Tiểu luận Triết lý kinh doanh của các công ty phương Tây, những khó khăn trong việc áp dụng triết lý kinh doanh đó va thành công của các công ty hàn Quốc, Nhật Bản

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


CHUYÊN ĐỀ: 6
TRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY PHƯƠNG TÂY,
NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ÁP DỤNG TRIẾT LÝ
KINH DOANH ĐÓ VÀ NHỮNG THÀNH CÔNG
CỦA CÁC CÔNG TY HÀN QUỐC, NHẬT BẢN

Giảng viên hướng dẫn:

Nhóm thực hiện:

TS. NGUYỄN NGỌC MINH

Nhóm 01

Cần Thơ


DANH SÁCH NHÓM
STT

MSHV

Họ và tên

Đánh giá (%)
Tham

gia

Đóng
góp

1

1560340102051 Nguyễn Hoàng Thái

100

100

2

1460340102094 Trương Khắc Quỳnh

100

100

3

1460340102095 Lê Đức Trí

100

100

4

1460340102115 Trương Tấn Nhựt

100

100

5

1460340102117 Lại Hoàng Vĩnh Trinh

100

100

6

1460340102121 Nguyễn Thị Ngọc Trân

100

100

7

1460340102126 Nguyễn Thị Bảo Trang

100

100

8

1460340102127 Lê Thị Kim Ngọc

100

100

9

1460340102134 Nguyễn Thị Ngọc Uyên

100

100

10

1460340102137 Lê Thị Hồng Vân

100

100

- 1-


I. PHẦN NỘI DUNG TRÌNH BÀY
Chuyên đề trình bày gồm 3 phần:

1. Triết lý kinh doanh của các công ty phương Tây
2. Những khó khăn gặp phải khi áp dụng triết lý kinh doanh đó
3. Những thành công của Công ty Nhật Bản, Hàn Quốc
1.TRIẾT LÝ KINH DOANH CÁC CÔNG TY PHƯƠNG TÂY
* Triết lý kinh doanh: là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn
kinh doanh thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát quá của các
chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh.
* Triết lý doanh nghiệp: là lý tưởng, là phương châm hành động, là hệ
giá trị và mục tiêu chung của doanh nghiệp chỉ dẫn cho hoạt động nhằm làm cho
doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong kinh doanh.
* Văn hóa doanh nghiệp: là tổng hợp của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn
đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức
quản lý được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Cốt
lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của
doanh nghiệp.
* Điển hình là triết lý kinh doanh của các công ty Mỹ:
Với nước Mỹ, đặc thù bản sắc văn hóa là chữ tín trong khế ước và tất cả
mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: Ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi
cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú
trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở
thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp Mỹ.
•

Phát biểu của Bill Gates (cam kết cho đi 95% tài sản) thể hiện rõ triết

lý kinh doanh của Microsoft:
“Hàng tỉ người cần đến những lợi ích mà kỷ nguyên máy tính mang lại
cùng nhiều nhu cầu cơ bản khác, nhưng họ không có cơ hội được hưởng lợi ích
này. Nếu muốn cải thiện cuộc sống của họ, chúng ta cần có những đổi mới ở
nhiều mức độ khác nhau. Không chỉ là cuộc cách mạng ở lĩnh vực công nghệ mà

là cần phải ở nhiều lĩnh vực khác. Chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên phi
- 2-


thường bởi chúng ta có thể dành thời gian tìm ra cách đáp ứng những nhu cầu
của người nghèo mà vẫn tìm ra lợi nhuận và tìm ra con đường tốt hơn cho việc
giảm đói nghèo của trên thới giới”
•

Phát biểu của Bill Gates thể hiện rõ triết lý kinh doanh của Microsoft:
Đó chính là cách “kinh doanh” mà Bill Gates khác với những người khác,

khác với công ty khác,… và cũng chính điều này đã giúp cho Microsoft phát
triển không ngừng.
Cách Bill Gates quan niệm rằng “làm từ thiện vừa là để trợ giúp, hỗ trợ
nhằm năng cao phúc lợi xã hội vừa là để xây dựng thương hiệu, hình ảnh của bản
thân cũng như tập đoàn Microsoft trong mắt công chúng”.
2.NHỮNG KHÓ KHĂN GẶP PHẢI KHI ÁP DỤNG TRIẾT LÝ KINH
DOANH ĐÓ
•

Gặp phải sự phản đối trong nội bộ khi thực thi một triết lý vì không thấy

được hiệu quả bằng những con số cụ thể.
•

Do chỉ chú trọng đến hiệu quả, lợi nhuận nên làm cho con người trong

doanh nghiệp là “con người kinh tế”.
•

Giữa các nhân viên luôn phải cạnh tranh để thăng tiến nên nội bộ thường

không đoàn kết, chia rẽ.
•

Lực lượng lao động không trung thành, biến động cao qua các giai đoạn

phát triển.
•

Niềm tin về đạo đức kinh doanh bị xói mòn.

3. NHỮNG THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY NHẬT BẢN VÀ HÀN QUỐC
3.1 Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản:
- Suy tôn tinh thần “trung thành” của Khổng Tử. Các doanh nghiệp Nhật đã làm
cho văn hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc. Cốt lõi của quản lý
Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hàng năm, công đoàn nằm trong
nội bộ doanh nghiệp. Đây là 3 đặc thù quản lý kiểu Nhật Bản.
- Một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển
mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện
đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.

- 3-


* Triết lý kinh doanh của tập đoàn Toyota:
“Kể từ khi được thành lập, Toyota luôn hướng theo một nguyên tắc cơ
bản là đóng góp cho sự phát triển của xã hội thông qua vận hành một hệ thống
sản xuất mang lại chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao” theo Toyota Fujio.Đó là

triết lý giúp Toyota phát triển vững mạnh như ngày nay.
3.2 Văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc:
- Các doanh nghiệpHàn Quốc rất coi trọng tính kỷ luật. Nhận định này
cũng phù hợp với cơ sở hình thành triết lý kinh doanh của Hàn Quốc và văn hoá
kinh doanhHàn Quốc chịu ảnh hưởng sâu sắc của Khổng Giáo, trong đó đặc biệt
là coi trọng tính kỷ luật, thứ bậc trên dưới cao độ.
-Doanh nghiệpHàn Quốc rất chú ý đến xây dựng uy tín thật sự và thương
hiệu thực sự mà không cần quá đánh bóng thương hiệu hay xây dựng bản sắc,
phong cách, hình ảnh riêng cho doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệpHàn Quốc coi trọng lòng trung thành, tính trung thực
của nhân viên.
- Xem trọng tính sáng tạo, khuyến khích đổi mới, coi “con người là linh
hồn của doanh nghiệp” cũng là những giá trị cốt lõi mà một số doanh nghiệpHàn
Quốc coi trọng. Tuy nhiên điều này chỉ nhìn thấy ở phần lớn các công ty, tập
đoàn lớn như SamSung, LG, HuynDai,…
=> Những giá trị cốt lõi được coi trọng trong các doanh nghiệpHàn Quốc
làtính kỷ luật, trung thực, tận tụy, trung thành, tuân thủ mệnh lệnh cấp trên,
coi trọng tính sáng tạo, chuyên nghiệp.
* Câu chuyện về ngành thép Hàn Quốc:
Vào thập niên 1960, Hàn Quốc chỉ là nước nghèo, không có quặng sắt,
nên việc xây dựng nhà máy sắt tích hợp là điều không tưởng. Năm 1968 công ty
thép POSCO được thành lập, sản lượng chỉ đạt 372,000 tấn, trong khi lượng tiêu
thụ lên đến 907,000 tấn. Do đó nhập khẩu chiếm 59% nhu cầu thép của nước
này.
Sau 7 năm thành lập, sản lượng đạt 1.23 triệu tấn. Năm 2013, sản lượng
nhà máy này đạt 38.4 triệu tấn, xếp thứ 6 thế giới.
Hàn Quốc xếp thứ 6 thế giới về sản lượng thép, nhưng xếp thứ 3 thế giới
về xuất khẩu thép.
- 4-

5 nhân tố quyết định thành công ngành thép Hàn Quốc:
•

Thứ nhất, sự hỗ trợ và quyết tâm của chính phủ. Chính phủ Hàn quyết

định bình thường quan hệ với Nhật. Chính phủ Hàn đã sử dụng 100 triệu $ từ
khoản bồi thường sau chiến tranh của Nhật đầu tư vào ngành thép.
•

Thứ hai, việc để Posco thành lập theo luật thương mại với cơ chế quản trị

và điều hành như một công ty tư nhân thay vì là một doanh nghiệpNhà nước.
•

Thứ ba, môi trường cạnh tranh đã làm Posco và doanh nghiệp Hàn Quốc

buộc phải hiệu quả nếu muốn tồn tại và phát triển.
•

Thứ tư, tinh thần doanh nhân công và sự quyết tâm của những người lãnh

đạo trong ngành thép. Phong cách của một người lính, lòng nhiệt thành, dám
nghĩ, dám làm.
•

Thứ năm, nhà nước đã hạn chế tối đa vai trò của mình đối với quá trình

vận hành của Posco.

- 5-


II. PHẦN TRẢ LỜI CÂU HỎI CỦA CÁC NHÓM
Câu 1: Tại sao các doanh nghiệp của các nước phương Đông lại áp dụng các
triết lý kinh doanh của phương Tây?(A. Sơn).
Do các nước Phương Tây là các nước đã phát triển và có nền công nghiệp thịnh
vượng từ rất sớm. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp hay đạo đức kinh doanh
đã được hình thành, phát triển và được vào giảng dạy trong các trường đại học và
được ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp mang lại những thành công to
lơn cho doanh nghiệp. Nên các nước Phương Đông như Nhật Bản, …. đã đưa các
kỹ, cán bộ quản lý qua Phương Tây học hỏi mô hình và về áp dụng cho Nhật Bản
là việc làm rất đúng đắn. Minh chứng là các doanh nghiệp Nhật Bản nói riêng và
đất nước Nhật Bản nói chung đã trở thành nước phát triển không lâu sau đó và
vươn lên đúng hàng thứ hai thới giới.
Câu 2: Những dấu hiệu suy yếu trong môi trường văn hoá doanh nghiệp?
Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến suy yếu?
* 8 dấu hiệu báo động sự suy yếu trong môi trường văn hoá doanh nghiệp:
- Dấu hiệu 1: Nhân viên không biết được tiền đồ của doanh nghiệp
Họ không được Sếp trao đổi về tương lai của công ty và vì vậy họ làm
việc không có hứng thú, tích cực và sáng tạo. Họ chỉ biết chấp nhận với hiện tại
nên doanh nghiệp cứ giậm chân tại chỗ.
Khắc phục bằng cách lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật
cho nhân viên:
+ Doanh nghiệp sẽ hướng đến những mục tiêu nào?
+ Làm thế nào để đi đến những mục tiêu đó?
+ Từng nhân viên sẽ đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện các
mục tiêu?
+ Làm thế nào để biết được doanh nghiệp đã đạt được các mục tiêu?
- Dấu hiệu 2: Các nhân viên có cách tiếp cận vấn đề và giải quyết các công việc

không giống nhau
Đó là trường hợp mỗi nhân viên suy nghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quy
định của tổ chức theo cách riêng của họ. Khi được hỏi tại sao lại làm như vậy, họ
chỉ đơn giản trả lời rằng vì tôi được làm điều đó.
Khắc phục bằng cách: Lãnh đạo doanh nghiệp phải hướng dẫn, có những
- 6-


quy định thực hiện được và đưa ra sự trừng phạt nếu “trống đánh xuôi, kèn thổi
ngược”.
- Dấu hiệu 3: Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và các nhân viên
Nguyên nhân thường là do hệ thống quản lý theo chiều dọc với nhiều cấp
bậc gây ra. Ban giám đốc thì xem việc điều hành là thực thi quyền lực, trong khi
các nhân viên xem các nhà quản lý như những “kẻ thù địch”. Một nguyên nhân
khác là không công bằng trong việc khen thưởng, tệ hơn là sự phân chia lợi ích
của doanh nghiệp bị nghiêng về quyền lợi của các nhà quản lý. Ngoài ra, sự bất
tín của các nhân viên còn xuất phát từ lý do doanh nghiệp thường đối xử với họ
như là những “công dân hạng hai”. Cần lưu ý rằng khách hàng thì có thể tìm lại
nhưng nhân viên giỏi đã ra đi thì mất.
- Dấu hiệu 4: Nhân viên phải làm theo những kế hoạch bất ngờ và thiếu tính nhất
quán
Họ đột nhiên được thông báo phải làm theo những kế hoạch nào đó mà
không hề được giải thích, thậm chí có kế hoạch còn hoàn toàn trái ngược với
những gì mà họ đã được thông báo cách đó không lâu. Khi bị đối xử như vậy,
các nhân viên sẽ không thể làm việc chủ động, sáng tạo mà cứ phó mặc cho mọi
chuyện muốn ra sao thì ra.
- Dấu hiệu 5: Xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác
Một khi các thông tin không được cung cấp đủ cho toàn thể nhân viên một
cách công khai, đầy đủ và kịp thời, sẽ có nhiều tin đồn xuất hiện, gây ra nhiều
thiệt hại, xáo trộn không lường trước được cho tổ chức.

- Dấu hiệu 6: Nhân viên cảm thấy hình ảnh của doanh nghiệp chưa được quảng
bá đầy đủ và chính xác
Khi làm việc cho một tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấy hình ảnh cá nhân
của mình cũng gắn liền với hình ảnh của tổ chức. Vì vậy, nếu hình ảnh của doanh
nghiệp không được mô tả chính xác trước công chúng, nhân viên sẽ cảm thấy bất
mãn.
- Dấu hiệu 7: Nhân viên chẳng có ấn tượng gì về các Giám đốc cao cấp
Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp do vô tình hay cố ý
đã tạo ra một khoảng cách với các nhân viên. Doanh nghiệp chỉ có môi trường
văn hoá mạnh, tạo được sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau khi các Giám
- 7-


đốc cấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ của họ không chỉ là đem về những lợi ích
mang tính vật chất cho doanh nghiệp, mà còn phải tạo ra được một sự thu hút và
thuyết phục các nhân viên.
- Dấu hiệu 8: Nhân viên tỏ ra bất mãn với các nhà quản lý cấp trung
Họ cảm thấy các nhà quản lý cấp trung cũng giống như những người “cai
quản thuộc địa”. Nguyên nhân chính thường là các nhà quản lý cấp trung không
nhận được sự chỉ đạo thích hợp từ các nhà quản lý cấp cao hoặc trong trường hợp
tệ hơn, họ cũng làm theo cách mà các nhà quản lý cấp cao đã đối xử với họ.
*2 nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự suy yếu trong môi trường văn hoá doanh
nghiệp:
- Thứ nhất: Các nhân viên không thấy được sự đánh giá cao và tôn trọng. Họ chỉ
được xem như là một công cụ, một nguồn lực trong doanh nghiệp.
- Thứ hai: Họ cảm thấy phải làm việc trong một môi trường văn hoá không có
sức sống.
Câu 3: Các doanh nghiệp Việt Nam có áp dụng triết lý kinh doanh của
phương Tây không? Qua các doanh nghiệp Hàn Quốc và Nhật Bản đã áp
dụng triết lý kinh doanh đó, Việt Nam có nên áp dụng những triết lý kinh

doanh nào để doanh nghiệp Việt Nam hoạt động có hiệu quả?
Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu
hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những bước tính khôn
ngoan, lựa chọn sáng suốt. Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh
nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng
tạo ra văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa
Việt Nam.
Từ những năm 90 của thế kỷ XX đến nay có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của
văn hóa doanh nghiệp: 1- Tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng
tính tích cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, coi việc nâng cao tố
chất của con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp; 2- Coi
trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để bồi dưỡng ý thức
văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức; 3- Coi trọng việc quản lý môi
trường vật chất và tinh thần của doanh nghiệp, tạo ra một không gian văn hóa tốt đẹp,
bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực và trí tuệ cho
- 8-


doanh nghiệp; 4- Coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ
tinh thần trách nhiệm của tất cả các thành viên trong doanh ngiệp.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, văn hóa doanh nghiệp Việt
Nam có 4 đặc điểm nổi bật
Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn
thể thành viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể.
Thứ hai, tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điều chỉnh kết hợp:
trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên
chức phải phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghịêp đã đề ra,
đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóa
bỏ xung đột.
Thứ ba, tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác

nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên cơ
sở văn hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh nghiệp phải bảo
đảm tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác
nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.
Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa
doanh nghiệp mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa doanh
nghiệp phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.
Để phát huy ưu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế
toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần
phải xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp
khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có
ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp.

-

Đánhgiáchungvềviệc

hìnhthànhvàpháttriểntriếtlýkinhdoanhcủacác doanh nghiệp Việt nam thời kỳ
hội nhập
Cácdoanh nghiệp có vốn đầutư trực tiếp từ nước ngoài là khu vực kinh
tế phát huy vai trò của triết lý kinh doanh tốt nhất ở nước ta hiện nay. Hầu hết
các

côngtynướcngoàithànhđạt,đặcbiệtlàcáccôngtyMỹvàNhậtBảnđềumang

vàoViệtNamvàsửdụngtriếtlýkinhdoanhcủahọnhưlàmộtcôngcụquảnlý.
Tập đoàn“CastrolViệtNam”áp dụngtriếtlý “tạoramột nhucầu tiêudùng
thựcsựvà đápứngcác nhucầuđó với mứccaonhât”.Bắtđầuvào kinhdoanh ở
- 9-

ViệtNamtừtháng1–1992,doSaigonPetrogópvốn40%vàCastrolLimited60%

,

đếntháng 4 -nâng tổng sốđầu tư lên 12 triệuUSD,gấp 2 lần so với vốn đầu tư ban
đầu.
Tập đoànCanonvớitriếtlý “Kyosei”Canonđịnh nghĩaKyoseilà: “Tấtcả
mọingười,không kểchủngtộc, tôngiáo haynềnvăn hoá,sốnghoàthuận vàlàm
việccùngnhau chotương lai”.Triếtlý nàyđã xuyênsuốttại Canontrongmọikhía
cạnhtrong kinh doanh, cống hiến choxã hội cũng như môi trường.
Triết lý củaSamsung: Tại Samsung,chúng tôi thực hiện một triết lý kinh
doanhđơngiản:cốnghiếntàinăngvàcôngnghệnhằmtạoracácsảnphẩmvà

dịch

vụ

siêuviệt, bằng cáchđó đóng góp cho một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn.
Ví dụ về triết lý kinh doanh của “Càphê Trung Nguyên”và “Viettel”.
Triết lý kinh doanh của Viettel :
“ Viettel caring innovator” thông quađó Vietel muốn nhấn mạnh triết lý
của mìnhchotoàn bộcácnhânviêncủa mìnhvànhữngngườiquảnlýcoitrọng,đólà:
Tinh thầnCaring –quantâm, chămsóc,hướng nộivà Innovatorv –sángtạo, hiện
đại, đột phá manghơi thở kĩ thuật.
Triết lý kinh doanh của Café Trung Nguyên:
“Tạodựngthươnghiệuhàngđầuquaviệc

manglạichongườithưởngthức

càphênguồncảmhứngsángtạovàniềmtự hàotrongphongcách TrungNguyên đầm
đà vănhóa Việt”.
Tuynhiên,nhìnchungtriếtlýkinhdoanhcủacác doanhnghiệpViệtNam vần
làhiệntượng mới mẻ, chưacó sự thống nhất trong nhìn nhận và đánh giá.Nhìn
chung, nướcta còn thiếu vắng những nhà kinh doanh thành đạt nhờ kết
hợpcôngnghệkinhdoanhvớilýtưởngcaocả.
- Chúngtachưachúýđúngmứcđếnlýtưởngcủa cáccá nhânvàtổchức,chưa cómột
phongcáchkinh doanhnàocụ thểphát huyđược cácgiátrịnhânvăn của con người
Việt Namtrên mặt trận kinh tế.
-

Vaitròcủacáctriếtlýkinhdoanhbaohàmđượccácgiátrịchân,thiện,mỹ còn mờ

nhạt trong cáchoạtđộng kinh doanhcủa nước ta hiện nay.
Câu 4: Thành công của công ty Hàn Quốc và Nhật Bản, ở Việt Nam có vận
- 10-


dụng theo mô hình này không?
- Như những thành công của các công ty Hàn Quốc và Nhật Bản, ở Việt
Nam cũng có vận dụng triết lý kinh doanh của phương Tây nhưng chỉ áp dụng
đối với các công ty, doanh nghiệp có quy mô lớn.
Ví dụ như triết lý kinh doanh của vinamilk: Vinamilk luôn đặt vấn đề
chất lượng lên hàng đầu, chính vì thế mỗi thành viên trong công ty luôn nhập tâm
được nền văn hoá mang bản sắc riêng của Vinamilk:“Đồng tâm hợp lực, làm hết
sức mình, chất lượng được đặt lên hàng đầu, tâm huyết gửi vào từng sản phẩm và
tất cả vì ước nguyện chăm sóc sức khoẻ cộng đồng cho tuơng lai thế hệ mai sau”.
Mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp muốn tạo được một vị thế vững chắc trên thương
trường cần tạo được cho mình một nền văn hoá mang bản sắc riêng. Vinamilk
cũng vậy. Là một công ty nổi tiếng về nhãn hiệu sữa, Vinamilk đã lấy chất lượng

làm hàng đầu trong mỗi thành viên, trong chính công ty và trong từng sản phẩm.
Mang truyền thống tốt đẹp luôn vì sức khoẻ của cộng đồng, những nhân viên của
công ty luôn thể hiện tinh thần tương thân tương ái và gửi tâm huyết vào từng
sản phẩm. Nền văn hoá ấy đã góp phần tạo nên thương hiệu mạnh Vinamilk trên
thị trường trong nước cũng như quốc tế.
Câu 5: Nhật Bản, Hàn Quốc đầu tư xưởng sản xuất vào Việt Nam. Một số
lao động Việt Nam có một số khó khăn trong việc nhận định bất công trong
lao động?
- Lao động Việt Nam làm việc trong các xưởng sản xuất của Nhật Bản,
Hàn Quốc đặt tại Việt Nam (ví dụ như Sam Sung,…) cảm thấy có một số khó
khăn và thấy bất công là do:
+ Văn hoá doanh nghiệp Hàn Quốc, Nhật Bản có tính kỷ luật và đòi hỏi
sự tuân thủ cao. Trong khi đó, lao động Việt Nam tuy cần cù, siêng năng nhưng
tính kỷ luật chưa cao, nên cảm thấy công việc quá nghiêm khắc.
+ Bất cứ lao động nào cũng mong nhận được sự trả công cao. Còn người
sử dụng lao động lại muốn tận dụng hết khả năng, năng suất của người lao động
nhưng chi trả chi phí thấp nhất có thể. Trong trường hợp này, hiện là lao động
Việt Nam đang làm việc tại các công ty Hàn Quốc, Nhật Bản đặt tại Việt Nam những công ty chuyên công nghệ có sản phẩm hiện đại, chất lượng tốt, giá thành
cao và đa dạng. Hiển nhiên người lao động Việt Nam luôn muốn có mức lương
- 11-


cao hơn so với mặt bằng chung đối với công nhân đang làm việc tại các công ty,
doanh nghiệp khác của Việt Nam. Nhưng Hàn Quốc, Nhật Bản đặt xưởng sản
xuất sang Việt Nam cũng mong chi phí nhân công thấp và nhiều lý do khác. Do
đó, khó có mức lương như ý đôi bên. Lao động Việt Nam phải chấp nhận mức
lương tối thiểu, phù hợp với năng suất công việc đã đóng góp.

- 12-

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Mạnh Quân (2012), Giáo trình đạo đức kinh doanh và văn hoá
công ty, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
2. Thông tin từ các Website có liên quan đến nội dung nghiên cứu.

- 13-