Bài thảo luận môn quản trị học

Bài thảo luận môn: Quản Trị Học
Đề tài: Nghiên cứu về doanh nghiệp, quản trị xung đột bên trong một tổ chức. Lấy tình huống cụ
thể, phân tích và đưa ra phương giải quyết xung đột
Nội dung gồm:
Phần 1. Lý thuyết về quản trị xung đột
Phần 2. Nghiên cứu doanh nghiệp, phân tích xung đột và phương pháp giải quyết xung đột
Phần 3. Kết luận
Phần 1. Lý thuyết về quản trị xung đột
1. Khái niệm
-Xung đột là sự bất đồng giữa giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi phía cố làm tất cả
những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm của mình trong việc giải quyết các vấn đề liên
quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
- Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức, hoặc
gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu.
-Ngay cả trong một tổ chức được quản trị tốt cũng có mâu thuẫn xung đột.
-Xung đột có thể gây hậu quả xấu, song cũng có thể có tác dụng tốt ( phát hiện và giải quyết mâu
thuẫn, xung đột tạo ra sự phát triển).
2. Phân loại xung đột
-Xung đột về mục tiêu là tình trạng xảy ra sự xung khắc giữa các cá nhân, các nhóm, các bộ phận hay
các doanh nghiệp do sự khác biệt giữa các mục tiêu đã định và kết quả đạt được.
-Xung đột về nhận thức là tình trạng mà các ý tưởng hay tưởng được lĩnh hội một cách trái ngược
nhau.
Xung đột về tình cảm là tình trạng mà người ta xung khắc với nhau về tình cảm, tức là người ta trở
nên giận giữ đối với người khác.
-Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau về cái nhìn, quan điểm, tính cách, lợi ích.
-Xung đột cá nhân với nhóm do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá nhân không phù hợp, mâu
thuẫn nhau.
-Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức, không chính thức…( các bộ phận,
nhóm với nhau, chính quyền với công đoàn…)
-Xung đột bên trong cá nhân: đây là mâu thuẫn xung đột không thuộc loại đã nêu trong khái niệm.
Phổ biến là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân trong tổ chức( nhà quản trị giao những

nhiệm vụ mâu thuẫn cho nhau cho nhân viên thực hiện) yêu cầu công việc mâu thuẫn nhu cầu cá
nhân…-> Nhà quản trị cần phải tránh để không dẫn đến hiệu quả thấp, hậu quả xấu.
3. Quan điểm về xung đột
3.1, Quan điểm tiêu cực
Đối với nhiều người, từ xung đột được hiểu là những tình trạng tiêu cực như chiến tranh, sự xâm
lược, hủy diệt, tnhf trạng bạo lực hay thù địch.quản điểm của quản trị truyền thống cho rằng: xung
đột là điều không mong muốn. họ cho rằng có thể làm giảm hay ngăn ngừa xung đột thong qua sự
tuyển chọn, huấn luyện nhân viên một cách cẩn thận, mô tả công việc một cách chi tiết, đề ra những
nguyên tắc cụ thể và hệ thống khen thưởng thich hợp. các thành viên trong doanh nghiệp thường
không muốn có sự cung đột nội bộ vì họ cho rằng xung đột sẽ làm hại đến năng suất, hiệu quả và có
thể làn rối loạn hoạt động của tổ chúc,
3.2, Quản điểm tích cực
Các thành viên và nhóm có thái độ tích cực đối với xung đột, coi xung đột như là một sự kích thích,
hấp dẫn và thách thức với tổ chức. xung đột có thể đem lại nhiều cơ hội chọ lựa tốt nếu nó không
được tiến hành với mục đích ginhf ưu thế của một số người để chống lại những người khác. Xung
đột có thể khuyến khích sự tìm kiếm những nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt về quan điểm và đưa
ra những giải pháp hữu hiệu để giải quyết chúng. phương pháp tiếp cận tích cực này có thể đem lại
tính sang tạo, đổi mới và sự tiến bộ trong tổ chức.
3.3 Quan điểm cân bằng
Thái độ của số đông mọi người với sự xung đột là không phủ nhận, song cũng không tuyệt đối hóa
nó. Sự xung đột trong nội bộ tổ chức là không thể tránh được và có thể xảy ra và những thời điểm
cần thiết. đa số xung đột cần được ngăn chặn, nhưng cũng có một số cần được chấp nhận và quản
lý.
4. Các nguyên nhân của xung đột
- Không hiểu rõ mức độ thành tích kỳ vọng cần phải đạt tới
- Không hiểu rõ hay bị nhầm lẫn về những hoạt động cần tiến hành để hoàn thành công việc
-Phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các cá nhân, bộ phận.
-Sự phụ thuộc giữa công việc và nhiệm vụ giữa cá nhân và nhóm trong quá trình hoạt động( người,

nhóm này thực hiện hay hoàn thành công việc, nhiệm vụ lại phụ thuộc vào người khác, nhóm khác).
-Sự khác về mục tiêu giữa cá nhân,bộ phận.
-Sự khác trong quan niệm, nhận thức về các giá trị xã hội, đạo đức.
-Khác nhau trong cách ứng xử, kinh nghiệm sống.
-Giao tiếp tồi
5. Tác dụng xấu của xung đột


Nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả, chúng có thể gây nên những
hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm
bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này
rất không có lợi cho nhóm, công ty.
6. Tác dụng tốt của xung đột
-Mang lại cái nhìn rõ ràng hơn về những vấn đề quan trọng
-Lôi cuốn được nhiều người tham gia vào giải quyết vấn đề có tác động đến họ
-Qua xung đột, thông tin trao đổi được xác thực hơn
-Giảm nhẹ sức ép, sự lo lắng
-Xây dựng tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm tốt hơn
-Giúp các cá nhân tăng cường kiến thức và kỹ năng
-Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về
tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như
cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức
7. Giải quyết xung đột
a) Các phương pháp xử lý xung đột
■Né tránh: Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người
thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền
lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của
mình.
Áp dụng có hiệu quả khi :
• Vấn đề không quan trọng

• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
-

Không có đủ thông tin để giải quyết xung đột một cách hiệu quả trong thời điểm đó

Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn so với quyền hạn của người có quan điểm
mđối lập
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
- Xoa dịu: Là phương pháp xử lý xung đột bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà không
đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng có hiệu quả khi :


- Nguyên nhân xung đột là do cá tính của các cá nhân
- Giúp mợi người kìm hãm sự bộc phát những xung đột tiềm tang và có thể dùng làm giảm cường độ
xung đột
• Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
• Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi
cho minh)
- Cưỡng bức: Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình.
Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.
Áp dụng có hiệu quả khi :
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
• Người quyết định biết chắc mình đúng
• Vấn đề nảy sinh đột suất không phải lâu dài và định kì
- Cá nhân hành động để tự bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thủ lợi cá nhân của người khác
-Thỏa hiệp: Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà
trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.( chấp nhận hi sinh một số quyền lợi nhằm đạt
được sự thỏa thuận )

Áp dụng có hiệu quả khi :
• Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi
thời gian đang cạn dần
• Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả 2 bên
- Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn so với tình trạng không được thỏa thuận
- Trong trường hợp không đạt được một thỏa thuận có thể mâng lại thành công cho mỗi bên
- Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi, do đó ngăn cản các bên đi đến sự
thỏa thuận
● Nếu các giải pháp thỏa hiệp được đưa ra quá sớm có thể gây ra nhiều rắc rối :
+ Các cá nhận được khuyến khích thỏa hiệp dựa trê những tình huống đã được dự liệu trước hơn là
dựa trên những vấn đè thực tế.
+ Người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như dự kiến hơn là tìm kiếm những giải pháp có
thể dễ dàng được cả hai bên đều chấp nhận


-Giải quyết tận gốc vấn đề: khi xung đột đã quá căng thẳng và kéo dài, cần được chấm dứt triệt để
để không làm lỡ mục tiêu chung của tổ chức. gồm hai phong cách tiêu biểu là:
+ Phong cách hợp tác là sự sẵn sang nhận những nguyên nhân đích thực của xùn đột, sự chia sẻ
thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm giải pháp có lợi cho tất cả các bên
+ Thương lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm đưa ra thảo luận ( dựa trên những mục
tiêu các nhân hay nhóm)để thảo luận nhằm đạt tới sự thỏa thuận
Hạn chế
- Tốn nhiều thời gian.
- Những giá trị chung của tập thể có thể ngăn cản các nhân viên bộc lộ những tình cảm tiêu cựu với
người khác
- Những định kiến và giá trị tổ chức đôi khi có thể tạo ra những khó khăn đối với việc áp dụng phong
cách hợp tác của các nhà quản trị
b. Biện pháp xử lý xung đột
- Giáo dục
- Thuyết phục

- Hành chính

Phần 2. Nghiên cứu doanh nghiệp, phân tích xung đột và phương pháp giải quyết xung đột
I.

Chọn doanh nghiệp và giới thiệu tổng quát về doanh nghiệp

Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tư T&M Việt Nam.
- Trung tâm thương mại được đi vào hoạt động từ năm 2006 đến nay.
- Chức năng nhiệm vụ chính cho thuê mặt bằng cho tại trung tâm thương mại Mê Linh Plaza và duy
trì các dịch vụ vận hành giúp trung tâm thương mại hoạt động ổn định.
- Sơ đồ tổ chức:
II. Tình huống xung đột cụ thể và đưa ra phương pháp giải quyết xung đột
1. Xung đột giữa cá nhân với cá nhân.
- Anh Quân và anh Hùng là hai nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh. Hai anh đều có nhiệm vụ chào
hàng và đưa khách vào thuê gian hàng của công ty.


- Trong một lần tiến hành chào hàng bằng cách gửi thư mời tới khách hàng là Samsung anh Quân
đưa ra mức giá 21$/m2. Nhưng sau đó anh Hùng lại đưa ra mức giá thấp hơn là 20$/m 2 khiến cho
khách hàng lựa chọn tiến hành hợp đồng với anh Hùng.
- Bị tranh mất khách anh Quân rất bất bình, yêu cầu anh Hùng không được giành khách hàng và đưa
ra mức giá thấp hơn như vậy. Nhưng anh Hùng cho rằng khách hàng là của chung, mức giá của anh
ta vẫn trên mức sàn và không hề vi phạm quy tắc nào cả.
àGiải quyết :
Nguyên nhân xung đột: hai cá nhân đều có chung một mục đích là có được khách hàng, một bên làm
ảnh hưởng đến lợi ích của bên còn lại.
-Cả anh Quân và anh Hùng đều cho rằng mình làm đúng, không ai chịu nhượng bộ ai. Cả 2 người đều
chào hàng bằng cách gửi thư mời đến Samsung, nhưng không có sự bàn bạc về đối tượng khách
hàng, nội dung cũng như mức giá chào hàng từ đó mới dẫn đến việc cả 2 cùng nhắm đến 1 khách

hàng gây nên sự cạnh tranh. Cả 2 đều không biết người kia chào hàng với giá bao nhiêu. Mà anh
Hùng lại đưa ra mức giá thấp hơn nhưng vẫn trên mức sàn, không vi phạm nội quy của công ty. Anh
Hùng đã ký được hợp đồng nên không ảnh hưởng đến lợi ích của công ty. Anh Hùng không sai nhưng
cũng không nên làm như vậy.Trong trường hợp này không thể khiển trách ai cả. Nhưng xung đột này
cần phải được giải quyết nếu không sẽ gây nên sự bất mãn, mất đoàn kết, giảm hiệu quả công việc.
- Có thể áp dụng biện pháp thỏa hiệp : mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà trong
đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.Nhà quản trị có thể yêu cầu 2 anh này thương lượng
với nhau, thảo luận với nhau về vấn đề xác định đối tượng khách hàng, trước khi chào hàng cần có
sự hợp tác vơi nhau, bàn bạc về mức giá, giúp đỡ nhau trong công việc. Tình huống anh Hùng kí HĐ
với bên Samsung đã xảy ra rồi, không thể thay đổi được nữa. Nhà quản trị có thể yêu cầu anh Quân
bỏ qua sự việc này. Trong lần kí HĐ với khách hàng mới thì nhà quản trị có thể giành cho anh Quân.
Còn những lần tiếp theo theo đó sẽ phải có sự công bằng.
2. Xung đột giữa cá nhân với nhóm.
- Ông Quyết là một nhân viên thuộc bộ phận hành chính, chuyên phụ trách kiểm tra nhà thầu làm vệ
sinh hằng ngày.
- Vào ngày 18 tháng 1 năm 2013, phòng kiểm soát dịch vụ gồm 3 người đột xuất đi kiểm tra lại công
tác vệ sinh của nhà thầu và đánh giá công tác vệ sinh chưa được sạch sẽ và đưa ra khiển trách ông
Quyết. Đặc biệt là nhà vệ sinh tầng trệt, họ cho rằng vòi nước còn rỉ sét, không khí chưa được khử
sạch. Còn ông Bình cho rằng vệ sinh như vậy là sạch sẽ rồi.
à Giải quyết:
-Nguyên nhân xung đột: không có một chuẩn mực rõ ràng trong việc đánh giá vệ sinh như thế nào
mới thực sự là sạch sẽ. Hơn nữa với mỗi nếp sống khác nhau làm cho ông Quyết và bộ phận kiểm
soát dịch vụ có những quan điểm khác nhau về độ sạch sẽ của nhà vệ sinh dẫn tới xung đột.
-Nhà quản trị cần đưa ra một chuẩn mực nhất định và công tác vệ sinh để 2 bên căn cứ vào đó để
tránh xảy ra mâu thuẫn.


3. Xung đột giữa nhóm với nhóm.
- Ông Nguyễn Văn Bình là khách hàng của công ty.Theo đúng hợp đồng tới ngày 31 tháng 12 năm
2013 ông Bình phải thanh toán cho công ty khoản chi phí thuê mặt bằng. Nhưng đã quá hạn 10 ngày

mà ông vẫn chưa thanh toán.
- Bộ phận kế toán gửi công văn và gọi điện đốc thúc ông thanh toán khoản nợ nhưng ông khất lần
buộc kế toán đòi nợ gắt gao và không tránh khỏi nói năng có phần gay gắt.
- Ông Bình phật lòng về sự thô lỗ của bộ phận kế toán và phản ánh với bộ phận chăm sóc khách
hàng.
- Bộ phận chăm sóc khách hàng nhắc nhở và đề nghị kế toán ra hạn thêm cho ông Bình và tránh thái
độ gay gắt nhưng bộ phận kế toán giữ nguyên quan điểm của mình và không làm theo yêu cầu của
chăm sóc khách hàng dẫn tới xung đột quan điểm giữa hai nhóm.
àGiải quyết
-Nguyên nhân xung đột: Chăm sóc khách hàng là bộ phận tiếp nhận ý kiến và giải đáp các nhu cầu
của khách hàng. Kế toán là bộ phận đòi nợ và đốc thúc khách hàng thực hiện đúng các điều kiện ghi
trong hợp đồng. Tuy nhiên hai nhóm này có xung đột với nhau do cùng hướng đến một chủ thể là
khách hàng nhưng thực hiện hai mục đích hoàn toàn khác nhau. Chăm sóc khách hàng thì muốn
khách hàng của mình hài lòng còn kế toán thì chỉ quan tâm tới nhiệm vụ của mình là thanh toán hết
nợ nếu không sẽ bị cấp trên khiển trách. Chính việc kế toán làm theo nguyên tắc, không quan tâm tới
cảm nhận của khách hàng còn bộ phận chăm sóc khách hàng thì có nhiệm vụ là xoa dịu cảm nhận
của khách hàng đã dẫn tới xung đột.
-Đề xuất mâu thuẫn với nhà quản trị để nhà quản trị ra quyết định giải quyết mâu thuẫn vì cả 2 bộ
phận kế toán và chăm sóc khách hàng đều không thể tự giải quyết được vấn đề này vì mâu thuẫn
ảnh hưởng chung tới lợi ích và hình ảnh của công ty.
- Nhà quản trị sẽ xem xét, nhận định mâu thuẫn giữa 2 bộ phận để tìm cách ra quyết định quản trị.
-Nhà quản trị sử dụng phương pháp cưỡng bức để giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị yêu cầu :bên
bộ phận kế toán gia hạn thanh toán thêm cho ông Bình để giữ được thiện cảm đối với khách hàng
đối với công ty, đồng thời nhắc nhở bộ phận kế toán không nên có thái độ gay gắt như vậy. Nếu sau
thời gian gia hạn mà ông Bình vẫn chưa thanh toán thì nhà quản trị yêu cầu bên bộ phận chăm sóc
khách hàng và bộ phận kế toán yêu cầu ông Bình thanh toán nợ cho công ty.
4. Xung đột bên trong cá nhân.
- Mẫu thuẫn bên trong cá nhân còn xảy ra với chính những quyết định của giám đốc Nguyễn Ngọc
Long.
- Công ty đang có định hướng mở rộng mặt bằng chớp lấy thời cơ đưa Big C vào trung tâm thương

mại. Nếu Big C tham gia vào trung tâm sẽ làm phong phú mặt hàng kinh doanh, thu hút được lượng
lớn khách hàng.
- Song nguồn vốn của công ty không đủ.


- Đòi hỏi giám đốc Long phải đưa ra quyết định một là vay vốn ngân hàng trong khi nguồn lực công ty
còn khá yếu để chớp thời cơ và có thể đưa công ty lên một tầm cao mới, hai là không vay vốn ngân
hàng, bỏ qua cơ hội này, xây dựng công ty từ từ nhưng sẽ an toàn cho tính mạng công ty. Hai lựa
chọn đã làm xuất hiện xung đột bên trong cá nhân giám đốc.
àGiải quyết
-Nguyên nhân xung đột: do kết quả của hai quyết định rất quan trọng và chúng mâu thuẫn với nhau.
Một bên là sự thăng tiến của công ty nhưng gắn liền với nó là nguy cơ nợ nần cao với một bên là sự
an toan tuyệt đối cho toàn bộ công ty nhưng lại làm công ty phát triển chậm. Quyết định nào cũng
có mặt tốt mặt xấu nhất định làm cho giám đốc Nguyễn Ngọc Long rất khó khăn trong việc lựa chọn
dẫn tới xung đột bên trong cá nhân.
- Việc quyết định có vay vốn hay không của giám đốc không chỉ ảnh hưởng đến lợi ích của bản thân
giám đốc mà nó còn ảnh hưởng đến lợi ích toàn bộ công ty. Do vậy, giám đốc cần họp hội đồng các
cổ đông của công ty để mọi người cùng thảo luận, xây dựng ý kiến để tìm ra phương án khả thi nhất
Phần 3. Kết Luận
Đặt nhiều người khác nhau vào cùng một nơi, ngày này qua ngày khác, chắc chắn sẽ xảy ra xung đột.
Mỗi người có công việc riêng của họ, nhưng khi xung đột phát sinh và đe doạ tới hiệu quả của các
nhóm, thì điều đó chẳng còn là "việc riêng" của họ nữa. Xung đột trong tổ chức là vấn đề không thể
tránh khỏi. Có thể giải quyết xung đột bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp.
Không có giải pháp nào là xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp nào là tùy thuộc vào dạng xung đột.
Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường
độ của xung đột, và vào cách giải quyết xung đột. Nếu được giải quyết tốt, xung đột sẽ đem lại các
điểm tích cực như nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm, nâng
cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn, nâng
cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là mục tiêu quan trọng
nhất. Ngược lại, xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của

nhóm. Nếu xung đột không được xử lý tốt sẽ gây sức tàn phá lớn: mâu thuẫn trong công việc dễ
dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tam rã, tài nguyên bị lãng phí...
Nếu hiểu được vấn đề xung đột và có công tác quản trị, chúng ta có thể làm cho môi trường làm việc
trở nên thoải mái hơn, các đồng nghiệp thêm gắn bó đ ể thực hiện tốt mục tiêu đề ra của tổ chức.
Ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với
việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi nhà quản trị cần có kỹ
năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn.

Xung độ thật sự là động lực của sự phát triển và chỉ khi mâu thuẫn được giải quyết, công việc mới
trở lên tốt đẹp. Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn
giản nó đòi hỏi cả một quá trình nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra
hướng giải quyết hợp lý và nếu có được đáp án hợp lý thì biết đâu chúng là một trong những động
lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp.