Xây dựng cơ chế, hệ thống trả lương dựa theo năng lực, năng suất lao động của cán bộ công nhân viên NHTMCP công thương việt nam

Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
BÀI TẬP CÁ NHÂN

Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề
của môn học hành vi tổ chức.

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh
nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi
trường làm việc, cơ hội thăng tiến… Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao
năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ
nhân viên giỏi. Bên cạnh đó trước tình hình lạm phát gia tăng, giá vàng, USD, xăng dầu,
các khoản chi phí… đều tăng với tốc độ chóng mặt thì vấn đề thu nhập của cán bộ công
nhân viên là một thực trạng rất nỏng bỏng đang được đưa ra bàn bạc nghiên cứu. Vì vậy để
bám sát với thực trạng hiện nay, tôi xin chọn dự án : Xây dựng cơ chế, hệ thống trả lương
dựa theo năng lực, năng suất lao động của cán bộ công nhân viên NHTMCP Công
Thương Việt Nam, nơi tôi đang công tác nhằm thúc đẩy, tăng cường hơn nữa sự đóng
góp, cống hiến cho sự phát triển chung của hệ thống NHTMCP Công Thương Việt
Nam.

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC
1


Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

Cùng với sự ra đời của các ngân hàng như ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, ngân
hàng Nông nghiệp Việt nam, ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam, ngày 26/03/1988

ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) đã được thành lập và đi vào hoạt
động. Trải qua 23 năm xây dựng và trưởng thành, đến nay Vietinbank đã trở thành một
trong bốn ngân hàng thương mại lớn nhất, giữ vai trò quan trọng trong hệ thống ngân hàng
quốc gia. Vietinbank chủ trương phát triển theo mô hình ngân hàng đa năng với mạng lưới
hoạt động được phân bố rộng khắp trên toàn quốc, số lượng các sở giao dịch, chi nhánh rất
lớn, ngoài ra đang xúc tiến thành lập các chi nhánh tại nước ngoài, bên cạnh đó Vietinbank
còn có các công ty hạch toán độc lập và đơn vị sự nghiệp hỗ trợ, góp vốn liên doanh với
các tổ chức tín dụng, các công ty sản xuất kinh doanh. Hơn nữa Vietinbank còn có quan hệ
đại lý với trên 850 ngân hàng và định chế tài chính lớn trên toàn thế giới, là thành viên của
Hiệp hội ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, tổ chức thanh toán
Visa/Master quốc tế…
Tại thời điểm 31/12/2010 vốn điều lệ của Vietinbank là 7.608 tỷ đồng, tổng tài sản
đạt 116.112 tỷ đồng chiếm thị phần cao trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Việt nam với
tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trên 20%.
• Sứ mệnh & tầm nhìn : Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam,
ngang tầm với khu vực và vươn xa ra thế giới với hai trụ cột chính là ngân hàng thương
mại và ngân hàng đầu tư, hoạt động đa năng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ, quản trị ngân
hàng và quản trị nguồn nhân lực theo chuẩn mực quốc tế.
• Slogan: Nâng giá trị cuộc sống
• Triết lý kinh doanh:
- An toàn, bền vững, hiệu quả và chuẩn mực quốc tế.
- Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ.
- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank.
VietinBank coi công tác phát triển nguồn nhân lực là một trọng tâm trong chiến lược
phát triển. Tại VietinBank, các cán bộ, người lao động được làm việc trong môi trường
chuyên nghiệp, năng động, có cơ hội được đào tạo và thăng tiến. Giá trị cốt lõi của
VietinBank là: “ Cán bộ, người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết
2

Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng
góp, được tôn vinh đối với cá nhân xuất sắc”.
Với lộ trình tập trung nguồn nhân lực để củng cố và mở rộng hệ thống mạng lưới
kinh doanh rộng khắp, tiếp tục cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, xây dựng đội
ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao thì thách thức đặt ra cho các nhà lãnh
đạo, hoạch định chiến lược là làm sao đê thu hút được nguồn cán bộ có trình độ chuyên
môn cao, thúc đẩy quá trình sáng tạo và ý niệm gắn bó lâu dài của người lao động. Ý thức
được tầm quan trọng đó Vietinbank đã có những bước cải tổ mạnh mẽ trong cơ cấu nguồn
nhân lực và chính sách động viên khuyến khích người lao động, trong đó cơ chế trả lương
theo năng suất lao động đã và đang được thực hiện. Tuy nhiên Vietinbank là một ngân
hàng đã có “ tuổi” với bề dày lịch sử, số lượng cán bộ công nhân viên quá lớn nên việc
thay đổi này không hề đơn giản, đòi hòi làm sao phải hợp lý và chính xác, công bằng nhất
để tạo động lực thúc đẩy năng suất, hiệu quả công việc tốt nhất.

LÝ THUYẾT – LUẬN ĐIỂM
Với thị trường Việt Nam hiện nay sau khi gia nhập WTO, các ngân hàng thương mại
mọc lên như nấm, sự cạnh tranh diễn ra cực kỳ khốc liệt mà đặc điểm của ngành ngân
hàng trong nước khi mà các ngân hàng đều hoạt động trong các lĩnh vực giống nhau, nếu
muốn đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là phải cung cấp được dịch
vụ khách hàng tốt nhất (như chăm sóc khách hàng, thái độ giao tiếp ứng xử, phục vụ,
phong cách làm việc…). Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ ở
quy trình làm việc nhanh – hiệu quả - đơn giản, cơ sở vật chất trang thiết bị công nghệ
hiện đại mà quan trọng và khó khăn hơn cả là ở vấn đề con người, sự yêu cầu cao về trình
độ và sự nỗ lực hết mình vì sự phát triển chung. Đây là vấn đề mang tính dài hạn vì nếu
bạn muốn khách hàng có sự nhìn nhận tốt về ngân hàng mình thì việc đổi mới này phải
được thực hiện trong một thời gian dài chứ không thể ngay lập tức được ghi nhận. Để đạt
được điều này thì ngay trong nhận thức của cán bộ nhân viên phải hiểu rõ được vai trò,
nhiệm vụ của mình trong sự phát triển chung của Vietinbank, đổi lại họ cần nhận được sự

khuyến khích động viên, hưởng chế độ hậu đãi xứng đáng với những gì họ bỏ ra theo cơ
chế “làm bao nhiêu hưởng bấy nhiêu”. Nắm rõ được nhu cầu của người lao động cũng

3


Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

chính là nắm rõ được động lực làm việc để kích thích năng lực sáng tạo, sự nhiệt tình,
cống hiến hết mình, lòng đam mê của các thành viên nhằm đạt tới các mục tiêu chung của
tổ chức, vì vậy việc thực hiện cơ chế trả lương theo năng suất lao động là việc làm hết sức
cần thiết.
Mong muốn chính đáng của nhân viên là:
• Hợp lý: được trả lương đúng với tính chất công việc
• Công bằng: so với những lao động khác trong doanh nghiệp và vị trí tương tự
trên thị trường.
• Thỏa đáng: đảm bảo tăng lương theo kết quả công việc
• Cạnh tranh: đảm bảo khuyến khích và phù hợp với thị trường lao động
• Hệ thống trả lương nhất quán, minh bạch, rõ ràng
Để có thể nhận thức rõ ràng hơn về tâm lý của người lao động, ta sẽ nghiên cứu về nhu
cầu và động lực của họ.
- Nhu cầu: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh
thần. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, đặc điểm tâm sinh lý thì mỗi người lại
có những nhu cầu khác nhau.
- Động lực: là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả lao động cao, là những mong muốn cố
gắng đạt được mục tiêu chung của công ty và thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Động lực xuất
phát từ việc thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng, tuy nhiên một cá nhân luôn phải
nằm trong một tổ chức và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi mà tổ chức đạt được
mục tiêu.

Một số học thuyết về động lực:
1. Học thuyết X – Y của Douglas McGregor:
Học thuyết X với giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như : con người
không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức mình đang làm việc, bản tính con người là chống
lại sự đổi mới, lười biếng, không thích làm công việc đòi hỏi sự sáng tạo, đưa ra các ý kiến
và thay đổi, con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác sai khiến, lãnh đạo, dễ bị lừa. Từ đây thuyết X đưa ra phương pháp luận truyền

4


Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

thống là quản lý ôn hòa dự vào sự khen thưởng, quản lý nghiêm khắc dựa vào sự trừng
phạt, quản lý nghiêm khắc và công bằng dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Người
lao động có nhu cầu về tiền do đó tiền có thể là động lực quan trọng nhất đối với họ. Đây
là quan điểm là học thuyết X.
Học thuyết Y có thể coi là sự tiến bộ hơn của học thuyết X, đưa ra những giả thiết
tích cực hơn về con người như: con người muốn tham gia vào các công việc chung, muốn
cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm, luôn có tài năng tiềm ẩn,
lười nhác không phải bản tính. Từ đây thuyết Y đưa ra phương pháp luận để các nhà quản
trị nhân lực thấy rằng họ cần phải làm thế nào đó để các nhân viên tự cảm thấy mình có
ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể, có trách nhiệm hơn với công việc
được giao, học thuyết này đã nhìn nhận đúng bản chất con người hơn.
2. Học thuyết Thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Học thuyết này cho rằng người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là:







Nhu cầu sinh lý, cơ bản.
Nhu cầu an toàn, được bảo vệ.
Nhu cầu xã hội.
Nhu cầu được ghi nhận, tôn trọng.
Nhu cầu được thể hiện mình, tự hoàn thiện.

Theo đó khi những nhu cầu ở cấp độ thấp hơn được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp
ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn chúng.
Nhu cầu trở thành động lực quan trọng, việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay
đổi được hành vi của con người.
Sau khi nghiên cứu học thuyết này các nhà quản trị sẽ đánh giá được cấp độ nhu cầu
của mỗi nhân viên, tùy từng trường hợp cụ thể để lựa chọn giải pháp tạo động lực tốt nhất
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên, tăng cường sự ham say, cống hiến tận
tụy với công việc từ đó đạt mục tiêu chung của cả tổ chức, và đôi khi còn có những trường
hợp vượt cấp nhu cầu.
3. Học thuyết động lực xoa dịu của Friderick Herzberg

5


Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

Học thuyết này đã chia các yếu tố tạo động lực thành hai loại:
+ Yếu tố duy trì: thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài như lương bổng, điều kiện làm
việc, sự quản lý giám sát, các yếu tố này liên quan đến phạm vi công việc.
+ Yếu tố thúc đẩy: thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong như cảm nhận về sự
hoàn thành, có cơ hội thăng tiến, công việc có ý nghĩa, sự công nhận khi hoàn thành công

việc, các yếu tố này liên quan đến nội dung công việc.
Theo F.Herzberg, nếu các nhà quản trị nhân lực mong muốn có được sự nhiệt tình, hưởng
ứng của các nhân viên thì nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy, những yếu tố mang tính chất
dài hạn lâu bền.
4. Tóm tắt về động lực
Động lực gồm các thành phần cơ bản như:
•

Nhu cầu cá nhân.

•

Sự cố gắng của cá nhân.

•

Mục tiêu của tổ chức.

Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được
thỏa mãn, gây ra sự ức chế tích cực hoặc tiêu cực do vậy cần phải bố trí công việc phù hợp
đúng người đúng việc, có sự giúp đỡ nếu cần thiết. Sau đó khi việc hoàn thành công việc
của nhân viên và mục tiêu chung của tổ chức được gắn kết, dung hòa với nhau thì sẽ thúc
đẩy được động lực làm việc, đôi bên cùng đạt được sự thỏa mãn.

CHIẾN LƯỢC
Qua tham khảo những học thuyết trên, theo quan điểm cá nhân tôi để tăng cường động lực
cho nhân viên những nhà lãnh đạo cần:
 Tìm hiểu, phân tích và loại bỏ các yếu tố tác động tiêu cực tới động cơ làm việc,
chẳng hạn như: đưa ra quá nhiều quy định không cần thiết, đặt ra những đòi hỏi
không rõ ràng, áp đặt, đối xử không công bằng giữa các nhân viên, sử dụng lao

6


Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

động chưa phù hợp với trình độ, tạo môi trường làm việc thiếu thân thiện cởi mở,
không có cơ hội thăng tiến, không được thể hiện khả năng bản thân…
 Tìm hiểu, phân tích và phát huy các yếu tố có tác động tích cực tới động cơ làm
việc, chẳng hạn như: thay đổi cách quản lý từ quản lý thời gian làm việc sang quản
lý hiệu quả - kết quả công việc được giao, tạo cơ hội để các nhân viên phát huy
được khả năng sáng tạo, cách thức làm việc mới do họ tự lựa chọn và tự chịu trách
nhiệm, xây dựng và hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá, khen chê đúng người, chế
độ khen thưởng phù hợp, tăng cường các hoạt động nhóm, tập thể…
Nói trên lý thuyết là vậy nhưng trong thực tế không phải mọi tổ chức đều có thể áp dụng
những chính sách quản lý nhân sự giống nhau, áp đặt dập khuôn được. Việc tạo động lực,
khích lệ nhân viên là yếu tố then chốt nhưng cũng vô cùng khó khăn và phức tạp.
Đối với hệ thống Vietinbank hiện nay, theo tôi việc xây dựng hệ thống trả lương theo năng
lực, năng suất lao động dường như là chính sách rõ rệt nhất để thu hút, động viên, khích lệ
cán bộ công nhân viên, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó của họ, tăng cường hiệu lực và
hiệu quả của quản lý, công việc đạt hiệu quả cao nhất, góp phần vào sự thành công, mục
tiêu phát triển chung của cả hệ thống. Để đạt được điều này hệ thống tiền lương cần đáp
ứng các yêu cầu, mục tiêu cơ bản sau:
 Công bằng trong nội bộ Vietinbank: trả lương theo đúng tính chất, mức độ phức tạp
công việc đảm nhận, mức độ hoàn thành của cán bộ công nhân viên.
Đây là vấn đề khó và nhạy cảm nhất vì phải đánh giá, phân hạng được giá trị của
các chức danh, công việc thành các nhóm lương từ thấp đến cao.
 Đảm bảo tính hệ thống: hệ thống tiền lương phải phù hợp và nhất quán với chiến
lược kinh doanh, kế hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác.
 Cạnh tranh so với thị trường lao động: mức tiền lương phải đảm bảo bằng hoặc cao

hơn mức thu nhập trung bình trên thị trường, nếu có biến động sảy ra như lạm
phát… thì đơn giá bảng lương cần được xem xét lại, luôn luôn có thể thu hút và lưu
giữ được người lao động.
Việc nghiên cứu, xây dựng cơ chế tiền lương dựa trên các phương diện sau:
• Quy định của Pháp luật: cần phải thuân thủ đúng các quy định như mức lương tối
thiểu, lương thời vụ, nghỉ ốm…

7


Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

• Thị trưòng bên ngoài: khảo sát mức lương trên thị trường lao động, tính đến yếu tố
biến động của giá cả sinh hoạt.
• Các yếu tố bên trong: xác định đơn giá, quỹ tiền lương, phản ánh giá trị công việc,
căn cứ vào kết quả làm việc.
Việc lựa chọn hình thức trả lương tối ưu rất quan trọng, nó kích thích năng lực làm việc,
tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong hệ thống. Tùy thuộc vào đặc
điểm, lĩnh vực hoạt động mà mỗi tổ chức sẽ có những hình thức trả lương khác nhau, được
hầu hết nhân viên ủng hộ, chẳng hạn như các hình thức trả lương sau đây đang được áp
dụng:
 Trả lương theo giờ:
Đây là một hình thức trả lương rất phổ biến từ xưa đến nay, rất đơn giản, lương được tính
theo tỉ lệ tiền công trên một giờ. Phương thức này dễ áp dụng, tạo thu nhập ổn định nhất là
đối với những người không muốn có sự thay đổi tuy nhiên lại chưa khuyến khích được
người giỏi, chưa là động lực để tăng năng suất lao động, chưa phân loại được người làm
việc hiệu quả hay năng lực kém.
 Trả lương theo sản phẩm:
Phương thức này được tính toán dựa trên hiệu quả năng suất lao động trực tiếp, xét riêng
cho từng lĩnh vực, từng nghiệp vụ đã được chuyên môn hóa.

 Trả lương theo đánh giá, định giá:
Phương thức này giống như việc mua bán chuyển nhượng, trả lương cho các cầu thủ bóng
đá, họ làm việc theo những gì các nhà quản lý có thể thấy và trả cho họ, được tính theo
những tiêu chuẩn mức lương riêng, chế độ đãi ngộ đặc biệt.
Vietinbank cần phải xây dựng hệ thống trả lương theo năng lực, xây dựng hệ thống
bảng lương được tính riêng cho từng nghiệp vụ chuyên môn, từng trách nhiệm khác nhau
như: các phòng khách hàng là những người trực tiếp tạo ra lợi nhuận, nguồn thu cho ngân
hàng thì được hưởng hệ số lương cao hơn (chẳng hạn như Phòng Khách hàng doanh
nghiệp lớn nơi tôi đang công tác, dư nợ chiếm 95%/toàn chi nhánh do đó việc trả lương
sao cho thỏa đáng nhất là cực kỳ cần thiết), tiếp sau đó đến các phòng Kế toán, Quản lý rủi

8


Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

ro làm công tác hỗ trợ hay như các phòng Tổng hợp, Tiền tệ kho quỹ… mặc dù tất cả đều
đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của toàn ngân hàng. Việc trả lương theo hình thức
này sẽ giúp quyền lợi, thành tích của cán bộ nhân viên được ghi nhận, nâng cao được trách
nhiệm của họ, nếu ai muốn hưởng lương cao hơn thì phải phấn đấu hơn nữa.
Quy trình xác định cơ chế tiền lương phù hợp nhất với hệ thống Vietinbank hiện
nay có thể được thực hiện theo 5 bước như sau:
Bước 1: Phân tích và mô tả công việc
Các nhà lãnh đạo cần xem xét, nghiên cứu, rà soát kỹ về nhiệm vụ, chức năng các đơn vị,
phòng ban, cơ cấu lại nhân sự nếu cần thiết đảm bảo mô hình làm việc gọn gàng, dễ nắm
bắt quản lý.
Bước 2: Xác định giá trị công việc
Bước này là một khâu rất quan trọng trong việc ra quyết định, xác định được tầm quan
trọng của những vị trí công việc của nhân viên mình, từ đó mới có thể định hướng tạo cho
các nhân viên cảm thấy mình có vai trò hơn trong công việc đang đảm nhiệm.

Bước 3: Thiết kế thang, bảng lương.
Trong đó lưu ý cần phải lấy ý kiến dân chủ, quan điểm của cán bộ nhân viên để tránh được
những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt, làm cho người lao động cảm thấy được tôn
trọng theo các vấn đề như: ưu nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại, mong muốn và
quan điểm của mỗi người về tính hợp lý và sự công bằng trong cách tính lương, … việc
xây dựng cơ chế trả lương có thể được tham khảo hoặc thuê các tổ chức tư vấn chuyên
nghiệp nếu cần.
Bước 4: Đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá được đúng, công bằng, chính xác nhất kết quả công việc của các nhân viên
không phải là việc đơn giản, đòi hỏi ở nhà lãnh đạo những kỹ năng, những nhạy bén nhất
định. Việc đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện theo nhiều cách thức khác
nhau, tùy vào đặc điểm mô hình tổ chức, làm việc của mỗi doanh nghiệp, tổ chức.
Bước 5: Tuyên truyền, hướng dẫn, giám sát thực hiện

9


Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

Khi hệ thống trả lương mới đã được triển khai, mọi việc không phải chỉ dừng lại tại đó.
Cần phải làm công tác tư tưởng cho nhân viên, tham khảo ý kiến về sự thay đổi này, tạo ra
sự đồng thuận, công việc này cũng đòi hỏi cả một quá trình chứ không phải ngày một ngày
hai.
Hiện nay, Vietinbank đã và đang trong lộ trình thực hiện đánh giá kết quả công việc
và trả lương theo năng lực, chẳng hạn như trong năm 2010 đã triển khai chương trình quản
lý công việc trên máy, hàng tháng có đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cán
bộ, từng đơn vị theo từng nghiệp vụ chuyên môn, có bộ phận phụ trách hệ hống trả lương
chuyên trách, trả lương theo mức độ hoàn thành công việc được giao, bố trí công tác và
chuyển xếp lương cho các cán bộ đạt thành tích tốt thay vì hình thức trả lương cào bằng,
trả lương theo thâm niên làm việc hay dưới hình thức thưởng, bổ nhiệm, nâng lương cơ

bản theo đúng thời hạn quy định như trước đây.
Tuy nhiên tất cả vẫn chưa thực sự hoàn thiện và hiệu quả, việc đánh giá chưa được
sát với thực tế, chưa khách quan. Mặt khác nếu xét về độ tuổi lao động thì trong hệ thống
Vietinbank có rất nhiều nhân viên lâu năm, có tâm lý ngại thay đổi mà nhu cầu trẻ hóa đội
ngũ cán bộ nhằm thay đổi diện mạo mới với phong cách làm việc năng động khiến cho
việc cơ cấu lại nguồn nhân lực gặp khó khăn, sắp xếp bố trí chưa đúng người đúng việc mà
công tác định biên hàng năm cũng chưa phải là phương thức lâu dài…
Được trả công bao nhiêu, được đánh giá và thăng tiến thế nào luôn là mối quan tâm
hàng đầu của người lao động, do đó nếu việc trả lương và đánh giá chưa hợp lý, chức năng
quản trị nhân sự được xem như chưa phát huy, áp lực tiếp tục đè nặng lên vai người lãnh
đạo cao nhất.
Để phấn đấu mục tiêu trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng lớn mạnh, tạo dựng
được thương hiệu hình ảnh mạnh mẽ thì ngoài việc áp dụng cơ chế trả lương hợp lý nhất
cũng cần phải xét đến các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc, các
chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến … tiềm ẩn bên trong nhưng cực kỳ quan trọng này.
Một doanh nghiệp dù muốn phát triển thành công đến đâu thì yếu tố con người
vẫn là quan trọng nhất.

10


Bài tập cá nhân - Quản trị hành vi tổ chức

BÀI TẬP CÁ NHÂN CỦA TÔI XIN ĐƯỢC KẾT THÚC TẠI ĐÂY
TRÂN TRỌNG CẢM ƠN!

Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình “ Quản trị hành vi tổ chức ” – Chương trình Đào tạo MBA của Đai học Griggs
Hoa Kỳ.
- Sổ tay văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh Vietinbank.

- Website: www.vietinbank.vn và các website tham khảo khác.

11