Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Huế - Copy

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...........................................................................4
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...............................................4
1.1. Khái niệm sự thỏa mãn, sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức ...................4
1.1.1. Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc..........................................................4
1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài ...............................................................................11
1.4.1. Bản chất công việc...............................................................................................12
1.4.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ................................................................................13
1.4.4. Đồng nghiệp.........................................................................................................15
1.4.5. Điều kiện làm việc...............................................................................................16
1.4.6. Tiền lương ...........................................................................................................17
1.4.7. Phúc lợi................................................................................................................18
Chương 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI NHÀ HÀNG NAM CHÂU HỘI QUÁN.............19
2.1. Tổng quan về nhà hàng Nam Châu Hội Quán........................................................19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................................19
2.1.2 . Sản phẩm và dịch vụ của nhà hàng ....................................................................21
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Nam Châu Hội Quán ...........................................................21
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhà hàng.......................................22
2.2 Tình hình nhân sự và các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán .........................................................24
2.2.1. Tình hình nhân sự tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán qua 2 năm (2010 - 2011)24
2.2.2. Cơ cấu nhân sự của nhà hàng theo kết quả điều tra ............................................25


2.2.3. Phân tích nhân tố .................................................................................................29

2.2.4. Đánh giá thang đo................................................................................................33
2.2.5. Điều chỉnh thang đo.............................................................................................34
2.2.6. Kiểm định các yếu tố của mô hình ......................................................................35
2.2.7. Phân tích hồi quy .................................................................................................36
2.2.8. Kiểm định sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó theo đặc điểm cá nhân...............43
2.2.9. Thống kê về mức độ cam kết gắn bó và mức độ hài lòng theo từng nhóm yếu tố
của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán .........................................................46
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN
VIÊN VỚI NHÀ HÀNG NAM CHÂU HỘI QUÁN....................................................50
3.1. Về yếu tố “Công việc”...........................................................................................50
3.2. Về yếu tố “Đãi ngộ” ...............................................................................................52
3.3. Về yếu tố “Đồng nghiệp” .......................................................................................53
3.4. Về yếu tố Lãnh đạo.................................................................................................54
Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................................56
1. Kết luận......................................................................................................................56
2. Kiến nghị .................................................................................................................58


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Cạnh tranh luôn là một quy luật tất yếu của bất kỳ một nền kinh tế thị trường
nào, khi càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào nền kinh tế thì cạnh tranh sẽ càng
khốc liệt hơn. Trước sự cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn đứng vững trên
thương trường, giành được phần thắng về mình thì doanh nghiệp đó phải huy động hết
nguồn lực vốn có của mình. Nếu như trước đây, vốn là đầu vào vững chắc, công nghệ
là công cụ canh tranh đắc lực thì giờ đây nguồn nhân lực được đánh giá là một lợi thế

cạnh tranh hiệu quả nhất. Người lao động được xem như tài sản, nguồn lực vô cùng
quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nắm trong
tay một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết với nghề được xem là thành công hơn so
với một doanh nghiệp cùng có điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất nhưng đội ngũ
nhân viên lại thiếu năng lực.
Môi trường kinh doanh luôn ẩn chứa rất nhiều những thách thức, đặc biệt trong
giai đoạn hiện nay các doanh nghiệp đang phải đối mặt với hiện tượng nhảy v iệc, bỏ
việc của rất nhiều những nhân viên giỏi, có tay nghề cao. Tất cả những nhà quản lý
doanh nghiệp đều thừa nhận rằng họ luôn phải trả giá rất cao cho sự ra đi của những
cộng sự then chốt. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ
doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của các nhân viên then chốt. Không những
vậy, điều này còn có thể gây ra sự chán nản cho các nhân viên còn lại trong tổ chức và
sự ra đi sẽ là một tất yếu.
Như vậy, ngoài công tác tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng
cao nhằm phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp còn cần phải
chú ý đến việc giữ chân nhân tài, tránh hiện tượng “chảy máu chất xám”, nhân viên
nhảy việc sang công ty khác. Một bài toán đặt ra cho các nhà quản trị doanh ngh iệp
chính là việc nhận dạng được các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, tìm ra
được yếu tố cơ bản nhất khiến nhân viên gắn bó với tổ chức, từ đó có những biện pháp
tác động thích hợp để giữ chân những nhân viên then chốt ở lại với tổ chức.
Nhà hàng Nam Châu Hội Quán cũng không nằm ngoài thực trạng trên, tuy là
một nhà hàng có quy mô lớn và uy tín nhưng để giữ vững được vị thế cạnh tranh hiện
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

tại thì sự nỗ lực không ngừng là một điều tất yếu. Công tác quản trị nhân lực cũng luôn
đóng vai trò hết sức quan trọng, sự quan tâm của ban lãnh đạo nhà hàng Nam Châu
Hội Quán đến sự thỏa mãn của nhân viên với công việc, cũng như sự hài lòng chung
của họ với nhà hàng là rất cần thiết. Nhận thức được vấn đề trên, qua thời gian thực
tập tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán,tôi nhận thấy chưa có một nghiên cứu nào liên
quan đến sự gắn bó của nhân viên tôi mạnh dạn chọn đề tài: “ Đánh giá các nhân tố
ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam
Châu Hội Quán thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Huế” làm đề tài khóa luận tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận về nhân lực, sự thỏa mãn và sự cam kết gắn bó của nhân
viên với tổ chức.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ
chức tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự cam kết gắn bó của nhân
viên, từ đó nhận dạng yếu tố ảnh hưởng chủ yếu nhất và cần được quan tâm nhất.
- Đề xuất một số giải pháp gợi ý phù hợp cho việc nâng cao lòng trung thành cũng
như sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn
bó với tổ chức của đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại nhà hàng Nam Châu
Hội Quán trực thuộc Công ty Cổ phần Du Lịch Huế.
 Phạm vi nghiên cứu
- Số liệu thứ cấp: thu thập các số liệu, tài liệu trong giai đoạn 2010 – 2011 từ
các phòng ban của nhà hàng Nam Châu Hội Quán.
- Số liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua điều tra tổng thể nhân viên của nhà
hàng từ giữa tháng 3 đến tháng 4 năm 2012.

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập thông tin
- Số liệu thứ cấp: được thu thập từ các phòng ban của nhà hàng, sách, báo và
một số khóa luận, luận văn. Ngoài ra, một số thông tin của nhà hàng còn đư ợc thu thập
từ trang web: namchauhoiquan.com; huetravel.com.
- Số liệu sơ cấp : được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp
bằng bảng hỏi 125 nhân viên làm việc tại nhà hàng. Số phiếu điều tra phát ra là 125,
thu về 115 phiếu hợp lệ.
 Phương pháp điều tra
Tổng số nhân viên của Nam Châu Hội Quán bao gồm 128 người. Đề tài tiến
hành điều tra tổng thể cán bộ nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán gồm 125
người, không khảo sát ý kiến của 3 cán bộ lãnh đạo.
 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Đề tài sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0.
Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu
và làm sạch dữ liệu, đề tài sử dụng một số phương pháp phân tích sau:
- Phân tích mô tả: Đây là phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của
tổng thể điều tra như: giới tính, tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, thâm niên
làm việc, thu nhập hàng tháng.
- Phân tích nhân tố EFA: Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tham
số ước lượng, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích tiếp theo.

- Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha.
- Phân tích hồi quy tương quan: Sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội Linear
regression để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đã thu được sau khi thực
hiện phân tích nhân tố và đã kiểm định độ tin cậy của thang đo. Mức độ phù hợp của
mô hình hôi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh, Kiểm định độ phù hợp
của mô hình bằng hồi quy F.
- Thống kê mô tả các giá trị trung bình của các biến trong thang đo sau khi đã
hồi quy nhằm đo lường giá trị trung bình của biến phụ thuộc và các biến thành phần,
qua đó nhằm đánh giá mức độ đánh giá của đối tượng điều tra đối với các thành phần.
Đồng thời, công cụ thống kê này còn được sử dụng nhằm kiểm tra sự khác biệt về mức
độ cam kết gắn bó theo các đặc điểm cá nhân.
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm sự thỏa mãn, sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
1.1.1. Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và
đo lường theo cả hai khía cạnh : thỏa mãn chung đối v ới công việc và thỏa mãn theo
các yếu tố thành phần của công việc.
Theo Ellickson & Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ
người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người

nhân viên ( tích cực hay tiêu cực ) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.
Luddy(2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối
với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy nhấn mạnh các nguyên nhân của sự
thỏa mãn bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng
nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật
chất của môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức. Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành
phần của công việc còn được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin
C.L năm1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của
nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Trong khi đó Vroom cho rằng sự
thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cả m nhận, định hướng tích cực đối với việc làm
trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ).Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo
lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận
theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh,
điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất
hoăc kém nhất ( DeConinckand Stilwell C.D. 2004).
1.1.2 . Sự cam kết g ắn bó của nhân viên với tổ chức
Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết
quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới.
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Allen và Meyer (1990) đã đ ịnh nghĩa cam k ết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm
lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định
để duy trì là thành viên trong tổ chức. Một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý

thức về sự cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ
chức (O’Reily, 1986). Và theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), cam
kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (indetification)
của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những
nhân viên mà bày tỏ mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn v ới
công việc của họ, sẽ ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức. Những nhân viên
có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì
họ muốn làm như vậy (Ghani et al., 2004). Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và
Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức
ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng
cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng
rời bỏ tổ chức thấp hơn. Vậy cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của
nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của
nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân
viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên, coi trọng lòng
trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một
phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại
phát triển lâu dài cùng tổ chức.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ
năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa
sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng
linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và
cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu
của nhân viên.
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

5

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

- Lương và phúc lợi.
- Quản lý thay đổi.
- Đào tạo và phát triển.
- Văn hóa tổ chức và đ ường lối phát triển.
- Cân bằng cuộc sống.
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
- An toàn.
- Phần thưởng.
- Xã hội – Được yêu mến.
- Đào tạo và phát triển.
- Cân bằng cuộc sống – công việc.
Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được
sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu
liên quan đến :
- Bản chất công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến .
- Lãnh đạo.
- Đồng nghiệp .
- Tiền lương.
- Phúc lợi.
- Điều kiện làm việc.
(Trần Thị Kim Dung, 2005 )
Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc , các yếu tố liên quan đến đặc
điểm cá nhân cũng có những tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ

chức . Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến
cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi
tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa
đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn của nhân viên, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan
giữa những đặc điểm cá nhân và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh
nghiệp. Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

nhân và mức độ gắn kết với doanh nghiệp. Cụ thể tro ng các nghiên cứu tại các nước
phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao
hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn cao
hơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn ( Lok and Crawford,
2004 ). Tuy nhiên trong nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức
vụ ảnh hưởng tới sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đối với tổ chức còn các
đặc điểm cá nhân khác thì không ảnh hưởng. Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu
của PGS.TS. Trần Kim Dung cho thấy trình độ học vấn không có tác động nhiều
nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân
viên. Một khi những nhà quản trị của doanh nghiệp xác định được các nhân tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhâ n viên với doanh nghiệp mình, họ sẽ có những tác động
tích cực đến nhân viên của họ, làm tăng mối quan hệ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
1.3 . Các nghiên cứu liên quan đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay
nghề cao từ nơi này sang nơi khác diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyên

nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc hiện
tại. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp, do đó công tác
nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh
nghiệp càng ngày càng quan trọng.
Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí… đã t ổ chức
nhiều cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này. Nổi bất và để lại nhiều
đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống chỉ số mô tả công việc
(JDI – Job Decriptive Index) và công việc trên bình diện chung (JIG – Job In General).
JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969) đó là : chính bản
thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và đồng nghiệp. Sau đó
được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và được hoàn thiện bởi các
chuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ.
Ngoài ra cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố
này (Meyer and Herscovitch 2001). Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia
(Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết
với tổ chức thể hiện:
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có
thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết
để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công .

- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh
nghiệp là thứ tốt nhất mà k hách hàng có thể mua; L à nơi tốt nhất để làm việc trong
cộng đồng nơi nhân viên sống
.- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức, họ sẽ ở lại mặc dù có
nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001). Các yếu tố này có
vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khácnhau của các tổ chức, doanh
nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức
được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Một nghiên cứu gần đây của Chou vào năm 2007 về sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức cũng đã cho thấy sự thỏa mãn công việc là
yếu tố quan trọng nhất để nhân viên có mong muốn làm việc lâu dài trong một tổ chức.
Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “50 nhà tuyển
dụng hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại VN
thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về nhân sự do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNielsen tổ chức đã đi đến kết quả
cuối cùng. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện (các doanh nghiệp
tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học (các câu hỏi do
ACNielsen, Navigos chuẩn bị). Điều này đòi h ỏi các doanh nghiệp khi tham gia phải
thực sự tự tin và chấp nhận thử thách. “Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta về lĩnh
vực quản lý nhân sự và quản trị nguồn nhân lực. Sự thành công của cuộc khảo sát và
chân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽ giúp ích rất nhiều cho các
doanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong việc
xây dựng sự phát triển của công ty mà còn giúp ngư ời tìm việc có cơ hội nhìn thấy các
công ty tốt nhất về nhiều mặt” (nhận xét của Anh Nguyễn Quang Thông, Phó Tổng
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

biên tập Báo Thanh Niên). Qua cuộc khảo sát này, đã cho thấy tính toàn diện trong vấn
đề tổ chức nhân sự của một công ty. “ Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì
lương cao, phúc lợi tốt mà còn quan tâm đ ến môi trường làm việc, đào tạo, sự thăng
tiến và văn hóa của công ty đó. Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp
vừa và nhỏ khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty” (trích nhận xét
của Ông Phúc Tiến - Giám đốc Trung tâm đào tạo Việt Nam Hợp Điểm, thành viên
Ban kiểm định). Cuộc khảo sát này cho ra kết quả như sau:
Các yếu tố quan trọng mà nhân viên mong đợi ở công ty của mình (theo thứ tự
ưu tiên).
1) Lương bổng và phúc lợi (nhân viên quan tâm nhất).
2) Đào tạo và phát triển.
3) Sự hài lòng công việc.
4) Chính sách và quy trình.
5) Quản lý công việc.
6) Mối quan hệ trong công việc.
7) Sức khỏe và an toàn lao động.
8) Liên lạc nội bộ (ít quan tâm nhất).
Ông Joe Wheller, Giám đốc Bộ phận nghiên cứu định lượng ACNielsen, cho
biết kết quả cuộc khảo sát cho thấy lương bổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọng
nhất đối với nhân viên trong một công ty. Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhất
đối với các yếu tố an toàn lao động, sức khỏe, đào tạo và phát triển. Đây là một kết quả
khá thiết thực và hữu ích dành cho các doanh nghiệp nghiên cứu. Thành tựu lớn nhất
đạt được sau cuộc khảo sát là các công ty sẽ nhận ra các giá trị đích thực để có thể làm
hài lòng nhân viên, nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, từ đó
góp phần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng.
Cuộc khảo sát cũng được Ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếp
theo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty và
phối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên các yếu

tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tốt nhất tại VN.

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ
gắn kết đối với tổ chức” của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cũng đã đem lại
những kết quả rất hữu ích về vấn đề sự g ắn kết của nhân viên với tổ chức. Trong đề tài
này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust Job
Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và trên cơ sở đó
đánh giá mức độ ảnh hưởng của “ sự thỏa mãn các yế u tố thành phần trong công việc”
đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức. Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm
cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rú t gọn thang đo. Sự thỏa
mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo
các khía cạnh công việc.
Bảng 1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Loại nhu cầu

Được thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng

Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An toàn

Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý

Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản.
( Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9. )

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và
khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt
Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:
- Bản chất công việc .
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
- Lãnh đạo.
- Đồng nghiệp.
- Tiền lương
- Phúc lợi.
- Điều kiện làm việc.

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Vào năm 2011 cuộc “Khảo sát chỉ số gắn bó của nhân viên năm 2011” được
thực hiện từ ngày 15/11 đến hết ngày 31/12, với sự tham gia của các đơn vị: FPT
Software, FPT IS, FPT Trading, FPT Telecom, TienPhongBank, FPT Services, Khối
Giáo dục FPT, FPT HO, FPT Securities. Đối tượng của đợt khảo sát này là CBNV ký
hợp đồng lao động chính thức với công ty và được chia nhỏ theo cấp độ tổ chức, vùng
miền, tính chất công việc, level, vị trí, thâm niên, độ tuổi, giới tính... Kết quả của cuộc
khảo sát đã cho thấy các công ty có thể lượng hóa mức độ gắn kết để có thể đánh giá,
so sánh mức độ gắn kết của nhân viên giữa các thời kỳ khác nhau và giữa các bộ phận
khác nhau; Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với
ngân hàng; Xác định điểm mạnh, điểm yếu để từ đó đề xuất các chương trình hành
động phù hợp.
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và
đánh giá sự cam kết găn bó của nhân viên với tổ chức để từ đó nâng cao hiệu quả làm
việc, tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, đặc biệt với điều kiện phát triển kinh
tế của Việt Nam như hiện nay .
1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài
Mô hình nghiên cứu lý thuyết của đề tài dựa trên thang đo mô tả thành phần
công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith thiết lập năm 1996 với 5 nhân tố ảnh
hưởng tới mức độ hài lòng của nhân viên: Bản chất công việc, lương, đồng nghiệp,
lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến và bổ sung thêm 2 nhân tố nữa đó là phúc lợi,
điều kiện làm việc của TS. Trần Thị Kim Dung khi nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn
của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức ” vào năm 2005.

Ngoài ra kết quả nghiên cứu của TS. Trần Thị Kim Dung cũng đã chỉ ra rằng
ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá
nhân cũng có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức. Cụ thể trong nghiên cứu
của TS, cho thấy trình độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và
thu nhập có tác động đến sự gắn bó của nhân viên. Kết hợp với quan sát thực tế và
tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo nhà hàng, mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài sẽ
bao gồm bảy nhóm nhân tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

đạo, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương và phúc lợi, đồng thời nhóm đặc điểm
cá nhân cũng đư ợc đưa vào mô hình.
Bản chất công việc
Đặc điểm cá nhân:

Cơ hội đào tạo – thăng tiến
Lãnh đạo

Sự cam kết gắn
bó của nhân
viên với tổ
chức

Đồng nghiệp
Điều kiện làm việc

+ Giới tính
+ Tuổi
+ Trình độ học vấn
+ Bộ phận làm việc
+ Thời gian làm việc
+ Thu nhập hàng
tháng

Tiền lương
Phúc lợi

Mô hình 1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết
1.4.1 . Bản chất công việc
Một nhân viên có thể làm tốt một công việc mà họ không yêu thích vì một số lợi
ích khác nhau nhưng nếu có công việc yêu thích, giúp họ thỏa mãn được mong muốn
thực hiện công việc mà mình yêu thích đư ợc thỏa mãn thì mức độ hài lòng sẽ cao hơn,
từ đó mức độ gắn kết với tổ chức sẽ cao hơn.
Có thể nói rằng khi đánh giá mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
thì nhân tố đầu tiên cần quan tâm đó là bản chất công việc của mỗi nhân viên thực
hiện. Việc phân chia lao động đúng đắn hợp lý có ý nghĩa quan trong t ới sự hài lòng
của người lao động cũng như tạo điều kiện để họ làm việc đúng với năng lực sở trường
của mình. Một khi một nhân viên làm việc đúng với năng lực sở trường đúng mong
muốn của mình, đ ồng thời khối lượng công việc vừa sức thì họ không những có cơ hội
phát huy khả năng của mình trong công việc đó, mà còn giúp họ cảm thấy hài lòng với
công việc, hài lòng với chính sách của công ty và mối quan hệ giữa nhân viên với tổ
chức càng thêm gắn bó. Khi xem xét bản chất công việc, chúng ta không thể không
đánh giá công việc của mỗi nhân viên có thú vị không? Nếu một nhân viên thích thú

với công việc của mình thì sẽ nâng cao thái độ làm việc của họ, với một thái độ làm
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

việc tích cực , hăng hái sẽ giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong công việc hay
nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp. Một công việc có mức độ thách thức
cao có thể làm cho người lao động không nhàm chán công việc của mình, mức độ hài
lòng của nhân viên tăng lên, từ đó có thể làm họ cống hiến nhiều hơn cho doanh
nghiệp, đây cũng là một khía cạnh cần được quan tâm khi nghiên cứu về sự cam kết
gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Trong nghiên cứu này, nhân tố bản chất công việc được xem xét qua các biến:
Công việc phù hợp với năng lực cá nhân của anh (chị)
Anh (chị) cảm thấy công việc mình đang làm rất thú vị.
Công việc được mô tả rõ ràng, hợp lý.
1.4.2 . Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và kiến
thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc. Trong một tổ chức, vấn đề đào tạo
và phát triển được áp dụng nhằm:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhân
công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các phương

pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và
môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa công đoàn với các nhà quản trị,
đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm việc trong tổ chức doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích
ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

- Chuẩn bị đội ngũ cán b ộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế cho cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt
hơn, mong muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ
hội thăng tiến hơn.
Các nghiên cứu gần đây cho thấy: nếu nhân viên không được đào tạo thường
xuyên, không có điều kiện học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ cảm thấy bị
vắt sức lực và trị truệ thay vì cảm giác cống hiến. Vì vậy công tác đào tạo đóng vai trò
quan trọng để phát triển kỹ năng và tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong công việc,

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Bên cạnh đó, điều kiện thăng tiến cho nhân viên
cũng là đ ộng lực cho nhân viên làm việc. Theo thuyết Maslow con người luôn muốn
đáp ứng những nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn. Đối với
những nhân viên có năng lực khi đã đư ợc đáp ứng những nhu cầu về lương, môi
trường làm việc thì cơ hội thăng tiến trong công việc là mục tiêu để họ làm việc. Lãnh
đạo doanh nghiệp phải hiểu được nhân viên của mình để đưa ra chính sách hợp lý.
Chính sách đó phải đảm bảo công bằng đối với tất cả mọi thành viên trong tổ chức.
Kích thích được động cơ làm việc của nhân viên. Cần thiết lập hướng thăng tiến rõ
ràng cho tất cả nhân viên để họ có mục tiêu phấn đấu.
Đo lường mức độ ảnh hưởng của biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến trong nghiên cứu
được đánh giá thông qua các tiêu thức:
Anh (chị) được đào tạo những kỹ năng/ kiến thức cần thiết cho công việc.
Anh (chị) có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại nhà hàng.
Nhà hàng tạo điều kiện cho anh (chị) phát triển cá nhân.
1.4.3 . Lãnh đ ạo
Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới hay mối quan hệ giữa người lãnh đ ạo và
người lao động là một vấn đề rất lớn tác động trực tiếp đến sự cam kết gắn bó của nhân
viên với tổ chức. Như chúng ta đã biết người lao động không chỉ cần tiền mà còn nhiều
nhu cầu khác cần được thoả mãn. Một trong những nguyên nhân khiến người lao động
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

bỏ việc là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới không được tốt. Người lao động luôn
mong muốn lãnh đạo của họ luôn đối xử công bằng, biết lắng nghe và tôn trọng nhân

viên, ghi nhận những đóng góp của họ và có những khen ngợi kịp thời. Một khi mối
quan hệ này tốt sẽ tạo ra một bầu không khí vui vẻ trong doanh nghiệp và nó sẽ tác động
tích cực đến hiệu quả công việc.
Một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chức
của mình nỗ lực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt những công việc được phân công thì
họ sẽ noi theo như một tấm gương mẫu mực, tạo thái độ và suy nghĩ tích c ực trong công
việc, từ đó mang lại động lực làm việc, thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời sẽ giữ
chân những nhân tài đó. Tài năng lãnh đ ạo sẽ khiến cho nhân viên đạt được công suất
làm việc cao nhất, đặt được giới hạn cao nhất về khả năng của họ. Người lãnh đạo
không nên quản lý nhân viên quá chặt chẽ, mà phải biến họ là người chủ thật sự của
công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề, lắng nghe họ trình bày
quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với nỗ lực của họ, việc ghi nhận những
đóng góp đó sẽ giúp nhân viên phấn khích trong công việc và sẵn sàng làm nhiều hơn
nữa để đạt được thành quả cao hơn khả năng mà họ nghĩ mình có thể vươn đến. Nhiệt
huyết của nhân viên càng gia tăng khi họ được quyền quyết định trong công việc. Bên
cạnh đó, người lãnh đ ạo cần biết công nhận kịp thời những đóng góp cá nhân, đánh giá
và khen thưởng đúng lúc sự thành công của nhân viên và biết cùng nhau chia sẻ thành
quả với mọi người, giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và kế hoạch
chiến lược của công ty, các mục tiêu và định hướng công việc để giúp họ đạt được kết
quả cao nhất.
Các yếu tố Lãnh đạo được xem xét trong đề tài bao gồm:
Anh (chị) nhận được sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên.
Anh (chị) được đối xử công bằng, không phân biệt.
Lãnh đạo coi trọng tài năng và công nhận sự đóng góp của anh (chị) cho nhà hàng.
1.4.4. Đồng nghiệp
Trên thực tế chúng ta dành nhiều thời gian trong cuộc sống của mình bên cạnh
đồng nghiệp hơn cả gia đình, vì vậy những mối quan hệ đồng nghiệp cũng rất quan
trọng. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ không thấy chán nản
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là đ ộng lực để họ yêu công việc của mình hơn, bởi
mối quan hệ tốt sẽ khích lệ, động viên tinh thần làm việc tốt hơn. Mối quan hệ giữa
các nhân viên tốt sẽ giúp họ thuận tiện hơn trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ
nhau trong công việc.
Những người biết cách tạo dựng và thiết lập mối quan hệ xung quanh mình sẽ
giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm nhiều thời gian hơn. Người lao
động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người,
luôn ân cần, giúp đỡ lẫn nhau nên mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đến
mức độ gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức mà họ đang làm việc.
Các yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp được xem xét bao gồm:
Đồng nghiệp anh (chị) rất thân thiện.
Đồng nghiệp thường giúp đỡ nhau trong công việc.
Các đồng nghiệp của anh (chị) cùng phối hợp làm việc tốt.
1.4.5 . Điều kiện làm việc
Một yếu tố quan trọng cần xem xét khi đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự
cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là điều kiện làm việc. Khi một cá nhân được
làm việc trong một điều kiện an toàn, sạch sẽ, với đầy đủ các trang thiết bị phục vụ
hữu ích cho công việc thì cá nhân đó sẽ tích cực làm việc hơn, năng suất lao động sẽ
tăng cao nhờ vào sự thoải mái, vui vẻ khi làm việc của nhân viên đó. Chính bởi lý do
đó mà nhân viên sẽ muốn làm việc lâu dài tại công ty, muốn cống hiến hết mình cho tổ
chức ngày càng phát triển. Mặt khác nếu áp lực công việc quá cao làm cho người lao
động mất hết lòng nhiệt tình, thờ ơ, lãnh đ ạm trong công việc, cảm thấy chán nản và
mệt mỏi, những điều này ảnh hưởng đến sự bất mãn trong công việc của người lao

động. Nhân viên không thể tự tin làm việc trong một điều kiện thiếu an toàn, ẩn chứa
nhiều rủi ro, họ càng không hài lòng khi doanh nghiệp mà họ đang gắn bó quá thờ ơ
đến điều kiện làm việc của họ.
Trong đề tài, yếu tố Điều kiện làm việc được xét đến thông qua các biến:
Anh (chị) được làm việc trong điều kiện an toàn.
Anh (chị) làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện nghi.
Anh (chị) không phải lo lắng về việc mất việc làm.
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

1.4.6 . Tiền lương
Tiền lương có thể nói là nhân tố rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp rất lớn
đến sự hài lòng công việc của nhân viên, quyết định sự gắn bó lâu dài của nhân viên
với tổ chức. Tiền lương là vấn đề then chốt của người lao động, để đảm bảo cuộc sống
cho bản thân và gia đình họ. Tiền lương còn phản ánh năng lực và đóng góp của người
lao động đối với công ty. Đây không chỉ đơn thuần là mức lương biểu thị kết quả lao
động mà còn là những lợi ích vô hình ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến,
thành đạt. Tuy nhiên, lương chưa phải là tất cả đối với người lao động. Người lao động
hiện nay làm việc “không chỉ kiếm sống”, họ vừa làm, vừa hưởng thụ cảm giác vui
thích với công việc.
Người lao động trong doanh nghiệp luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập
(tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác) phù hợp với mong muốn
của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công
việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng thì

kết quả sẽ tạo ra sự thỏa mãn. Thu nhập không công bằng nhân viên sẽ tự tính ra một
hệ số gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng.
Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm: Kiến thức, khả năng,
kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Khi nhân viên cảm thấy
hệ số này của họ nhỏ hơn một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ cảm thấy khó chịu
và không hài lòng với công ty, họ sẵn sàng chuyển sang làm cho một công ty khác có
mức lương hấp dẫn hơn. Vì vậy, để làm hài lòng người lao động thì tiền lương cần
phải phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất lao động, chất lượng và hiệu
quả của từng người. Thêm vào đó, một công ty có chế độ tăng lương thường xuyên
cho nhân viên sẽ được đánh giá là một công ty tốt, tăng lương như hàm ý sự cổ vũ tinh
thần làm việc cho nhân viên, một lời khen ngợi sự đóng góp của nhân viên cho tổ
chức, do đó sự trung thành của nhân viên được nâng cao hơn.
Đánh giá của nhân viên về yếu tố Tiền lương được xem xét qua:
Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc của anh (chị).
Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên trong nhà hàng.
Nhà hàng có chế độ tăng lương thường xuyên cho anh (chị).
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

17


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Anh (chị) có thể sống hoàn toàn dựa vào lương làm việc tại nhà hàng.
1.4.7. Phúc lợi
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp trả lương dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống dành
cho người lao động. Phúc lợi bao gồm hai loại chính:
- Phúc lợi bắt buộc: bao gồm năm chế độ bảo hiểm xã hội đó là thai sản, tử suất,

tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, trợ cấp ốm đau, hưu trí.
- Phúc lợi tự nguyện gồm phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi bảo đảm, tiền trả thời
gian không làm việc, các phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho
người lao động.
Thực hiện tốt các chương trình phúc lợi thì sẽ kích thích động viên nhân viên làm
việc và duy trì nâng cao năng suất lao động mức sống vật chất và tinh thần cho người lao
động, từ đó có thể góp phần làm cho nhân viên gắn bó dài lâu với doanh nghiệp.
Yếu tố Phúc lợi được đo lường thông qua các biến sau:
Nhà hàng thực hiện đúng và đầy đủ chế độ BHYT, BHXH.
Nhà hàng có chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép hợp lý.
Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của nhà hàng với nhân viên.
Giả thuyết nghiên cứu dựa trên mô hình
H1: Bản chất công việc ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên.
H3: Lãnh đạo ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H4: Đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H5: Điều kiện làm việc ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H6: Tiền lương ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H7: Phúc lợi ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

18


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Chương 2:
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ
CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI NHÀ HÀNG
NAM CHÂU HỘI QUÁN
2.1. Tổng quan về nhà hàng Nam Châu Hội Quán
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Du lịch Huế
Nhà hàng Nam Châu Hội Quán trực thuộc quản lý của công ty Cổ phần Du Lịch
Huế. Công ty Cổ phần Du Lịch Huế được thành lập từ đầu năm 2005, khi nhà nước
tiến hành sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước. Trước năm 2005 công ty Cổ phần Du
Lịch Huế là công ty nhà nước có tên gọi là công ty Du Lịch Huế.
Công ty Du Lịch Huế được hình thành theo quyết định số 657/ QĐUB ngày
03/05/1983 của UBND thành phố Huế. Theo quyết định này, thời gian đầu công ty có
trách nhiệm phục vụ ăn nghỉ đối với khách ttrong nước, từng bước tiến tới phục vụ
khách nước ngoài khi có đủ điều kiện. Đến năm 1992, công ty đã đăng ký thành lập lại
doanh nghiệp, được Tổng Cục Du Lịch chấp nhận và UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế ra
quyết định số 123/ QĐ – UBND ngày 29/1/1993 V/v thành lập doanh nghiệp nhà nước
với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là kinh doanh lữ hành, khách sạn, nhà hàng ăn
uống và dịch vụ.
Công ty Cổ Phần Du Lịch Huế được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa doanh
nghiệp nhà nước theo quyết định số 3969/QĐ-UBND ngày 21/11/2005 của UBND
Tỉnh Thừa Thiên Huế. Công ty được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
3103000115 ngày 30/12/2005 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Thừa Thiên Huế.
Tên gọi công ty: Công ty Cổ Phần Du Lịch Huế.
Tên goi giao dịch tiếng Việt: Công ty Cổ Phần Du Lịch Huế.
Tên gọi giao dịch tiếng Anh: HUETRAVEL CORPRATION.
Tài khoản số: 102010000395755 tại Ngân hàng Công Thương Thừa Thiên Huế.
Điện thoại: (054)3.821626
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

19


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Fax: (054)3.825814
Mã số thuế: 3300100018
Địa chỉ văn phòng: 04 Trương Định – Thành phố Huế.
Công ty Cổ phần Du Lịch Huế là một doanh nghiệp có đầy đủ tư cách pháp
nhân, là một đơn vị hội đủ các điều kiện về đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng
lực, kinh nghiệm. Số vốn điều lệ ban đầu là 10.000.000.000 đồng, trong đó vốn nhà
nước là 3.500.000.000 đồng, chiếm 35% vốn điều lệ. Đến nay, số vốn điều lệ của công
ty đã tăng lên hơn 40.000.000.000, ph ần vốn chủ yếu là của tổng công ty Bến Thành
(Thành phố Hồ Chí Minh), số vốn còn lại do một số cổ đông nắm giữ, có một phần
nhỏ của cán bộ nhân viên công ty.
 Quá trình hình thành và phát triển của Nam Châu Hội Quán
Nam Châu Hội Quán được hình thành từ đầu thế kỷ XIX và từng được xem là
một thiết chế văn hóa của làng Nam Trung xưa; nơi gặp gỡ, giao lưu của các vị quan
lại triều Nguyễn từ miền Nam về làm việc tại Kinh đô Phú Xuân - Huế trong các dịp
lễ, Tết, hội họp…
Năm 2008, Công ty Cổ phần Du lịch Huế đã đ ầu tư và xây dựng mới trung tâm
ẩm thực Nam Châu Hội Quán trên một vị trí lịch sử nổi tiếng ngay cạnh dòng sông
Hương xinh đẹp; Hệ thống 4 nhà hàng được thiết kế và bài trí độc đáo, hài hoà trong
không gian vườn thoáng mát. Nhà hàng chính thức mở cửa đón khách và ngày 20
tháng 09 năm 2008, tính đến thời điểm hiện nay Nam Châu Hội Quán là nhà hàng lớn
nhất thành phố Huế, với sức chứa trên 1500 chỗ.
Trung tâm ẩm thực Nam Châu Hội Quán tọa lạc tại vị trí số 04 Kim Long – 07
Vạn Xuân, phường Kim Long, thành phố Huế, được xây dựng thành một trung tâm tổ

chức các loại hình nghệ thuật ẩm thực với tổng số vốn đầu tư là 27.000.000.000 đồng ,
trên diện tích 7600 m2 với thời hạn thuê đất là 50 năm. Qua gần 4 năm xây dựng và
phát triển, nhà hàng luôn chú trọng đầu tư đồng bộ các trang thiết bị hiện đại, thuận
tiện cho việc phục vụ khách hàng một cách chu đáo nhất về các loại hình dịch vụ như:
tiệc cưới, hội họp, sự kiện lớn,…

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

20


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

 Thông tin liên hệ của nhà hàng:
Nhà hàng Nam Châu Hội Quán
Địa chỉ: số 04 Kim Long – 07 Vạn Xuân, phường Kim Long, thành phố Huế.
Điện thoại: 054.3510587
Fax: 054.3590111
Email:
Website : www.namchauhoiquan.com.
2.1.2 . Sản phẩm và dịch vụ của nhà hàng
Là nhà hàng có sức chứa lớn nhất thành phố Huế, nhà hàng Nam Châu Hội
Quán cung cấp các dịch vụ về ẩm thực hết sức đa dạng:
- Tiệc cưới, Hỏi và Đính hôn: Với hệ thống sức chứa các nhà hàng từ 200 đến
800 chỗ ngồi.
- Sinh nhật, liên hoan, họp mặt, tiếp khách… Với không gian nhà rường truyền
thống; các phòng ăn máy lạnh; hệ thống âm thanh và dàn karaoke. Phòng họp Hội
nghị, Hội thảo: từ 100 đến 1000 chỗ ngồi.

- Cơm Cung Đình, Cơm Huế và các loại bánh Huế truyền thống.
- Cơm Niêu và các món ăn đặc sản 03 miền.
- Tiệc Buffet; Set menu và À lacart…
Ngoài những hoạt động kinh doanh khép kín trong khuôn viên nhà hàng, Nam
Châu Hội Quán còn tổ chức sự kiện tại cơ quan, gia đình: Trang trí tiệc cưới, hỏi; Tiệc
mừng khai trương, động thổ.Với các hình thức phong phú như: Tiệc rượu; Tiệc đứng;
Buffet; Barbeque; Cocktail; Coffee Break; Set menu; À la cart…
Với các dịch vụ phong phú như vậy, nhà hàng Nam Châu Hội Quán được thiết
kế với hệ thống 4 nhà hàng gồm: nhà hàng Nam Châu, nhà hàng Hương Cau 1, nhà
hàng Hương Cau 2, nhà hàng Sân Vườn. Mỗi nhà hàng đều có những nét riêng rất độc
đáo, do đó có thể đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Nam Châu Hội Quán
Cơ cấu tổ chức nhà hàng Nam Châu Hội Quán thuộc mô hình trực tuyến – chức
năng, tức là các phòng ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho các bộ phận kinh

SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

21


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

doanh của nhà hàng, mà chỉ tham mưu, tư vấn giúp cho giám đốc nhà hàng đưa ra các
quyết định tối ưu nhất.
Đứng đầu nhà hàng là Ban giám đốc, dưới ban giám đốc có 2 bộ phận chính là
bộ phận trực tiếp và bộ phận gián tiếp. Bộ phận trực tiếp sẽ bao gồm các nhà hàng:
Nam Châu I, Nam châu II, Hương Cau I, Hương cau II, bộ phận bếp và bộ phận Bàn.
Bộ phận gián tiếp sẽ bao gồm: bộ phận Tổ chức sự kiện – dịch vụ và bảo trì, bộ phận

Sales & Marketing, bộ phận Kế toán và tổ bảo vệ. Trong mỗi bộ phận sẽ được phân
chia ra từng cấp bậc cụ thể, sơ đồ chi tiết được thể hiện trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của
nhà hàng tại phụ lục A2.1.
Chức năng nhiệm vụ các bộ phận
Mỗi bộ phận trong nhà hàng sẽ được có những chức năng, nhiệm vụ riêng nhưng
đều cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Chi tiết và chức năng, nhiệm vụ các
bộ phận đượcthể hiện chi tiết tại phụ lục A2.2.
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhà hàng
a. Tình hình khai thác khách của nhà hàng năm 2011
 Theo hình thức tổ chức chuyến đi
Bảng 2: Cơ cấu nguồn khách theo hình thức tổ chức chuyến đi năm 2011
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu

Số lượng
khách/năm

Doanh thu

Tỷ lệ %

Khách đoàn

17248

1690.304

10.1

Tiệc cưới

86240

12055.648

68.67

Khách lẻ

7392

709.632

4.05

Dịch vụ khác

2999.392

17.18

Tổng

17454.976

100

(Nguồn: Phòng Sales & Marketing)
Qua bảng thống kê số lượng khách theo hình thức tổ chức chuyến đi năm 2011
ta có thể thấy số lượng khách chủ yếu của nhà hàng là khách đến dự tiệc cưới, số

khách này đã giúp cho nhà hàng thu được doanh thu cao nhất chiếm 68.67% trên tổng
doanh thu của nhà hàng tương ứng thu được 12055.648 triệu đồng. Tiếp đến là lượt
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

22


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

khách đi theo đoàn chiếm 10.1% tương ứng 1690.304 triệu đồng , một phần nhỏ do
lượt khách lẻ chiếm 4.05% tương ứng 709.632 triệu đồng và thu từ các hoạt động
khác 2999.392 triệu đồng chiếm 17.18 %. Như vậy, dịch vụ chủ đạo của nhà hàng là
dịch vụ tiệc cưới, đây là dịch vụ mang lại doanh thu lớn nhất cho nhà hàng, số lượng
khách đoàn và khách lẻ nhìn chung vẫn còn chưa cao nên doanh thu thu được từ hai
nguồn khách này chiếm tỷ lệ không lớn so với doanh thu của nhà hàng. Điều này đối
lập với thực tế lượng khách du lịch đến với Huế ngày càng tăng, đồng thời nói riêng về
Nam Châu Hội Quán thì quy mô phục vụ của nhà hàng là khá lớn, do đó nhà hàng cần
có những biện pháp hợp lý để thu hút số lượng khách đoàn và khách lẻ, góp phần tăng
doanh thu cho nhà hàng.
b. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng
Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng qua 2 năm (2010 – 2011)
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

So sánh 2011/2010
+/-

Tỷ lệ (%)

Doanh thu

15584.800

17454.976

1870.176

12.00

Chi phí

14662.199

15908.486

1246.287

8.50

LNTT

922.601

1546.490

623.889

67.62

LNST

691.95075

1159.8675

467.91675

67.62

4.44

6.64

2.20

-

LN/DT (%)

(Nguồn: Phòng Kế toán)
Dựa vào bảng trên ta thấy tình hình kinh doanh của nhà hàng có biến động
tốt qua 2 năm. Với mức tổng doanh thu năm 2010 là 15584.8 triệu đồng thì đến
năm 2011 mức tổng doanh thu đã tăng lên 12 %, tương ứng tăng 1870.176 triệu
đồng. Sự tăng lên của tổng doanh thu đã chứng tỏ sự thành công của các chiến

lược kinh doanh của nhà hàng, qua từng giai đoạn nhà hàng đã n ắm bắt tốt nhu
cầu của khách hàng, nâng cao năng lực phục vụ, do đó mà lượng khách đến với
nhà hàng đã tăng lên.. Chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà hàng
cũng có biến động tăng qua 2 năm, với yêu cầu về chất lượng sản phẩm cũng như
chất lượng dịch vụ cho khách hàng, trong thời gian qua nhà hàng đã chú trọng rất
nhiều cho công nghệ sản xuất, đội ngũ lao đ ộng, nguồn nguyên vật liệu luôn đảm
SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD

23