng thay đổi của
từng yếu tố trong tương lai nhằm giúp các nhà quản trị chủ động trong việc ra quyết định chiến lược
liên quan đến khách hàng mục tiêu.
Tóm lại, khách hàng trên thị trường rất đa dạng, thông tin về khách hàng biến động thường
xuyên và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả các hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà quản trị
chiến lược cần cập nhật thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh thích hợp, xử lý kịp thời

GVHD: ThS. TRINH BỬU NAM

25

SVTH: HUỲNH THỊ CẨM VIL