Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Về Marketing Mix Của Dịch Vụ Truyền Hình Cáp - VTV Cab Tại Thành Phố Huế

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế phát triển mạnh mẽ như hiện nay, đời sống con người ngày
càng được nâng cao thì nhu cầu sử dụng các dịch vụ nghe, nhìn chất lượng cao của con
người cũng ngày càng được gia tăng và được các doanh nghiệp dịch vụ ngày càng
quan tâm nhiều hơn. Với những thành tựu đã đạt được trong hơn 20 năm đổi mới, nền
kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển nhanh chóng thành một trong những
quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng đầu thế giới với mức tăng trường bình

tế
H
uế

quân hàng năm từ 7%-8% với 1“năm 2003 tăng 7.3%; 2004 tăng 7.7%; năm: 2005
tăng 8.4%; năm: 2006 tăng 8.2%; năm: 2007 tăng 8.5%”. Trong xu thế đó, ngành dịch
vụ truyền hình nói chung và truyền hình cáp nói riêng cũng ngày càng thể hiện được
tầm quan trọng của mình trong nền kinh tế quốc dân.

ại
họ
cK
in
h

Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của nền kinh tế thị trường. Đối với mỗi
chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích thích họ ứng dụng khoa học, công
nghệ tiên tiến trong sản xuất và phương pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng SP,

hạ giá thành và giá bán hàng hóa. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng
nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hóa, dịch vụ còn
thiếu. qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Do đó, việc nâng cao năng
lực cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nó giúp doạnh nghiệp chủ động

Đ

hơn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Huế là một trong những thành phố có rất nhiều tiềm năng trong việc phát triển
dịch vụ truyền hình khi số lượng KH đăng kí sử dụng dịch vụ không ngừng tăng lên
qua các năm và được phát triển rộng khắp trên địa bàn TP Huế với 12000 KH sau 5
năm hoạt động. Bên cạnh đó trong những năm trở lại dịch vụ truyền hình VTV Cab
Huế luôn đối mặt với nhiều sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ. Để doanh nghiệp
này có thể vượt qua các đối thủ của mình thì ngoài các dịch vụ thì đòi hỏi doanh
1

Theo tạp chí tài chính
/>
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

1


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

nghiệp phải có các chiến lược cạnh tranh phù hợp cũng như các cách thức quảng bá
phải được thực hiện tốt và được KH đánh giá cao. Vì vậy, để tìm hiểu xem VTV Cab
Huế đã làm gì để có thể đối mặt với sư cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh

nên tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Về
Marketing Mix Của Dịch Vụ Truyền Hình Cáp - VTV Cab Tại Thành Phố Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
- Biết được sức cạnh tranh về Marketing Mix của dịch vụ truyền hình cáp VTV

2.2. Mục tiêu cụ thể

tế
H
uế

Cab tại TP Huế. Từ đó nâng cao hơn năng lực cạnh tranh cho VTV Cab Huế.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh về marketing và sự cần thiết phải cạnh tranh của công tyVTV Cab Huế.
- Xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn dịch vụ truyền

ại
họ
cK
in
h

hình cáp của khách hàng tại TP Huế.

- Đánh giá được năng lực cạnh tranh về marketing mix của VTV Cab Huế thông
qua việc so sánh với các đối thủ hiện tại.

- Đề ra một số chiến lược cạnh tranh thích hợp và các giải pháp thực hiện hiệu
quả chiến lược đó.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:

Đ

3.1.1. Đối tượng nghiên cứu: Sức cạnh tranh của dịch vụ truyền hình cáp - VTV
Cab Tại TP Huế.
3.1.2. Đối tượng điều tra: Các khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng dịch vụ
truyền hình cáp trả tiền trên địa bàn TP Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
3.2.1. Phạm vi không gian
Đề tài tiến hành nghiên cứu trong phạm vi địa bàn thành phố Huế.
3.2.2. Phạm vi thời gian
• Nguồn số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các các tài liệu trang
web liên quan trong giai đoạn 2011 - 2013.
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

2


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

• Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập số liệu thông qua phỏng vấn người dân bằng
bảng hỏi trong khoảng thời gian từ 28/03/2014 đến 10/04/2014.
• Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2014 – 2019.
3.2.3. Phạm vi nội dung: Nội dung chủ yếu tập trung phân tích đánh giá sức
cạnh tranh của dịch vụ truyền hình cáp - VTV Cab tại TP Huế.

4. Phương pháp nghiên cứu.
4.1. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 giai đoạn chính:
4.1.1. Nghiên cứu định tính

tế
H
uế

Mục đích của nghiên cứu này là khảo sát, tìm kiếm những thông tin cần thiết tạo
tiền đề cho việc thiết kế bảng hỏi định lượng trong điều tra thử nghiệm.
Thứ nhất, sử dụng các câu hỏi mở đối với một số bạn bè, người thân đang sử dụng
dịch vụ truyền hình cáp trả tiền trên địa bàn thành phố Huế với nội dung của cuộc phỏng
nghiên cứu.

ại
họ
cK
in
h

vấn xoay quanh đề tài nghiên cứu, bám sát với cơ sở lí thuyết và thực tiễn của đề tài
Thứ hai, nghiên cứu những bảng hỏi của các nghiên cứu trước để bổ sung thêm
những câu hỏi còn thiếu xót trong quá trình phỏng vấn.
Từ hai nguồn thông tin này kết hợp với phần lý thuyết là cơ sở để xây dựng bảng hỏi
nhằm thu thập ý kiến người dân, phục vụ cho phần nghiên cứu định lượng tiếp theo.
4.1.2. Nghiên cứu định lượng

Đ

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính đã thực hiện thiết kế bảng hỏi để thu thập
thông tin, đánh giá của KH về sức cạnh tranh của dịch vụ VTV Cab tại Huế.
Bảng câu hỏi sơ bộ đã phỏng vấn thử 30 người xem họ có hiểu thông tin, ý nghĩa
của các câu hỏi hay không, để sau đó tiến hành chỉnh sửa bảng câu hỏi, hiệu chỉnh
thang đo nhằm đảm bảo tính tin cậy của đề tài. Bảng câu hỏi sau khi được điều chỉnh
sẽ đưa vào phỏng vấn chính thức.

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

3


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2.1. Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ sách báo, internet, thông tin từ doanh nghiệp,
các đề tài nghiên cứu có liên quan trước đây.
4.2.2. Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp đươc thu thập thông qua việc sử dụng bảng hỏi để thu thập các
thông tin, những đánh giá của KH về sức cạnh tranh về marketing của dịch vụ truyền
hình cáp của các doanh nghiệp trên địa bàn TP Huế.
4.2.2.1. Phương pháp chọn mẫu

tế
H
uế

- Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thực địa.
- Đối tượng điều tra phỏng vấn là những KH cá nhân đã và đang sử dụng dịch vụ
truyền hình cáp trả tiền trên địa bàn TP Huế.

- Tiến trình chọn mẫu và xác định kích thước mẫu
4.2.2.2. Xác định kích thước mẫu

ại
họ
cK
in
h

Trong phân tích thống kê, mẫu phải đủ lớn để đảm bảo độ tin cậy nhất định. Do
đó, quyết định kết hợp công thức tính cỡ mẫu của Cochran (1977) như sau:

Trong đó:

- n: kích thước mẫu.

- Z: giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn; Z = 1,96 tương ứng với độ tin cậy là

Đ

95%, mức ý nghĩa thống kê

.

- q: độ biến động dữ liệu
- P: là tỷ lệ xuất hiện của các phần tử trong đơn vị lấy mẫu

- e: sai số cho phép. Trong nghiên cứu này, chọn e = 0,07 (do hạn chế về thời
gian và tiền bạc).
- Tính chất của p + q =1 vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0,5 nên p.q = 0,25.
Như vậy:

người dân

Để ngừa các sai sót trong quá trình điều tra, tiến hành phỏng vấn 210 người dân.
Cỡ mẫu này đáp ứng được các yêu cầu đặt ra.

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

4


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

4.2.2.3. Tiến trình chọn mẫu
Bước 1: Phân nhóm tổng thể theo một tiêu thức nhất định và xác định số mẫu cần
điều tra trong mỗi phân nhóm.
Xác định tổng thể: KH cá nhân tại TP. Huế.
Phân nhóm tổng thể theo tiêu thức vị trí địa lý (khu vực gần trung tâm thành phố và
khu vực xa trung tâm thành phố), địa bàn TP. Huế có 27 phường.
Do hạn chế về nguồn lực và thời gian mà nghiên cứu không thể điều tra tất cả các
phường tại địa bàn TP. Huế. Với cỡ mẫu nghiên cứu không lớn, thực hiện phương
pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thực địa có sử dụng công thức tính mẫu theo kỹ thuật phân
tầng thì số lượng đối tượng điều tra tại các phường là rất nhỏ. Nghiên cứu tiến hành

tế
H
uế

chọn ngẫu nhiên 5 phường, bao gồm:
• Phường Vĩ Dạ
• Phường An Cựu
• Phường Phú Nhuận

ại
họ
cK
in
h

• Phường Trường An
• Phường Phú Hòa

- Cơ cấu mẫu điều tra:

Bảng 1: Cơ cấu mẫu điều tra

Vĩ Dạ
An
Cựu
Phú
Nhuận
Trường
An
Phú

Hòa

Dân số
(người)

Đ

Tên
phườn
g

Tỷ
trọn
g
(%)

Số
mẫ
u
Nam
điều
tra

Nữ

Số mẫu điều
tra Nam

Nnam=

8429
* 54 =2
18915
4

Số mẫu điều tra Nữ

Nnữ=

10486
* 54 =3
18915
0

18.915

25.9

54

8429

1048
6

23.016

31.5

66

1066
1

1235
5

31

35

9.043

12.4

26

4110

4933

12

14

16.165

22.1

47

7831

8334

23

24

5.871

8.1

17

2831

3040

8

9

N=73.01
0

100

210

98

112

(Nguồn: Cổng thông tin điện tử Thừa Thiên Huế)

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

5


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

 Phương pháp chọn phần tử của mẫu
Sau khi dùng kỹ thuật ngẫu nhiên phân tầng để xác định cỡ mẫu cụ thể cần điều
tra trong mỗi phường, nghiên cứu sử dụng phương pháp ngẫu nhiên thực địa để tiếp
xúc và điều tra đối tượng cần phỏng vấn.
Ở từng phường, xác định các tên đường thuộc phường đó, lựa chọn ngẫu nhiên một
trong số các con đường đã xác định và tiến hành điều tra thành viên trong hộ gia đình.
Bắt đầu theo số nhà được đánh số theo mỗi đường, tiến hành điều tra từ đầu
đường đến cuối đường. Để tăng độ rộng của phạm vi, lựa chọn bước nhảy k = 5, nghĩa
là cứ 5 số nhà thì vào một nhà để điều tra. Trong cỡ mẫu điều tra mỗi phường có xác

tế
H
uế

định cụ thể số lượng đối tượng nam và nữ để tăng tính chính xác so với tổng thể. Do

đó trong quá trình điều tra thì điều tra nam và nữ riêng biệt. Lựa chọn điều tra dãy nhà
số lẻ là nữ. Mỗi một số nhà lựa chọn ngẫu nhiên một đối tượng nữ để điều tra. Trường
hợp nhà đó đi vắng hoặc không có đối tượng nữ hoặc bất hợp tác thì điều tra nhà liền

ại
họ
cK
in
h

kề đó. Tiếp tục theo quá trình cho đến khi đủ số lượng nữ cần thiết. Tương tự với
trường hợp điều tra dãy nhà số chẵn là nam.

4.3. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

Thông tin thu thập được từ kết quả điều tra sẽ được xử lý bằng cách sử dụng
phần mềm thống kê SPSS 16.0.
5. Kết cấu đề tài

Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 3 phần:

Đ

Phần I – Đặt vấn đề

Phần II – Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1 – Cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Chương 2 – Thực trạng năng lực cạnh tranh của Cty TNHH truyền hình Cáp Huế
Chương 3 – Định hướng và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cty

TNHH truyền hình Cáp Huế - HTC.
Phần III – Kết luận và đề nghị

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

6


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1. Khái niệm cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh:
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa
quan trọng đối với việc phát triển kinh tế. Việc nghiên cứu hiện tượng cạnh tranh đã từ
rất sớm với các trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh
tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại.
Có thể tóm tắt một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh trong như sau:

tế
H
uế



Với quan điểm cạnh tranh là lợi thế tuyệt đối của mỗi quốc gia, A.Smith (?-1790)
cho rằng: “cạnh tranh rất quan trọng, cạnh tranh đảm bảo mỗi một cá nhân hay mỗi

quốc gia thực hiện những công việc mà chúng có thể thực hiện tốt nhất và nó đảm bảo

ại
họ
cK
in
h

cho mỗi thành viên sẽ thu được phần thưởng xứng đáng cho công việc của mình và
đóng góp tối đa cho phúc lợi chung”.

Theo Randall (1962): “cạnh tranh là khả năng giành được và duy trì thị phần trên
thị trường với lợi nhuận nhất định”.

Cạnh tranh là một hiện tượng vốn có của nền kinh tế hàng hóa. Theo C.Mac
(1818-1883): “cạnh tranh được hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là sự ganh đua giữa
những người sản xuất và lưu thông hàng hóa bằng những hình thức và thủ đoạn khác

Đ

nhau, nhằm giành giật cho mình những điều kiện và kinh doanh có lợi nhất. Theo cuốn
kinh tế học của P.Samuelson (1915-2009) thì “cạnh tranh là sự kình địch giữa các
doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành KH, thị trường”.
Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh
tranh cở sở hợp tác, cạnh tranh không phải lúc nào cũng tiêu diệt nhau, trên thực tế,
các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên cở sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã,
giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. Bởi lẽ khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc
tiêu diệt các đối thủ cạnh tranh khác là vấn đề không đơn giản.

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

7


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Như đã nêu ở trên, các quan niệm về cạnh tranh là rất nhiều và cho đến ngày nay
vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về cạnh tranh. Tuy nhiên các quan điểm trên
cũng làm sáng tỏ cạnh tranh là gì.
Từ các quan điểm trên xin đưa ra một khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế, đặc
biệt là cạnh tranh trong các doanh nghiệp như sau:
2

“Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế, nhằm giành lấy

những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa,
dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho
mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có

tế
H
uế

thể xảy ra giữa người sản xuất với NTD khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch
vụ với giá cao, NTD lại muốn mua được với giá thấp. Cạnh tranh của một doanh
nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành…”
1.1.2 Vai trò cạnh tranh:

ại
họ
cK
in
h

Cạnh tranh có vai trò quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với
NTD và nền kinh tế, cạnh tranh không nhữnG tác động tích cực và tiêu cực.
 Đối với nền kinh tế:
• Tích cực:

+ Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp
phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt với kinh tế toàn cầu.
+ Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem là một công cụ

Đ

hữu dụng để:

- Người sản xuất phải tìm mọi cách để tạo ra các SP có chất lượng hơn, đẹp hơn,
có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn là để
đáp ứng với nhu cầu và thị hiếu của KH.
- NTD được hưởng các SP, dịch vụ tốt hơn với giá hợp lý hơn.
=> Cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà
còn cả đối với NTD và nền kinh tế.

2

/>
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

8


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

• Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không như mong
muốn về xã hội lẫn kinh tế, làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của
cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo.
Vì lý do đó, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định
chế xã hội, có sự can thiệp của nhà nước. “Bên cạnh đó, cần thay đổi tư duy cạnh tranh
từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi.”
 Đối với doanh nghiệp:
Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp do khả năng
cạnh tranh tác động đến kết quả tiêu thụ. Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của
doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất

tế
H
uế

kinh doanh của mình. Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường thông
qua thị phần so với đối thủ...Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều bất khả
kháng đối với mỗi doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể coi là cuộc đua khốc kiệt mà các
doanh nghiệp không thể tránh khỏi mà phải tìm mọi cách để vươn lên chiếm ưu thế và

ại
họ

cK
in
h

chiến thắng. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi cách nâng cao chất lượng
SP, chất lượng dịch vụ... đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH. Cạnh tranh khuyến khích các
doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới, hiện đại, tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình để giảm giá thành, năng cao chất lượng SP, uy tín
doanh nghiệp,… tạo sự khác biệt nhằm nâng cao sức cạnh tranh.


Đối với người tiêu dùng:

Nhờ có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà NTD có cơ hội nhận được những

Đ

thành quả do cạnh tranh mang lại: SP ngày càng phong phú và đa dạng với chất lượng
và giá cả ngày càng phù hợp với khả năng của họ hơn. Đồng thời KH cũng tác động
trở lại đối với cạnh tranh với những yêu cầu về chất lượng hàng hóa, về giá cả, về chất
lượng dịch vụ. Khi đòi hỏi của NTD càng cao làm cho cạnh tranh giữa doanh nghiệp
ngày càng gay gắt để dành được nhiều KH hơn.
1.1.3 Các hình thức cạnh tranh:
1.1.3.1 Cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ:
Để cạnh tranh đòi hỏi SP dịch vụ của doanh nghiệp phải thỏa mãn tốt nhu cầu
của KH mục tiêu. Cạnh tranh SP có thể là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, sự đa
dạng các dịch vụ giá trị gia tăng. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, cạnh
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

9

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

tranh về SP dịch vụ là sự cạnh tranh mà doanh nghiệp cần hoàn chỉnh cho các SP của
mình: dưới các hình thức như bao gói, quảng cáo, tư vấn KH, những đặc điểm giao
hàng, dịch vụ lưu kho… cạnh tranh về SP có thể là hoàn thiện SP hiện có bằng cách
cải tiến các thông số chất lượng của SP dịch vụ hay tiến hành nghiên cứu sự phát triển
để đưa ra các SP dịch vụ mới thỏa mãn tốt nhu cầu của KH mục tiêu.
1.1.3.2. Cạnh tranh về giá
Doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu thị trường, sự giãn nỡ của nhu cầu SP cạnh
tranh theo giá, giá các SP cạnh tranh, giá của đối thủ cạnh tranh, so sánh chi phí cho
SP của mình để từ đó có cơ sở hình thành giá. Doanh nghiệp có thể áp dụng các chính
đổi theo số lượng SP, theo độ tuổi.

tế
H
uế

sách phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của các mức nhu cầu như giá thay
Giảm giá là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng để
thực hiện hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng phản ứng từ

ại
họ
cK
in
h

KH, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra cuộc chiến về giá, hơn nữa sử dụng công cụ
này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực lớn và chịu quy định của nhà nước.
1.1.3.3. Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ.
Để SP đến tay NTD thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống phân phối hoạt
động đủ mạnh, có hiệu quả. Hai SP có chất lượng, giá cả tương tự nhau thì SP nào
thuận tiện với NTD hơn sẽ chiếm ưu thế hơn. Hiện nay, bên cạnh chú trọng hoàn thiện
đa dạng hóa SP, cạnh tranh về giá thì các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về hệ

Đ

thống phân phối như mạng lưới đại lý, các hình thức chuyển giao SP tới tận tay KH.
Chọn kênh phân phối là một quyết định quan trọng ảnh hưởng lâu dài đến công tác đầu
tư, phân đoạn KH và toàn bộ chiến lược marketing của doanh nghiệp.
1.1.3.4. Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng:
Trong xu thế hiện nay, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các nguồn
thông tin trở nên đa dạng và phong phú thì xúc tiến quảng cáo có vai trò quan trọng với sự
phát triển của doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính
sách marketing đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh
doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu KH đang có xu
hướng tiêu dùng những SP gì, thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

10


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì, kinh doanh những gì mà KH cần, KH có
nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp thường sử dụng các
chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá SP đến NTD.
Quảng cáo là một phần của chiến thuật phối hợp 4P trong tiếp thị (Product, Price, Place,
Promotion) nghĩa là "bộ tứ" thương phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi. 3“Trong những
thập niên gần đây, quảng cáo không những đã triển khai theo chiều rộng mà cả chiều sâ, ta
thấy quảng cáo có mặt khắp chốn, từ những quốc gia có truyền thống tư bản đến những
nền kinh tế theo khuynh hướng xã hội một khi đã chọn sự cạnh tranh thương nghiệp làm
1.1.3.5. Cạnh tranh dựa vào uy tín.

tế
H
uế

động lực kích thích kinh tế.
Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra quyết liệt, mà yếu tố quan
trọng nhất là làm thế nào để giữ được chỗ đứng trong lòng KH. Do vậy, uy tín đóng vai
trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn tại và sức mạnh

ại
họ
cK
in
h

của doanh nghiệp. Giữ vững và nâng cao uy tín của doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức
quan trọng trước sóng gió của biển cả thương trường. Để có được uy tín gia tăng sức
cạnh tranh cho mình, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện được đúng những cam kết
với KH, đáp ứng được nhu cầu KH một cách tốt nhất, để tạo được lòng tin với KH.
Các doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và cung ứng SP của mình cần phải giữ

được uy tín với KH. Bởi vì uy tín chính là hình ảnh của doanh nghiệp. Uy tín đã tôn
vinh giá trị của doanh nghiệp lên những tầm cao mới, kéo theo các lợi ích kinh tế vượt

Đ

trội. Việc giữ được uy tín của mình trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp cần có sự
đầu tư về chất lượng SP, thực hiện đúng các cam kết cung cấp dịch vụ cho KH và thoả
mãn tốt nhất nhu cầu của họ.
1.2. Năng lực cạnh tranh:
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh:
Trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng
giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng
Trích “Quảng cáo trong nền kinh tế thị trường, phân tích và đánh giá” - GS.Đào Hữu
Dũng.

3

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

11


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

một thị trường tiêu thụ”. Nhìn chung năng lực cạnh tranh của ngành có thể phân biệt
theo các cấp độ: Năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành và
năng lực cạnh tranh của SP dịch vụ.
Năng lực cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một đất nước trong việc nhận rõ

mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thu nhập và việc
làm không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán. Năng lực cạnh tranh quốc gia phụ
thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế.
Năng lực tranh của ngành là khả năng bù đắp chi phí duy trì lợi nhuận và được
đo bằng thị phần SP và dịch vụ doanh nghiệp trên thị trường. Theo đó doanh nghiệp có
nghiệp đó càng lớn và ngược lại.

tế
H
uế

chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh
Năng lực cạnh tranh của SP dịch vụ: là khả năng thỏa mãn tốt nhu cầu, mong
muốn của KH, nó được thể hiện bằng việc KH lựa chọn SP để đáp ứng nhu cầu của
lợi cho KH.

ại
họ
cK
in
h

mình. Do đó SP có năng lực cạnh tranh cao là SP có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, tiện
1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh:

Theo M. Poter (1947), ở cấp độ kinh doanh, các Cty có thể theo đuổi ba chiến
lược cạnh tranh tổng quát: (1) chiến lược chi phí thấp, (2) chiến lược khác biệt hóa SP,
(3) chiến lược tập trung. Các chiến lược này gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp
đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất dịch vụ hay các các tổ chức phi lợi

Đ

nhuận. Kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh tổng quát này với các phạm vi chiến
lược chúng ta có các phương án chiến lược khác nhau.
1.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp:
Mục tiêu của Cty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra các SP, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược này có các ưu điểm:
thứ nhất, do chi phí thấp Cty có thể bán SP với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn
giữ nguyên mức lợi nhuận. Thứ hai, xảy ra chiến tranh về giá cả và các Cty cạnh tranh
chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, Cty có
chi phí thấp sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Thư ba, Cty dễ dàng chịu đựng
được khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp. Do vậy Cty có chi phí thấp sẽ có tỷ suất
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

12


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

lợi nhuận trên vốn trên trung bình. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để Cty sản xuất với chi
phí thấp nhất.
Với mục tiêu chi phí thấp nhất Cty không tập trung vào khác biệt hóa SP, mà
dừng lại ở mức độ chấp nhận được với chi phí thấp
Như vậy, ở góc độ SP và thị trường, có thể coi Cty với mục tiêu chi phí thấp chỉ
khác biệt hóa SP ở góc độ thu hút “KH trung bình”. Thậm chí nếu không có KH nào
hài lòng hoàn toàn với SP thì chính yếu tố chi phí thấp cũng đã là một lợi thế cạnh
tranh, đưa SP vào tầm nhìn của KH.
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

tế
H
uế

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa SP là đạt được lợi thế cạnh tranh thông
qua việc tạo ra SP được xem là duy nhất, độc đáo với KH, thỏa mãn nhu cầu của KH
thông qua hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được. Chính khả năng
này đã cho phép Cty định giá “vượt trội” cho SP, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi

ại
họ
cK
in
h

nhuận trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá SP của Cty
theo chiến lược chi phí thấp và được KH chấp nhận vì họ tin rằng SP có chất lượng
cao. Đối với Cty thực hiện khác biệt hóa, không phải vấn đề chi phí là khâu quan
trọng, mọi Cty đều quan tâm đến chi phí sản xuất và luôn không muốn tăng chi phí
một cách không cần thiết. Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển năng lực khác biệt
nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa thường tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn. Do vậy, Cty với
chiến lược khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn Cty theo chiến lược chi phí thấp.

Đ

Vấn đề đặt ra là phải giảm các khoản chi phí để giá các SP không vượt trội quá mức
mà NTD chấp nhận.
1.2.2.3. Chiến lược tập trung:
Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một thị trường nào đó, được

xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng KH hoặc đặc tính SP.
Cty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi phí thấp
hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, Cty thực hiện chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ
trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi nhuận cạnh tranh. Sự khác biệt
hóa SP trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy vào Cty theo con đường chi
phí thấp hay khác biệt hóa.
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

13


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

1.2.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh.
1.2.3.1. Nhân tố bên trong
- Khả năng tài chính.
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài chính.
Trong đó vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và mở rộng hoạt
động của mình. Do vậy khả năng huy động và sử dụng vốn hiệu quả sẽ làm chiến lựợc tài
chính của doanh nghiệp mạnh. Bất cứ một hoạt động đầu tư, sản xuất phân phối nào cũng
đều phải xét, tính toán đến tiềm lực, khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Con người

tế
H
uế

Nguồn nhân lực là tài nguyên cốt lõi ảnh hưởng đến sự phát triển của một quốc

gia. Xét trên khía cạnh vi mô, nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố tiên quyết đối
với sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, một tổ chức. Nguồn nhân lực là
nguồn lực quý giá và quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào. Nguồn nhân lực là yếu

ại
họ
cK
in
h

tố cốt lõi hình thành năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kĩ thuật là yếu tố vật chất hữu hình quan trọng phục vụ cho quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ sở vật chất dù chiếm tỷ trọng lớn hay
nhỏ trong tổng tài sản của doanh nghiệp thì nó vẫn có vai trò quan trọng thúc đẩy các
hoạt động kinh doanh và thể hiện bộ mặt kinh doanh của doanh nghiệp qua hệ thống
nhà xưởng, kho tàng, bến bãi... Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều cố gắng trang bị,

Đ

xây dựng cho mình cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình hoạt động của mình.
- Khả năng Marketing
Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu,
mong muốn của họ thông qua trao đổi về một loại SP – dịch vụ nào đó trên thị trường.
Trong khái niệm Marketing, điều quan trọng đầu tiên mang tính quyết định thành hay
bại trong kinh doanh của các doanh nghiệp là phải nghiên cứu nhu cầu, mong muốn và
yêu cầu cũng như hành vi mua hàng của KH, sau đó tiến hành sản xuất SP – dịch vụ
phù hợp trước khi đem ra tiêu thụ trên thị trường.
1.2.3.2. Nhóm nhân tố bên ngoài

- Môi trường kinh tế

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

14


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của SP của doanh
nghiệp trong các ngành. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá được tác động của
nó để tìm ra những cơ hội cũng như thách thức.
- Môi trường chính trị pháp luật
Pháp luật và chính trị ổn định sẽ tạo ra một cơ chế chính sách trong hoạt động sản
xuất kinh doanh trong từng lĩnh vực cụ thể có được lợi thế cạnh tranh trong xu thế toàn
cầu hoá của thế giới. Sự ổn định về chính trị sẽ đem lại sự lành mạnh trong xã hội, hệ
thống kinh tế phát triển. Hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo ra sự thông thoáng, đảm bảo sự
công bằng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh công bằng và có hiệu quả.
- Môi trường khoa học công nghệ

tế
H
uế

Khoa học công nghệ là nền tảng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế
quốc dân nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng. Đây là tiền đề để doanh
nghiệp ổn dịnh và tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh. Đó là yếu tố vật chất quan trọng bậc
nhất tác động trực tiếp đến chất lượng, năng suất sản xuất.

ại
họ
cK
in
h

- Môi tường văn hóa xã hội

Nhân tố này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nó tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng gây ra nhiều nguy cơ cho các hoạt
động chiến lược của các doanh nghiệp. Do đó cần phải phân tích và đánh giá nhân tố
văn hóa xã hội trong sản xuất kinh doanh cũng như trước khi đưa SP ra thị trường.
- Môi trường tự nhiên

Nhân tố tự nhiên ảnh hưởng khá lớn đến sản xuất kinh doanh của các ngành kinh

Đ

tế - kĩ thuật và các doanh nghiệp thông qua các thành tố của nó như: thời tiết, khí hậu,
thiên tai, các nguồn tài nguyên thiên nhiên …. nó có thể tác động tích cực hoăc tiêu
cực. Tuy nhiên trong điều kiện khoa học kĩ thuât phát triển như hiện nay thì người ta
có thể hạn chế những ảnh hưởng xấu từ môi trường tự nhiên.
1.2.4. Năng lực cạnh tranh về Marketing
1.2.4.1. Những khái niệm cơ bản về Marketing
- Theo Phillip Kotler (1931) “Marketing là những hoạt động của con người hướng
vào việc đáp ứng những nhu cầu và ước muốn của NTD thông qua quá trình trao đổi”.
- Khái niệm marketing của Viện marketing Anh “Marketing là quá trình tổ chức
và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

15


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

NTD thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đưa hàng hoá đến
NTD cuối cùng nhằm đảm bảo cho Cty thu được lợi nhuận như dự kiến”
1.2.4.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về Marketing
1.2.4.2.1. Sản phẩm
Là thành phần cơ bản nhất trong Marketing mix. SP cũng bao gồm khía cạnh vô
hình như các hình thức dịch vụ giao hàng, sửa chữa, huấn luyện... SP tốt hay không là
do KH đánh giá dựa trên trải nghiệm khi sử dụng và trên cơ sở so sánh với các SP của
đối thủ cạnh tranh.
1.2.4.2.2. Giá

tế
H
uế

Là thành phần không kém phần quan trọng trong Marketing mix bao gồm: giá
bán sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng. Đối với KH, giá chính là tiêu chí
quan trọng để lựa chọn xem nên mua và sử dụng SP của Cty nào. Các Cty cạnh tranh
cùng ngành xem yếu tố cạnh tranh về giá là cạnh tranh quan trọng.

ại
họ
cK

in
h

1.2.4.2.3. Phân phối

Đó là những hoạt động làm cho SP có thể tiếp cận với KH mục tiêu. Cty phải
hiểu rõ, tuyển chọn và liên kết những nhà trung gian để cung cấp SP đến thị trường
mục tiêu một cách có hiệu quả. Phân phối tốt hay không cũng ảnh hưởng rất lớn đến
việc SP của Cty bạn có đến tay NTD không?
1.2.4.2.4. Xúc tiến

Cty phải thiết lập những chương trình như: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công

Đ

chúng, marketing trực tiếp. Cty nào thực hiện tốt việc xúc tiến chính là đã thành công
trong việc thu hút KH. Nếu Cty bạn sản xuất ra một SP mà KH lại không được giới
thiệu để biết đến và sử dụng SP đó thì Cty đa thất bại hoàn toàn.
1.2.5. Mô hình các lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
Michael Porter (1947) đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường
độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối
thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các SP có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương
lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

16


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

tế
H
uế

Hình 1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
“Nguồn: lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter, NXB trẻ 2009”


Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự

ại
họ
cK
in
h

đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter (1947), có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế
kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của SP, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng
tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.


Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Đ

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các Cty hiện tại trong ngành phụ
thuộc vào các yếu tố sau:
• Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.
• Tốc độ tăng trưởng của ngành.
• Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
• Sự nghèo nàn về tính khác biệt của SP và các chi phí chuyển đổi.
• Ngành có năng lực dư thừa.
• Tính đa dạng của ngành.
• Sự tham gia vào ngành cao.
• Các rào cản rút lui.
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

17


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các SP thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt
một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các Cty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do
các loại SP có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi
giá của SP chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng SP thay thế và ngược lại.
Do đó, việc phân biệt SP là chính hay là SP thay thế chỉ mang tính tương đối.
 Áp lực từ phía KH
Áp lực từ phía KH chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất

lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm
• Khi số lượng người mua là nhỏ.

tế
H
uế

tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ KH xuất phát từ:
• Khi người mua mua một lượng lớn SP và tập trung.

• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.

ại
họ
cK
in
h

• Các SP không có tính khác biệt và là các SP cơ bản.
• KH đe dọa hội nhập về phía sau.

• SP ngành là không quan trọng đối với chất lượng SP của người mua.
• KH có đầy đủ thông tin.

 Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay

Đ

giảm chất lượng SP/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận
của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành
sản xuất. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:
• Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
• Khi SP thay thế không có sẵn.
• Khi SP của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng.
• Khi SP của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao.
• Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
• Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

18


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

1.3. Giới thiệu tổng quan về thị trường Truyền Hình Cáp Thành phố Huế
Trên địa bàn thành phố Huế thị trường kinh doanh truyền hình cáp đang diễn ra
rất gay gắt. Cụ thể, trong lĩnh vực này đã có một sự cạnh tranh trực tiếp của các doanh
nghiệp. Ước tính trên địa bàn tỉnh có khoảng hơn 4 doanh nghiệp kinh doanh trong
lĩnh vực này trong đó có thể kể đến những doanh nghiệp có uy tín như Cty TNHH
Truyền Hình Cáp Huế HTC nay chuyển thành VTV Cab Huế, Cty TNHH Truyền
Hình Số Vệ Tinh Việt Nam (K+), Cty Cổ phần Nghe nhìn Toàn cầu (AVG), Dịch vụ
truyền hình My TV của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông VNPT…. Được xem là
ngành công nghiệp giải trí “hái ra tiền”, truyền hình cáp trả tiền là một trong những

tế

H
uế

lĩnh vực đầu tư hấp dẫn, khai thác lợi thế của nhiều công nghệ hiện đại, đa tính năng.
Có thể thấy rằng thị trường kinh doanh này ở Huế đang phát triển với xu hướng nhu
cầu sử dụng dịch vụ truyền hình cáp ngày càng lớn điều này là do nhu cầu giải trí và
mức sống của dân cư ở đây ngày càng phát triển. Năm 2013 là một năm đầy biến động

ại
họ
cK
in
h

với nền kinh tế thế giới, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền
hình cáp nói riêng tại Thừa Thiên Huế, tình hình cạnh tranh trên thị trường dịch vụ này
càng gay gắt khi có nhiều doanh nghiệp tham gia cùng cấp dịch vụ truyền hình cáp dẫn
tới thị trường bị chia sẻ mạnh hơn tại thị trường Thừa Thiên Huế. Tổ chức nào có
chương trình chất lượng cao, luôn tạo ra và tiếp thị tốt SP phù hợp với NTD, có giá
dịch vụ thấp sẽ là tổ chức chiếm thị trường với thị phần cao thỏa mãn nhu cầu của thị

Đ

trường rộng lớn và đa dạng.

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

19

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ
MARKETING MIX CỦA DỊCH VỤ VTV CAB TẠI THÀNH PHỐ HUẾ.

2.1. Tổng quan về Cty VTV CAB Huế.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 09/01/2006 chính thức thành lập Cty TNHH Truyền Hình Cáp Huế -HTC
theo giấy phép kinh doanh số 3102000568 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh TT Huế cấp
trên cơ sở trực thuộc Cty Truyền Hình Cáp TC TP Hồ Chí Minh
3/2006: Dự án truyền hình cáp đầu tư truyền hình cáp về với tỉnh TT Huế, thời gian

tế
H
uế

đầu do chủ trương ngầm hóa của tỉnh nên HTC Huế gặp rất nhiều khó khăn trong việc thi
công và triển khai kinh doanh tại địa bàn. Để phát triển tín hiệu đường truyền dẫn tín hiệu
cho KH, HTC đã phối hợp đơn vị đài PTHH Tỉnh - TRT để đặt phòng máy tại đài.
Đến tháng 6/2006 Cty gặp rất nhiều khó khăn trong những ngày đầu thành lập vì
tập trung cho việc thi công hệ thống cáp ngầm theo kế hoạch của UBND tỉnh. Do đó,

ại
họ
cK
in
h

Cty không thể triển khai kinh doanh nên chưa có doanh thu. Cty buộc phải cho tạm
nghỉ một số nhân viên kĩ thuật do việc khai thác KH hầu như không có.
Đến 7/11/2006 Cty mới bắt đầu chính thức triển khai hoạt động kinh doanh tại
địa bàn. Năm 2007 Cty triển khai kinh doanh khai thác vào các hộ gia đình, khách sạn
với lượng khách khá khiêm tốn .

Năm 2009 đây là giai đoạn đánh dấu là thời kỳ phát triển KH tốt nhất. Từ năm
2010 -2012 lượng KH của Cty tiếp tục duy trì với tốc độ bền vững, dịch vụ KH được

Đ

đẩy mạnh hơn. Cty thường xuyên có các chính sách kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả
công tác chăm sóc KH, đổi mới công tác bán hàng và nâng cao chất lượng phục vụ KH
với đội ngũ cán bộ công nhân trẻ, năng động, có tâm huyết, tính đến năm 2013 Cty đã
triển khai cung cấp tín hiệu đến 23.600 ( nguồn: phòng kinh doanh VTV Cab Huế ) gia
đình và phủ sóng hầu hết các khách sạn, nhà nghỉ trên toàn thành phố góp phần vào
việc phát triển kinh tế du lịch của tỉnh nhà.
Đến 02/01/2014 Cty TNHH Truyền Hình Cáp Huế -HTC chính thức trở thành
thành viên của tổng Cty truyền hình Cab Việt Nam. Và đổi tên thành VTV Cab Huế,
trực thuộc tổng Cty truyền hình Cáp Việt Nam.

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

20


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Hiện nay, Cty đang tích cực hoàn thành việc phủ cáp ra vùng ven thành phố
Huế đến các thị xã, huyện, thị trấn như: Hương Thủy, Hương trà, Phú Vang, Phong
Điền, Phú lộc…và bắt đầu triển khai kinh doanh một số SP mới cũng như ứng dụng
công nghệ SD và HD vào lĩnh vực truyền hình cáp tại Huế.
- Địa chỉ: 02 Lý Thường Kiệt
- Tên giao dịch: VTV Cab Huế
- Số điện thoại: 054.3837788
- Fax: 054.836688
- Địa chỉ web:

tế
H
uế

- Tên tiếng Việt: VTV CAB HUẾ

- Logo:

2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động

ại
họ
cK
in
h

2.1.2.1. Chức năng nhiệm vụ

Cung cấp - thiết kế - lắp đặt hệ thống điện tử viễn thông truyền hình. VTV Cab

Huế hợp tác Đài Phát Thanh Truyền Hình Thừa Thiên Huế thực hiện dự án Truyền
Hình Cáp Huế trên địa bàn Thành phố Huế và các vùng phụ cận thành phố.
VTV Cab Huế là một Cty chuyên cung cấp dịch vụ giải trí cho KH, đưa những
thông tin hữu ích nhanh chóng đến với KH, đồng thời tạo được sự tín nhiệm và yên

Đ

tâm của KH vào SP mà Cty đang đáp ứng.
2.1.2.2. Lĩnh vực hoạt động

- Hệ thống truyền hình cáp, truyền hình vệ tinh.
- Hệ thống Camera quan sát.
- Hệ thống báo cháy, chữa cháy.

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

21


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

2.1.2.3. Mô hình tổ chức quản lý
2.1.2.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Ban giám đốc

Ban kiểm soát
công ty

Phòng kinh
doanh

Phòng kỹ

Phòng kế
toán

tế
H
uế

Tổ thiết
bị, vật
tư

thuật

Tổ cung
cấp dịch
vụ

Tổ thu
cước
phí

Tổ sửa
chữa và
bảo trì

Tổ thi
công
công
trình

ại
họ
cK
in
h

Hình 2: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty
(nguồn: phòng kế toán VTV Cab Huế)

Ghi chú:

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng

 Giám đốc: Là người quản lý và điều hành Cty, có quyền ra quyết định và điều
hành mọi hoạt động của Cty bằng cách trực tiếp giao nhiệm vụ cho phó Giám đốc triển
khai công việc xuống cho cấp dưới của mình.

Đ

 Ban kiểm soát: Do đại hội cổ đông bầu ra, là bộ phận độc lập với ban giám
đốc. BKS có chức năng giám sát và kiểm tra mọi hoạt động của ban giám đốc, các
nhân viên về việc thực hiện luật, điều lệ, nội quy của Cty. Kiểm tra tình hình tài
chính, kế toán, phân phối thu nhập, xử lý các khoản lỗ.
 Phòng kinh doanh

- Thiết lập, giao dịch trực tiếp với KH và hệ thống nhà phân phối.
- Tìm kiếm nguồn hàng cho Cty.
- Phát triển thị trường, lập kế hoạch kinh doanh các SP.
- Thực hiện tất cả các hoạt động giao dịch, mua bán với KH.
- Tham mưu, đề xuất cho giám đốc, hỗ trợ các bộ phận khác về kinh doanh.
- Tham gia xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và môi trường tại Cty.
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

22


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

- Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hằng tháng cho giám đốc.
 Phòng kế toán
- Tham gia vào việc quyết định các chiến lược tài chính, chính sách sử dụng vốn cho
đơn vị, theo dõi thị trường, thu thập thông tin và đề xuất kịp thời với ban lãnh đạo…
- Phòng kế toán tổng hợp tất cả các số liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh
của Cty, trình lên ban giám đốc kết quả lãi lỗ của đơn vị vào cuối kỳ kinh doanh.
 Phòng kỹ thuật
- Phê duyệt phương thức hoạt động sản xuất tuần, tháng. Lập kế hoạch, đăng ký
phương thức và tổ chức thực hiện các hoạt động sản xuất của các đường dây.
- Tổ chức, chỉ đạo, thực hiện công tác xử lý sự cố tại chỗ và xử lý sự cố từ xa. Phối hợp

tế
H
uế

với các cấp điều độ liên quan phân tích, tìm nguyên nhân và biện pháp phòng ngừa sự cố.
- Tổng hợp các báo cáo và có kế hoạch kiểm tra thực tế để đánh giá chất lượng thiết
bị trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch vận hành, sửa chữa phù hợp với tình trạng thiết bị.
- Tiếp nhận báo cáo quản lý kỹ thuật hàng tháng, tổng hợp, lên khối lượng kế

ại
họ
cK
in
h

hoạch phương thức tháng sau và thông báo lại cho các đơn vị.

2.1.2.3.2. Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2011, 2012, 2013
Lao động là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố nguồn lực kinh doanh của DN.
Bảng 2. Tình hình lao động qua 3 năm 2011-2013

Chỉ tiêu

Đ

Tổng lao động
1. Phân theo giới tính
- Nam
- Nữ
2. Phân theo trình độ
- Đại học
- Cao đẳng
- TCCN
3. Theo phòng ban

- Phòng kinh doanh
- Phòng kế toán
- Phòng kỹ thuật

Đơn vị tính: Người
So sánh
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 2012/2011 2013/2012
+/% +/%
42
54
32
12 28.57 22 -40.74
32
10

41
13

22
10

9
3

28.13 19
30
3

-46.34
-23.08

9
18
15

12
22
20

14
10
8

3
4
5

33.33 2
22.22 12
33.33 12

16.67
-54.55
-63.64

9
5
28

12

5
37

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

12
3 33.33 0
0
5
0
0
0
0
15
9 32.14 22 -59.46
(Nguồn: Phòng kế toán VTV Cab Huế)
23


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

Qua số liệu, ta thấy tình hình lao động của Cty qua các năm 2011-2013 là có sự biến
động khá lớn theo chiều hướng tích cực. So với năm 2011, tình hình lao động của Cty
năm 2012 với tổng số lao động là 54 người, tăng 9 lao động tương đương tăng 28.57% so
với năm 2011. Số lượng lao động tăng thêm tại năm 2012 chủ yếu là do Cty tuyển dụng
cho bộ phận kinh doanh và bộ phận kỹ thuật nhằm mở rộng mạng cáp ra vùng ngoại vi
thành phố và tăng cường nhân lực cho phòng kinh doanh để tăng hiệu quả hoạt động.
Bước sang năm 2013, để chuẩn bị cho công tác xác nhập vào Tổng Cty truyền hình Cáp

Việt Nam, cũng như nâng cao hơn năng lực cạnh tranh của mình thì VTV Cab Huế đã có
sự thay đổi lớn về nhân sự, chủ yếu là nâng cao trình độ chất lượng nguồn nhân lực, khi số

tế
H
uế

lượng nhân viên trình độ đại học năm 2013 tăng 16.67 % so với năm 2012, lao động năm
trình độ cao đẳng, TCCN giảm lần lượt là 54.55%, và 63.64%.
1. Xét theo giới tính:

Theo tiêu chí này ta thấy rằng tỷ lệ lao động nam luôn chiếm một tỷ lệ tương đối

ại
họ
cK
in
h

cao trong Cty qua 3 năm từ 2011 đến năm 2013. Điều này là hoàn toàn dễ hiểu đối với
ngành dịch vụ có đặc điểm hoạt động kinh doanh đòi hỏi công việc vất vả, phải di
chuyển nhiều để lắp đặt cáp và xử lý hay khắc phục các sự cố liên quan đến kĩ thuật
nên cần lao động nam chiếm nhiều hơn. Do vậy việc lao động nam chiếm tỷ trọng lớn
là phù hợp. Đối với loại ngành nghề này thì đối với lao động nam không cần đỏi hỏi
phải có sức khỏe, mạnh mẽ về cơ bắp mà cần phải có sự nhanh nhẹn, am hiểu về kĩ
thuật còn đối với lao động nữ cần sự tinh tế, linh hoạt nhạy bén có khả năng nắm bắt

Đ

nhanh thông tin của KH để kịp thời xử lý nhanh chóng.

2. Xét theo trình độ chuyên môn:
Theo tiêu chí này, ta thấy số lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học
tăng qua các năm từ 2011 đến 2013. Năm 2012 số lượng lao động trình độ đại học
tăng lên 3 lao động so với năm 2011 tương đương tăng 33.33%; năm 2013 tăng 2 lao
động so với năm 2012 mức tăng tương đương 16.67 %. Việc lao động có trình độ đại
học liên tục tăng qua các năm cho thấy doanh nghiệp đã nhận biết sự cần thiết về trình
độ nhân công và đã có nhiều biện pháp để cải thiện nó bằng cách là khuyến khích
người lao động tự nâng cao trình độ, công tác tuyển dụng đầu vào là những người lao
động có kinh nghiệm. Năm 2012 số lao động trình độ cao đẳng là 22 người, tăng 4
SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

24


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TH.S Hồ Khánh Ngọc Bích

người hay tăng 22.22 % so với 2011. Bước sang năm 2013 lao động trình độ cao đẳng
là 10 người, giảm 12 người hay giảm 54.55 %. Năm 2012 trình độ trung cấp chuyên
nghiệp là 20 tăng 5 người so với năm 2011 tương ứng với 32.14% nhưng qua năm
2013 thì số lượng chỉ còn 8 người giảm 12 người tương ứng với 59.46% so với năm
2012. Qua đó thấy được Cty luôn muốn nâng cao trình độ của các nhân viên trong Cty.
Việc lao động có trình độ cao ngày càng tăng lên trong doanh nghiệp cho thấy
doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, biết chú trọng đến
công tác tuyển dụng và đào tạo nhằm không ngừng nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp
vụ cho đội ngũ nhân viên để có thể đáp ứng các yêu cầu mới về công nghệ và phát huy

3. Xét theo phòng ban:

tế
H
uế

năng lực, sáng tạo của từng cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Cty
- Phòng kinh doanh: năm 2012 tổng số lao động là 12 người tăng 3 người so với
năm 2011, tăng 33.33%; năm 2013 là 12 người tăng 0 người so với năm 2012.

ại
họ
cK
in
h

- Phòng kế toán: Năm 2011, 2012, 2013 có số lượng nhân viên không thay đổi.
Điều này cho thấy sự bố trí nhân lực cho phòng kế toán phù hợp với khối lượng công
việc hiện nay của Cty.

- Phòng kỹ thuật: năm 2012 số lao động là 37 người, tăng 9 người so với năm
2011, hay tăng 32.14%; năm 2013 là 15 người, giảm 22 người so với năm 2012, hay
giảm 59.46 %. Lao động của phòng kỹ thuật có sự biến động mạnh được giả thích bởi
việc VTV Cab Huế vừa mới xác nhập vào với tổng Cty truyền hình Cáp Việt Nam nên

Đ

cần có sự cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao trình độ nguồn nhân lực để tăng thêm tính
cạnh tranh, điều này phù hợp với sự phát triển mạng lưới cáp và các dịch vụ truyền
hình chất lượng cao SD, HD của Cty.

SVTH: Đào Trọng Nghĩa - K44B QTKD -TH

25