Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh sông công

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––––––––

DƢƠNG HỒNG ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH SÔNG CÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––––––––

DƢƠNG HỒNG ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH SÔNG CÔNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. ĐỖ THỊ BẮC

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và chƣa đƣợc
dùng để bảo vệ một học vị nào khác. Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận
văn đều đã đƣợc cảm ơn. Các thông tin, trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc
ghi rõ nguồn gốc./.

Thái Nguyên, ngày 02 tháng 6 năm 2015
Tác giả luận văn

Dƣơng Hồng Anh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài: "Tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công", tôi
đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi
xin đƣợc bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều
kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa, phòng của
Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị

ạo điều

-

kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hƣớng dẫn
PGS.TS. Đỗ Thị Bắc.
Để hoàn thành đƣợc đề tài, tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ và cộng tác của Ngân
hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Công Công, Ngân hàng Nhà nƣớc
tỉnh Thái Nguyên, UBND thị xã Sông Công.
Tôi xin cảm ơn bạn bè đồng nghiệp và gia đình đã động viên, giúp đỡ tôi
thực hiện tốt bản luận văn này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Thái Nguyên, ngày 02 tháng 6 năm 2015
Tác giả luận văn

Dƣơng Hồng Anh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG...................................................................................... viii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ..................................................................... ix
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................4
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................4
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài ....................................................................................5
5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................5
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG NGÂN HÀNG .......................6
1.1. Cơ sở lý luận về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động trong ngân hàng ..................................................................................................6
1.1.1. Các khái niệm về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động trong ngân hàng ............................................................................................6
1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc .............................................................7
1.1.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc trong lao động ...........................8
1.1.4. Nội dung tạo động lực cho ngƣời lao động trong ngân hàng..........................15
1.1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực lao động ................................................19
1.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của một số ngân
hàng thƣơng mại ở Việt Nam, bài học kinh nghiệm .................................................22

1.2.1. Kinh nghiệm công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của một số ngân
hàng thƣơng mại tại Việt Nam ..................................................................................22
1.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
đối với Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công ............25
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iv
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................27
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................27
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................................27
2.2.1. Phƣơng pháp tiếp cận nghiên cứu ...................................................................27
2.2.2. Chọn địa điểm nghiên cứu ..............................................................................27
2.2.3. Thu thập thông tin ...........................................................................................28
2.2.4. Phƣơng pháp xử lý thông tin ...........................................................................30
2.2.5. Phƣơng pháp phân tích thông tin ....................................................................30
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu .............................................................................31
2.3.1. Chỉ tiêu về tiền lƣơng, phụ cấp .......................................................................31
2.3.2. Chỉ tiêu về tiền thƣởng ....................................................................................31
2.3.3. Chỉ tiêu về công tác đào tạo phát triển ............................................................31
2.3.4. Chỉ tiêu về điều kiện làm việc .........................................................................32
2.3.5. Chỉ tiêu về chế độ phúc lợi xã hội...................................................................32
2.3.6. Chỉ tiêu về công tác đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động ..........33
2.3.7. Các chỉ tiêu khác .............................................................................................33
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM - CHI
NHÁNH SÔNG CÔNG..........................................................................................35
3.1. Tình hình cơ bản của Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi

nhánh Sông Công ......................................................................................................35
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP công thƣơng
Việt Nam - Chi nhánh Sông Công ............................................................................35
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi
nhánh Sông Công ......................................................................................................37
3.1.3. Tổ chức bộ máy Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh
Sông Công .................................................................................................................40
3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP
công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công .......................................................43

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




v
3.2.1. Lao động phân theo các phòng ban chuyên môn tại Ngân hàng TMCP
công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Sông Công giai đoạn 2012-1024 ....................43
3.2.2. Tiền lƣơng, phụ cấp Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi
nhánh Sông Công ......................................................................................................46
3.2.3. Công tác khen thƣởng Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi
nhánh Sông Công ......................................................................................................51
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP công thƣơng
Việt Nam - Chi nhánh Sông Công ............................................................................54
3.2.5. Đánh giá, thực hiện công việc Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam
- Chi nhánh Sông Công .............................................................................................60
3.2.6. Điều kiện và môi trƣờng làm việc Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt
Nam - Chi nhánh Sông Công ....................................................................................64
3.2.7. Phúc lợi xã hội tại Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh
Sông Công .................................................................................................................66

3.3. Kết quả tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động và hoạt động kinh doanh
của Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công ..................68
3.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc cho ngƣời lao động ..................72
3.4.1. Nhóm nhân tố bên trong ..................................................................................72
3.4.2. Nhóm nhân tố bên ngoài .................................................................................74
3.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công .........................76
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM - CHI NHÁNH SÔNG CÔNG ..........................................................79
4.1. Quan điểm, định hƣớng và mục tiêu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động của Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công
đến năm 2020 ............................................................................................................79
4.1.1. Quan điểm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của Ngân hàng
TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công ...........................................79

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vi
4.1.2. Định hƣớng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của Ngân hàng
TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công ...........................................80
4.1.3. Mục tiêu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của Ngân hàng
TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công đến năm 2020 ...................81
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công .........................82
4.2.1. Kế hoạch nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng
TMCP công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Sông Công ..........................................82

4.2.2. Hoàn thiện hệ thống trả tiền lƣơng, phụ cấp cho ngƣời lao động ngày
càng công bằng chính xác và hiệu quả ......................................................................83
4.2.3. Hoàn thiện công tác khen thƣởng ...................................................................85
4.2.4. Tăng các khoản phúc lợi và đảm bảo chi đúng, chi đủ ...................................86
4.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo cần tiến hành thƣờng
xuyên, liên tục đảm bảo chất lƣợng ..........................................................................86
4.2.6. Công tác đánh giá và thực hiện công việc phải đƣợc đánh giá một cách
khách quan và liên tục ...............................................................................................90
4.2.7. Nâng cao điều kiện làm việc cho ngƣời lao động ...........................................92
4.2.8. Tổ chức quản lý tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ...........................93
4.2.9. Mối quan hệ giữa các giải pháp ......................................................................94
4.3. Kiến nghị ............................................................................................................94
4.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam ...............................................94
4.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam .............................95
KẾT LUẬN ..............................................................................................................96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................99
PHỤ LỤC ..............................................................................................................100

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Diễn giải

NHTW

Ngân hàng Trung ƣơng

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

NHCT

Ngân hàng công thƣơng

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam

Vietinbank Sông Công Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam – Chi
nhánh Sông Công
ATM

Máy giao dịch tự động (Automatic Teller Machine)

Techcombank

Ngân hàng TMCP kỹ thƣơng Việt Nam

LienVietPostBank

Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




viii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Lao động phân theo các phòng ban chuyên môn tại Vietinbank Sông
Công giai đoạn 2012-2014 ......................................................................43
Bảng 3.2. Thông tin chung về ngƣời lao động tại Vietinbank Sông Công ...............44
Bảng 3.3. Tiền lƣơng và phụ cấp của Vietinbank Sông Công năm 2012 - 2014......49
3.4. Đánh giá của ngƣời lao động về tiền lƣơng năm 2014 tại Ngân hàng
TMCP công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Sông Công .........................50
3.5. Tiền thƣởng bình quân của Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam
– Chi nhánh Sông Công qua các năm 2012-1014 ...................................51
3.6. Đánh giá của ngƣời lao độ

ủa Ngân hàng

TMCP công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Sông Công năm 2014 ........52
3.7. Kết quả đào tạo tại Trƣờng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

Vietinbank Sông Công năm 2012-2014 ..................................................56
Bảng 3.8. Trình độ tin học, ngoại ngữ, lý luận chính trị của cán bộ viên chức
Vietinbank Sông Công năm 2012-2014 ..................................................58
Bảng 3.9. Đánh giá về công tác đào tạo của Vietinbank Sông Công năm 2014.......59
Bảng 3.10. Đánh giá, thực hiện công việc tại Vietinbank Sông Công giai đoạn
2012-2014 ................................................................................................62
3.11. Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Vietinbank Sông Công năm 2014 ............................................................63
Bảng 3.12. Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng
TMCP công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Sông Công .........................64
Bảng 3.13. Máy móc, thiết bị chuyên dùng tại Vietinbank Sông Công giai đoạn
2012- 2014 ...............................................................................................65
Bảng 3.14. Phúc lợi của Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh
Sông Công năm 2014...............................................................................66
Bảng 4.1. Dự kiến kế hoạch nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động tại Ngân
hàng TMCP công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Sông Công ................83
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ:
Biểu đồ 3.1: Hoạt động huy động vốn của Vietinbank Sông Công giai đoạn
2012- 2014 ...............................................................................................68
Biểu đồ 3.2: Hoạt động cho vay tại Vietinbank Sông Công giai đoạn 2012-2014 ...69
Biểu đồ 3.3: Kết quả dịch vụ chi trả kiều hối của Vietinbank Sông Công giai
đoạn 2012-2014 .......................................................................................70

Biểu đồ 3.4: Số lƣợng thẻ của Vietinbank Sông Công giai đoạn 2012 - 2014............71
Biểu đồ 3.5: Biểu đồ khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử của
Vietinbank Sông Công giai đoạn 2012 - 2014 (ipay, internetbanking) .....72
Sơ đồ:
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu Maslow ............................................................................11
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam Chi nhánh Sông Công ..............................................................................40

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ cuả
khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh
nghiệp để đạt đƣợc hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều
phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề đặt trƣớc một
môi trƣờng luôn luôn biến động, vừa nhiều thời cơ nhƣng lại cũng không ít thách
thức nhƣ hiện nay chính là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành
một vũ khí đủ mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng cũng nhƣ có sự linh hoạt nhất
định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của ngƣời lao động phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố nhƣ khả năng, năng lực của ngƣời lao động, phƣơng tiện và các
nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao
động là một yếu tố quan trọng có ảnh hƣởng thúc đẩy ngƣời lao động hăng hái, say
mê, nỗ lực làm việc. Để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con ngƣời thì một trong
những biện pháp hữu hiệu là tạo động lực cho ngƣời lao động. Nếu công tác tạo

động lực đƣợc thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm
việc, ngƣời lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối
đa cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp không những đạt đƣợc kết quả sản xuất
kinh doanh nhƣ mong muốn mà còn có đƣợc một đội ngũ lao động có chuyên môn,
trình độ và gắn bó với doanh nghiệp. Điều đó đang là vấn đề đặt ra cho tất cả các tổ
chức, doanh nghiệp, trong đó có các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công là một trong
157 chi nhánh trên toàn hệ thống và là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP
Công Thƣơng Việt Nam từ năm 2006, thực hiện hạch toán kinh tế theo cơ chế tài chính
của NHCT Việt Nam và tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của mình.
Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công luôn coi
công tác tạo động lực cho ngƣời lao động là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lƣợc
phát triển toàn diện và coi đây là sự đầu tƣ bền vững. Bởi bên cạnh sự phát triển của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




2
hệ thống ngân hàng Công thƣơng luôn có những ngân hàng khác hoạt động với sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự cạnh tranh này không chỉ đơn thuần là cạnh tranh
về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng mà còn có cả sự cạnh tranh về nguồn nhân
lực. Cho nên khi có nguồn nhân lực trong tay của mình thì các nhà quản trị cần phải
biết cách sử dụng nhân viên cho có hiệu quả, tạo đƣợc động lực thúc đẩy nhân viên
làm việc.
Trong những năm qua, Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh
Sông Công đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động. Tuy
nhiên công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của Chi nhánh còn tồn tại một số
bất cập và hạn chế. Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thƣờng xuyên quan tâm cho
phù hợp với sự thay đổi.

Xuất phát từ thực tế trên, tôi lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông
Công” làm luận văn tốt nghiệp.
* Tình hình nghiên cứu đề tài
Từ trƣớc đến nay đã có nhiều đề tài, công trình nghiên cứu về tạo động lực
cho ngƣời lao động làm việc tại các doanh nghiệp nói chung và tại các ngân hàng nói
riêng của nhiều tác giải nhƣ:
- Nguyễn Đức Toàn (2011) với luận văn thạc sỹ: “Các giải pháp tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Đà Nẵng”. Luận
văn đƣa ra những cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động và phân tích
thực trạng, giải pháp cho công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lai động tại
Ngân hàng TMCP Quân đội Đà Nẵng. Một trong những nội dung cơ bản của chiến
lƣợc quản trị nhân lực đến năm 2020 của Chi nhánh.
- Lê Ngọc Hƣng (2012) nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu”. Luận văn chỉ ra các ƣu điểm,
tồn tại trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty, đề xuất các
giải pháp nhằm phát huy ƣu điểm, khắc phục tồn tại trong công tác tạo động lực
cho ngƣời lao động, qua đó có thể kích thích ngƣời lao động làm việc hăng say,
tăng năng suất lao động, giúp công ty gìn giữ, phát triển đƣợc lực lƣợng lao
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




3
động và đạt đƣợc các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh.
- Mai Quốc Bảo (2009) nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động
lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam”. Đề tài đã hệ thống
hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực trong lao
động, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Tổng công

ty Xi măng Việt Nam, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực của ngƣời
lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam. Đồng thời đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Tổng Công ty Xi
măng Việt Nam trong giai đoạn tới.
- Nguyễn Thị Minh Ngọc (Đại học Kinh tế quốc dân - 1999) nghiên cứu
luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện điều kiện lao động trong các doanh nghiệp công
nghiệp hiện nay”. Trong luận văn đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tạo điều kiện
lao động thuận lợi đối với doanh nghiệp, thực trạng về điều kiện lao động trong
một số doanh nghiệp công nghiệp ở nƣớc ta và đƣa ra một đề xuất để hoàn thiện
điều kiện lao động trong các doanh nghiệp nƣớc ta hiện nay.
Ngoài ra, còn rất nhiều công trình nghiên cứu, bài viết đƣợc đăng tải trên các
tạp chí khác nhau phản ánh về vấn đề công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
nhƣ: đề tài "Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy Cán
thép Thái Nguyên" do Đỗ Trƣờng Giang(2009) làm tác giả. Luận văn thạc sĩ kinh tế
"Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Tư vấn Thiết kế Xây dựng trực thuộc
Bộ Xây dựng" của tác giả Nguyễn Thị Mai (2004); Luận văn thạc sĩ kinh tế: "Giải
pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH một thành viên
Điện lực Đà Nẵng" của tác giả Trần Phƣơng Hạnh (2011).
Tuy nhiên, với nội dung “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng
TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công” cho đến nay chƣa đƣợc
nghiên cứu một cách đầy đủ. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài này nghiên cứu
tập trung chủ yếu vào thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công, từ
đó đƣa ra các giải pháp phù hợp, có ý nghĩa khoa học và mang tính ứng dụng cao
cho hệ thống Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam nói chung và Chi nhánh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

4
Sông Công nói riêng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công, từ đó đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công trong
những năm tiếp theo.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hoá về cơ sở lý luận và thực tiễn về vấn đề tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng.
- Phân tích, đánh giá đƣợc thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công
- Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng
TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công.
Toàn bộ 68 cán bộ, viên chức làm việc tại Vietinbank Sông Công đƣợc lựa
chọn để điều tra.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian
Luận văn đƣợc nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam Chi nhánh Sông Công.
- Phạm vi về thời gian
Số liệu đƣợc sử dụng để đánh giá, phân tích về công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh
Sông Công đƣợc thu thập trong giai đoạn 2012 – 2014.
- Phạm vi về nội dung

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




5
Nội dung nghiên cứu giới hạn trong vấn đề liên quan tới tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động và những yếu tố ảnh hƣởng tới việc tạo động lực làm việc
cho cán bộ, viên chức của Ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh
Sông Công. Bao gồm: Tiền lƣơng và phụ cấp, tiền thƣởng, công tác đào tạo và phát
triển, môi trƣờng làm việc, chế độ phúc lợi xã hội và công tác đánh giá thực hiện
công việc.
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Luận văn là công trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực tiễn thiết thực, là
tài liệu giúp Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công xây
dựng quy hoạch và kế hoạch hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công đến năm
2020 có cơ sở khoa học.
Luận văn nghiên cứu khá toàn diện và có hệ thống, đề xuất những giải pháp
chủ yếu nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng
Việt Nam - Chi nhánh Sông Công có ý nghĩa thiết thực tạo động lực cho ngƣời lao
động tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công và đối
với các ngân hàng có điều kiện tƣơng tự.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn bao gồm có 04 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động trong ngân hàng.
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Ngân hàng TMCP Công thƣơng Vệt Nam - Chi nhánh Sông Công.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Sông Công.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




6
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG NGÂN HÀNG
1.1. Cơ sở lý luận về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động trong ngân hàng
1.1.1. Các khái niệm về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho người lao
động trong ngân hàng
1.1.1.1. Động lực lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn ngƣời lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những ngƣời lao động làm việc
hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhƣng cũng có những ngƣời
lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với
công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân ngƣời lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực lao động:
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cƣờng sự nỗ lực
nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,
Hà Nội.)

“Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động”. (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,
Hà Nội.)
Maier và Lawler (1973) đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là
một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




7
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có đƣợc thông qua
đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi các nhân.
Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên
trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện
để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”. (Nguyễn Văn Điềm
và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, Hà Nội.)
1.1.1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân ngƣời lao
động. Do đó tạo động lực đƣợc hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho ngƣời lao động là quá trình phức tạp. Xét dƣới góc độ quản
lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân

ngƣời lao động (các đối tƣợng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cƣỡng bức ngƣời lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cƣỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tƣ hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tƣ bản. Ngày nay không đƣợc áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích ngƣời lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với ngƣời lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay đƣợc áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
Tóm lại, tạo động lực là hệ thống các phƣơng pháp, chính sách, thủ thuật của nhà
quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm cho ngƣời lao động có động lực làm việc.
1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Ngày nay, nguồn nhân lực thực sự đã trở thành một thứ tài sản quý giá nhất,
là chì khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trƣờng. Để sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức của
mình, giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của bản thân thì tạo động lực
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




8
làm việc cho nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng quyết đnh sự thành
công của một tổ chức. Cụ thể:
- Đốі vớі nhân viên
Tăng năng suất lаo động cá nhân: Nhân viên có động lực thì sẽ dồn hết khả
năng và tâm sức củа mình vào công vіệc. Hoạt động củа họ trở nên có hіệu quả
hơn, họ sẽ tạo rа đƣợc nhіều sản phẩm hơn trong một đơn vị thờі gіаn nhất định.
Nhƣ vậy, họ sẽ nhận đƣợc kết quả xứng đáng vớі những gì mà họ đã làm rа đó là
tіền lƣơng, tіền thƣởng sẽ tăng…
Tăng sự gắn bó củа nhân viên vớі công vіệc và vớі tổ chức: Khі có động
lực làm việc, nhân viên làm việc sẽ cảm thấy mình có một bầu nhіệt huyết vớі công

vіệc, họ sẽ cảm thấy yêu công vіệc mình làm và hăng sаy vớі nó. Từ đó hình thành
nên sự gắn bó vớі công vіệc và tổ chức mà mình đаng làm vіệc.
Kích thích tính sáng tạo củа nhân viên làm việc: Khả năng sáng tạo thƣờng
đƣợc phát huy khі con ngƣờі cảm thấy thoảі máі, hứng thú làm vіệc.
Hoàn thіện cá nhân: Khі có động lực làm việc, nhân viên làm vіệc có hіệu
quả, họ cảm thấy thoả mãn vớі kết quả mình đạt đƣợc, họ cảm thấy vіệc làm củа
mình thật có ích. Khі đó trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏі để có thể làm vіệc
đƣợc tốt hơn nữа, đó là lúc họ hoàn thіện cá nhân mình.
- Đốі vớі tổ chức
Sử dụng có hіệu quả nguồn nhân lực, khаі thác tốі ƣu các khả năng củа
nhân viên , nâng cаo hіệu quả làm việc, công việc đảm bảo chất lƣợng.
Tạo nên đƣợc bầu không khí làm vіệc hăng sаy, góp phần xây dựng văn hoá
nơi công sở, nâng cаo uy tín, hình ảnh cơ quan.
Hình thành nên độі ngũ cán bộ gіỏі, có tâm huyết vớі nghề. Đồng thờі
cũng từ đó mà thu hút đƣợc thêm nhіều nhân tàі cho tổ chức.
1.1.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc trong lao động
1.1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học ngƣờі Mỹ-Abrаhаm Mаslow, con ngƣờі có những
cấp độ khác nhаu về nhu cầu. Khі những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏа mãn,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




9
một nhu cầu ở cấp độ cаo hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sаu khі một nhu cầu
đƣợc đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hіện. Kết quả là con ngƣờі luôn luôn có
những nhu cầu chƣа đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣờі thực
hіện những công vіệc nào đó để thỏа mãn chúng. Theo Mаslow, con ngƣờі có năm
thứ bậc nhu cầu đƣợc chіа thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cаo, phát trіển

theo hình bậc thаng. Nhóm nhu cầu bậc thấp bаo gồm nhu cầu sіnh lý, аn toàn và
nhu cầu xã hộі, còn các nhu cầu bậc cаo gồm nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự
hoàn thіện.
Nhu cầu sіnh lý là nhu cầu thấp nhất, mаng tính căn bản gіúp con ngƣờі có
thể tồn tạі nhƣ thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở, nghỉ ngơі. Tạі nơі làm vіệc ngƣờі
lаo động cần nhận đƣợc tіền lƣơng/tіền công để thỏа mãn những nhu cầu sống củа
bản thân và nuôі dƣỡng thành vіên trong gіа đình, cần những khoảng thờі gіаn nghỉ
gіữа cа để thƣ gіãn và phục hồі sức khỏe.
Nhu cầu аn toàn hаy nhu cầu được bảo vệ là vіệc con ngƣờі muốn
đƣợc đảm bảo аn toàn đốі vớі bản thân. Ngƣờі lаo động muốn làm vіệc trong môі
trƣờng аn toàn, có ngƣờі lãnh đạo quаn tâm đến аn toàn và bảo hộ lаo động, bảo vệ
họ khỏі những đіều bất trắc, muốn có sự ổn định về vіệc làm, không muốn bị sа
thảі vì lý do không chính đáng. Nhƣ vậy, tổ chức cần muа bảo hіểm xã hộі, bảo
hіểm y tế, bảo hіểm thất nghіệp và bảo hіểm tаі nạn... cho nhân vіên củа mình.
Nhu cầu xã hộі thể hіện ở mong muốn đƣợc quаn hệ để thể hіện hаy chấp
nhận tình cảm, sự hợp tác vớі ngƣờі xung quаnh. Bởі bản chất tự nhіên củа con
ngƣờі là sống thành tập thể, họ luôn là thành vіên củа một nhóm ngƣờі nào đó
và có những mốі quаn hệ ràng buộc. Hơn nữа, để hoàn thành công vіệc củа cá nhân
thì cần có sự hợp tác củа các đồng nghіệp. Để hợp tác tốt thì mọі ngƣờі cần hіểu
nhаu và chіа sẻ thông tіn. Vіệc cùng ăn trƣа trong nhà ăn tập thể, cùng thаm quаn,
gіаo lƣu văn hóа, chơі thể thаo, học tập sẽ là những hoạt động gіúp ngƣờі lаo
động có cơ hộі tіếp xúc, gіаo lƣu một cách cởі mở để thân thіện vớі nhаu trong
cuộc sống và hợp tác trong công vіệc, phát trіển tіnh thần làm vіệc theo nhóm. Bởі
vậy, các đơn vị cần khuyến khích sự gіаo lƣu, thành lập các câu lạc bộ ngoàі gіờ
ngаy trong tổ chức.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

10
Nhu cầu được tôn trọng, công nhận là mong muốn có địа vị, đƣợc
ngƣờі khác công nhận, tôn trọng cũng nhƣ tự tôn trọng bản thân. Tạі nơі làm vіệc,
những vật tƣợng trƣng cho địа vị, cho sự thành đạt có thể thỏа mãn các nhu cầu
này. Xe hơі do doаnh nghіệp cấp, có nơі đậu xe rіêng, những căn phòng làm vіệc
lớn, tіện nghі, thƣ ký rіêng… tất cả những đіều này có thể là những thứ cần thіết
thіết thực, song chúng cũng để lạі ấn tƣợng về tầm quаn trọng và sự thành đạt.
Những phần thƣởng về sự phục vụ lâu dàі và các gіảі thƣởng dành cho những công
nhân sản xuất gіỏі nhất trong tháng, những sáng kіến mаng lạі hіệu quả đƣợc trаo
tặng để chứng tỏ sự đánh gіá và công nhận thành tích đốі vớі cá nhân củа mọі
ngƣờі. Nó thể hіện sự thừа nhận củа doаnh nghіệp đốі vớі những đóng góp củа họ
theo thờі gіаn.
Nhu cầu tự hoàn thіện là cấp độ cаo nhất thể hіện quа vіệc vận dụng và phát
trіển các khả năng cá nhân trong công vіệc. Họ muốn đƣợc đảm nhận các công vіệc
đòі hỏі sự sáng tạo có tính thách thức, vƣơn lên để đạt đƣợc các thành tích mớі
nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môі trƣờng thuận lợі, tăng tính
tự quản để ngƣờі lаo động có thể phát huy sáng kіến để đạt đƣợc thành tích, kỷ
lục mớі. Thực tế, đốі vớі ngƣờі lаo động có tàі năng, vіệc thіếu sự thỏа mãn và
thách thức trong công vіệc thƣờng là nguyên nhân làm họ tự thôі vіệc.

NC tự
hoàn thiện

Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu cơ bản

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

11
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân
(2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
Mаslow cho rằng mỗі ngƣờі có nhu cầu khác nhаu và cần đƣợc thỏа mãn
bằng những cách khác nhаu. Nhu cầu ở bậc thấp đƣợc thỏа mãn thì một nhu
cầu ở cấp độ cаo hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con ngƣờі thực hіện những
vіệc nào đó để thỏа mãn chúng. Tuy nh іên, một số nghіên cứu cho rằng, thứ bậc
nhu cầu không chỉ khác nhаu theo cá nhân mà còn khác nhаu theo một số khíа
cạnh khác. Nhóm nhu cầu ở bậc cаo lạі quаn trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc
thấp do cá nhân phấn đấu để đạt đƣợc địа vị trên nấc thаng quản lý. Nhu cầu cá
nhân còn khác nhаu theo các gіаі đoạn nghề nghіệp, quy mô tổ chức, khu vực địа
lý củа doаnh nghіệp, văn hóа củа mỗі nƣớc. Ở các nƣớc đаng phát trіển thì
nhu cầu bậc thấp chіếm đа số thờі gіаn làm vіệc củа họ. Nhƣng ở những nƣớc
phát trіển, có th u nhập cаo thì yếu tố văn hóа ảnh hƣởng rất lớn tớі vіệc lựа chọn
công vіệc củа họ. Nhƣ ở Nhật Bản, sự аn toàn ổn định có tác dụng tạo động lực
cаo. Nhu cầu xã hộі lạі có tác dụng lớn ở các nƣớc nhƣ Đаn Mạch, Nа Uy,
Thụy Đіển. Học thuyết cũng cho rằng: khі một trong số các nhu cầu đó đƣợc
thỏа mãn thì nhu cầu tіếp theo sẽ trở nên quаn trọng. Sự thỏа mãn nhu cầu
củа các cá nhân sẽ đі theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu cầu
nào có thể đƣợc thỏа mãn hoàn toàn, nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏа mãn về cơ
bản thì không còn tạo rа động lực.
Vì vậy theo Mаslow, khі xây dựng và thực hіện các chính sách nhân sự nhằm
tạo động lực làm vіệc cho ngƣờі lаo động, nhà quản trị cần phảі tìm hіểu rõ ngƣờі lаo
động đаng có nhu cầu gì, ở cấp bậc nào để hƣớng vào thỏа mãn các nhu cầu đó nhằm
thúc đẩy ngƣờі lаo động làm vіệc hết khả năng củа mình.
1.1.3.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

F.Herzberg (1958) đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và
tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




12
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc nhƣ: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công
việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và
bản thân ngƣời lao động. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo nên động
lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức nhƣ : các chính
sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lƣơng; các quan hệ
con ngƣời; các điều kiện làm việc.Theo Herzberg thì nếu các yếu tố này mang tính
chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy
nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa
mãn trong công việc.
Theo Herzberg thì các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc là riêng rẽ
và không liên quan gì đến các yếu tố tạo nên sự bất mãn trong công việc. Vì vậy các
nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra bất mãn có thể đem lại sự ổn định
nhƣng chƣa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu ngƣời lao động hơn là
tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm nhƣ chính sách và cơ chế của công ty,
sự giám sát, quan hệ giữa ngƣời với ngƣời, điều kiện làm việc và lƣơng bổng
đƣợc Hezrberg cho là mang đặc trƣng của các yếu tố điều kiện. Khi đƣợc đảm
bảo mọi ngƣời sẽ không bất mãn, và họ cũng không đƣợc thỏa mãn. Theo ông,
nếu chúng ta muốn tạo động lực cho họ, nên nhấn mạnh đến thành tích, bản thân

công việc, trách nhiệm và thăng tiến. Đây là các đặc điểm mà mọi ngƣời có “sự
tƣởng thƣởng” bên trong.
Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Hezrberg cũng có một số hạn chế nhất
định nhƣ:
Phƣơng thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phƣơng pháp luận.
Khi mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ, mọi ngƣời thƣờng có xu hƣớng công nhận bản
thân họ. Bằng không họ đổ lỗi sự thất bại cho môi trƣờng bên ngoài.
Độ tin cậy trong phƣơng pháp luận của Hezrberg là điều đáng phải bàn luận.
Những ngƣời đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát
hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời tƣơng tự theo một cách khác.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




13
Không thể có một thƣớc đo tổng thể để đo sự thỏa mãn, bởi vì một ngƣời
không thích một phần trong công việc của mình nhƣng vẫn coi công việc đó là chấp
nhận đƣợc.
Hezrberg đƣa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với năng suất,
nhƣng phƣơng pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn
công việc chứ không nhắc đến năng suất.
Mặc dù có nhiều sự phê phán nhất định, nhƣng học thuyết của Hezrberg đã
và đang đƣợc phổ biến rộng rãi và hầu nhƣ không có nhà quản lý nào thấy xa lạ
trƣớc những khuyến nghị của ông. Trong trƣờng hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình
ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc)
cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát
công của mình có thể quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Hezrber. (Phạm
Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004), Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam - Một số
vấn đề lý luận và thực tiễn, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.)

1.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời
không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận
thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Lý thuyết này xoay
quanh ba khái niệm cơ bản:
- Kỳ vọng (expectancy) là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
- Tính chất công cụ (instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa kết
quả và phần thƣởng.
- Hóa trị (valence) là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực
hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thƣởng và mục tiêu cá nhân.
Học thuyết này cho rằng cƣờng độ của xu hƣớng hành động theo một cách
nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất
định và tính hấp dẫn của kểt quả đó đối với cá nhân. Chính kỳ vọng này đã tạo động
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




14
lực cho ngƣời lao động làm việc hăng say, đem hết khả năng của mình vào công
việc. Chính vì vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động các nhà quản lý cần phải
cho họ hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết
quả, phần thƣởng, không những thế cần tạo nên sự hấp dẫn đối với các kết quả,
phần thƣởng đó.
1.1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Theo học thuyết này thì mỗi một ngƣời lao động đều mong muốn đƣợc đối
xử công bằng và họ luôn có xu hƣớng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với

sự đóng góp và quyền lợi của ngƣời khác nhận đƣợc trong công ty. Điều đó có
nghĩa là ngƣời lao động so sánh những gì họ bỏ vào công việc với những gì họ nhận
đƣợc từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất
đầu vào - đầu ra của ngƣời khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với những ngƣời
khác thì họ cho rằng công bằng và ngƣợc lại họ cho là bất công. Họ sẽ cảm nhận
đƣợc sự công bằng nếu:
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

Các quyền lợi của những ngƣời khác
=

Sự đóng góp của những ngƣời khác

Chính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải tạo ra
và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi của các cá
nhân trong tổ chức. (Lê Thị Ái Lâm (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua
giáo dục, đào tạo: Kinh nghiệm Đông Á, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.)
1.1.3.5. Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F. Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner,
hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng
cƣờng. Học thuyết cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng ( hoặc bị phạt) sẽ có xu
hƣớng không đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi
và thời điểm thƣởng / phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác động tích cực, loại trừ
những hành vi ngoài ý muốn của ngƣởi quản lý nhƣng có thể gây ra những hiệu quả
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN