Hoạch định chiến lược phát triển công ty TNHH một thành viên thủy lợi nam hà tĩnh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

MAI VĂN LUÂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THỦY LỢI
NAM HÀ TĨNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:
TS. NGUYỄN ĐẠI THẮNG

Hà Nội - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát
từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu. Các số liệu
có nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc. Kết quả trình bày trong luận văn là
trung thực chưa từng được công bố trước đây.
Hà Nội, ngày 25 tháng 9 năm 2016
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Mai Văn Luân

i

LỜI CẢM ƠN
Tác giả luận văn xin chân thành cảm ơn quý thầy giáo, cô giáo Trường Đại
Học Bách Khoa Hà Nội, Viện Kinh tế và Quản lý, Viện sau đại học đã truyền thụ
cho bản thân những kiến thức làm hành trang vững chắc trong quá trình nghiên cứu
và trong công tác.
Đặc biệt tác giả xin cảm ơn chân thành và sâu sắc tới TS. Nguyễn Đại Thắng
người đã hướng dẫn khoa học để tác giả thực hiện công trình nghiên cứu này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, nguyên là lãnh đạo Sở Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn Hà Tĩnh, Chi Cục thủy lợi, GS-TS. Trương Đình Dụ
- nguyên Viện Khoa học thủy lợi Việt Nam và lãnh đạo, các phòng ban, các đồng
nghiệp - Công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh đã đóng góp ý kiến,
cung cấp số liệu, tạo mọi điều kiện giúp đỡ trong quá trình thu thập và nghiên cứu
tại Công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên công
trình nghiên cứu chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả
rất mong nhận được sự góp ý, đánh giá của quý thầy cô, các anh chị và các bạn để
công trình nghiên cứu này được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày 25 tháng 9 năm 2016

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................................. v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .......................................................................... vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài ............................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu........................................................................ 2
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................... 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
....................................................................................................... 3

1.1. Tổng quan về

.................... 3

1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................. 3
1.1.2. Chiến lược phát triển doanh nghiệp ................................................ 4
1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp .................................. 6
1.1.4. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp .......................................... 7
1.2. Quản trị chiến lược .............................................................................. 8
1.2.1. Thực chất và vai trò của quản trị chiến lược................................... 8
1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược .......................................................... 9
1.3. Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp ...................... 10
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược phát triển ................................. 10
1.3.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược phát triển doanh
nghiệp ...................................................................................................... 11
Tóm tắt chương 1................................................................................................................ 34

iii

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC .. 35
CHO CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THỦY LỢI NAM HÀ TĨNH ....... 35

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Thủy lợi Nam Hà
Tĩnh ............................................................................................................. 35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ............................ 35
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty ......................... 36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ................................ 38
2.1.4. Nhân lực của Công ty .................................................................... 39
2.1.5. Cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật của công ty ................................ 41
2.1.6. Kết quả hoạt động và tình hình tài chính của Công ty.................. 43
2.2. Phân tích môi trường hoạt động của Công ty TNHH một thành
viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh ....................................................................... 49
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô .......................................................... 49
2.2.2. Phân tích môi trường ngành .......................................................... 69
2.2.3. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của Công ty ................................. 77
Kết luận chương 2............................................................................................................... 79
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN THỦY LỢI NAM HÀ TĨNH ĐẾN NĂM 2020 ....... 80

3.1. Định hướng phát triển của ngành thủy lợi Hà Tĩnh giai đoạn
2016 - 2020 ................................................................................................. 80
3.1.1. Định hướng phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Hà Tĩnh đến năm 2020. 80
3.1.2. Chiến lược phát triển ngành thủy lợi của Hà Tĩnh đến năm 2020 85
3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH MTV Nam Hà
Tĩnh đến năm 2020 .................................................................................... 88
3.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược .................... 88
3.2.2. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược phát triển Công ty
đến 2020 .............................................................................................89

3.2.3. Các giải pháp chủ yếu để thực hiện các phương án chiến lược .... 92
Tóm tắt chương 3.............................................................................................................. 105
KẾT LUẬN........................................................................................................................ 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 107

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE .............................15
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE ..............................21
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty từ năm 2013 đến năm 2015........................40
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2013 - 2015 ..........43
Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán tóm tắt năm 2013, 2014, 2015 ...............................45
Bảng 2.4: Diện tích, dân số và mật độ dân số tỉnh Hà Tĩnh năm 2015 ....................55
Bảng 2.5: Diện tích các loại đất của tỉnh Hà Tĩnh ....................................................59
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE .............................67
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE .............................68
Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu so sánh với doanh nghiệp trong ngành ............................76
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE ..............................77
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE ............................78
Bảng 3.1: Ma trận SWOT .........................................................................................90
Bảng 3.2: Phân vùng quy hoạch tưới, tiêu, cấp nước ..............................................92
Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu nước thô phục vụ công nghiệp, dịch vụ - du lịch ...........98

v


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược ....................................................................10
Hình 1.2: Trình tự hoạch định chiến lược phát triển .................................................11
Hình 1.3: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ...............................13
Hình 1.4: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter .................................16
Hình 1.5: Mô hình BCG ............................................................................................26
Hình 1.6: Phương pháp Arthur D. Lille (ADL) ........................................................28
Hình 1.7: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường .................................29
Hình 1.8: Ma trận SWOT ..........................................................................................32
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH MTV thủy lợi Nam Hà Tĩnh ...........38
Hình 2.2: Trình độ lao động qua các năm 2013 - 2015 ............................................41
Hình 2.3: Tăng trưởng doanh thu, chi phí và lợi nhuận từ 2013 - 2015 ...................44
Hình 2.4: Cơ cấu tổng sản phẩm trong tỉnh năm 2010-2015- 2020..........................50
Hình 2.5: Bản đồ hành chính tỉnh Hà Tĩnh ...............................................................58

vi


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ý NGHĨA

KÍ TỰ
CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CN

Công nghệ

CNV

Công nhân viên

Công ty

Công ty TNHH MTV thủy lợi Nam Hà Tĩnh

CTTL

Công trình thủy lợi

DN

Doanh nghiệp

DNN&V

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

HĐTV

Hội đồng thành viên

NL

Nhân lực

NNL

Nguồn nhân lực

MVT

Một thành viên

ODA

Viện trợ phát triển chính thức

PCLB -TKCN

Phòng chống lụt bão - tìm kiếm cứu nạn

QLKTCTTL

Quản lý khai thác công trình thủy lợi

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TC-HC

Tổ chức - Hành chính

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UBND

Ủy ban nhân dân

WB

Ngân hàng thế giới (World bank)

XHCN

Xã hội chủ nghĩa

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hà Tĩnh là một trong các tỉnh có điều kiện khí hậu đa dạng và khắc nghiệt
nhất của cả nước, nhận thức được điều đó trong nhiều thập kỹ qua, công tác thủy lợi
luôn được nhiều thế hệ lãnh đạo Trung ương, lãnh đạo tỉnh đặc biệt quan tâm. Đến
nay toàn tỉnh Hà Tĩnh đã xây dựng và đưa vào khai thác sử dụng hàng trăm hệ
thống công trình thủy lợi lớn, nhỏ cấp nước tưới, tiêu cho sản xuất nông nghiệp,
nước sinh hoạt, công nghiệp, phòng chống lũ lụt, góp phần nâng cao đời sống nhân
dân và bảo vệ môi trường.
Công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh là công ty do Nhà
nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, thực hiện nhiệm vụ công ích, hoạt động trong lĩnh
vực quản lý khai thác công trình thủy lợi, phục vụ cấp nước cho nông nghiệp, công
nghiệp, sinh hoạt và tất cả các ngành kinh tế, dịch vụ có sử dụng nước ngọt; đảm
bảo an toàn công trình thủy lợi, phòng, chống thiên tai và cải tạo môi trường sinh
thái cho hạ du các công trình thủy lợi. Đó là những hoạt động vốn dĩ rất đặc thù và
phức tạp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay và tương lai hoạt động đặc thù đó lại đặt

trong bối cảnh ảnh hưởng của biến đổi khí hậu và nước biển dâng, trong khi chiến
lược phát triển của công ty lại thiếu, định hướng phát triển chưa rõ ràng, thì vấn đề
hoạch định chiến lược phát triển công ty là điều cần quan tâm đặc biệt và hết sức
cần thiết.
Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược phát triển trong doanh nghiệp
nói chung và công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh nói riêng, tác giả
lựa chọn và nghiên cứu đề tài: "Hoạch định chiến lược phát triển Công ty TNHH
một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh đến năm 2020" làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến
lược phát triển cấp

.

1


- Phân tích môi trường bên ngoài và thực trạng hoạt động của Công ty
TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như
thách thức, điểm mạnh cũng như điểm yếu của Công ty.
- Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH một thành viên thủy lợi
Nam Hà Tĩnh đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển
cấp

.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH một thành

viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh với tài liệu dùng cho phân tích được thu

thập trong giai đoạn 2013 - 2015 và các số liệu dự báo môi trường kinh doanh của
Công ty đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu dựa trên lý thuyết về chiến lược phát triển ngành,
chiến lược kinh doanh, coi trọng các khái niệm, lý luận quản lý và các phương pháp
quản lý. Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế,
so sánh tổng hợp, dự báo làm cơ sở cho việc nghiên cứu. Đề tài cũng sử dụng một
số phương pháp nghiên cứu cụ thể như phương pháp tiếp cận hệ thống, phương
pháp điều tra xã hội học, điều tra tâm lý.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
luận văn gồm ba chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp;
- Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược phát triển
của Công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh;
- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH một thành
viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh đến năm 2020.

2


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
C

DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về chiến lược phát triển c

doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” được dùng trong lĩnh vực quân sự, an ninh quốc
phòng là chủ yếu.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực
lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để
giành chiến thắng.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện… là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ… của những thứ
đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân
so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan
niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng
lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
Theo thời gian, nhờ tính ưu việt đó, chiến lược đã được phát triển sang các
lĩnh vực khoa học khác như: Chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi
trường.... Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược phát triển ngày càng được các
doanh nghiệp chú trọng.
Trong kinh tế, chiến lược xuất hiện khi có cạnh tranh gay gắt hoặc do môi
trường kinh tế xã hội có biến động. Vì mấy lý do sau:
- Do khoa học, kỹ thuật phát triển nhanh được áp dụng ngày càng nhiều trong
sản xuất và trong quản lý, làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn. Sự xuất hiện
của công nghệ thông tin làm cho phương pháp quản lý được liên tục đổi mới;
3


- Sự phát triển nhanh của xã hội tiêu dùng, hướng tiêu dùng biến đổi nhanh,

người tiêu dùng ngày càng biết nhiều thông tin về sản phẩm nên ngày càng đòi hỏi
nhiều hơn từ phía các nhà sản xuất;
- Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới làm cho quan hệ trao đổi kinh
tế quốc tế ngày càng phát triển cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng hóa đến việc
đầu tư trực tiếp ra nước ngoài;
- Nguồn tài nguyên thiên nhiên khai thác cạn dần và khan hiếm dần, các nhà
hoạch định chiến lược phải tìm cách sản xuất ra nhiều sản phẩm mà không sử dụng
nhiều nguyên liệu.
Nói chung các khái niệm, định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách
diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:
- Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của tổ chức;
- Đưa ra và lựa chọn các phương án;
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy, chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các tổ chức sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của tổ
chức so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ
phận trong tổ chức, tranh thủ được các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được các
mối đe dọa, nguy cơ từ bên ngoài để đạt được những thành công.
Theo cấu trúc tổ chức của nền kinh tế, có thể chia chiến lược phát triển thành 3 cấp:
- Chiến lược phát triển của quốc gia, địa phương, vùng lãnh thổ;
- Chiến lược phát triển ngành hoặc chuyên ngành: Công nghiệp, nông nghiệp,
dịch vụ...;
- Chiến lược phát triển của một tổ chức hay một doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược phát triển của một doanh nghiệp.
1.1.2. Chiến lược phát triển doanh nghiệp
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương
tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của
tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
4

những quyền lợi thiết yếu của mình và hiện nay đã có nhiều quan điểm, cách tiếp
cận về chiến lược phát triển như sau:
Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các
ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy.
Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập
Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi
thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về
kinh tế cho khách hàng. Quinn viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Quinn
tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ
giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng
tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.
Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp
giá trị độc đáo”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược phát triển được xem như tổng
thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử
quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư
tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,
trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình
hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực
tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp
dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi
ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi
trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách

5


tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi
của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà
doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg,
ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương
trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được
thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện
đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi
trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo
được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến
lược đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược phát triển của
một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách
thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh
nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược
phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo
vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích
cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và

bên trong. Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường;
6


- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp;
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp;
- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.4. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược của doanh nghiệp được chia thành 3 cấp chính:
a) Chiến lược chung (tổng quát) của doanh nghiệp: là chiến lược của cả tập
đoàn hay doanh nghiệp; nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức
phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời
công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm

nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì,
tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào.
b) Chiến lược phát triển nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động
kinh doanh cụ thể: là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành
lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị
7


trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế
cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu
dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
c) Chiến lược chức năng: là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động
của doanh nghiệp như: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát
triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển…
Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp
nhằm hỗ trợ cho chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và
phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt
được các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng
giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng.
Chiến lược tổng quát của tổ chức hay doanh nghiệp, chiến lược đơn vị kinh
doanh và chiến lược chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh
hoàn chỉnh của một tổ chức hay doanh nghiệp. Các chiến lược này tác động qua lại
với nhau. Chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một
chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại.
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Thực chất và vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ
và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi

trường bên ngoài. Từ việc chẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm
năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực
hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến.
Từ quan niệm trên có thể rút ra thực chất của quản trị chiến lược như sau:
- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và
8


kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như trong tương lai.
- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những
mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Như vậy, quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm việc
hoạch định, tổ chức thực hiện. Đối tượng quản lý ở đây chính là các tác động của
môi trường (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác
động của môi trường.
- Quản trị chiến lược có vai trò giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh
nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó. Việc nhận thức kết quả
mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Điều đó sẽ khuyến khích cả
hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt
hơn điều kiện kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp.
- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra
những cơ hội, nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ
hội và phòng chống nguy cơ trong tương lai. Trong quá trình quản lý chiến lược đòi

hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần
cũng như xa. Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Mục đích của quản trị chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói
cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh
9


nghiệp khác. Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vụ quan
trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện
chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu
trình khép kín, đó là:
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG

ĐIỀU CHỈNH /
ĐÁNH GIÁ

HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược
- Giai đoạn hoạch định chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương
lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn,

đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của
doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức.
1.3. Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược phát triển
Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lược phát triển được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức. Nó
bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến

10


lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa
những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
Hoạch định chiến lược phát triển là quá trình sử dụng các phương pháp, công
cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp và
từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
. Hoạch định chiến lược phát triển thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan
trọng sau:
- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
- Doanh nghiệp muốn đến đâu?
- Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?
- Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?
Hoạch định chiến lược phát triển được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân
tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô
hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường
mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực

khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường
và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược.
1.3.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
Trình tự để hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:

Xác định

Phân tích

Lựa chọn

Sứ mệnh

môi trường

phương án

Mục tiêu

kinh doanh

chiến lược

Hình 1.2: Trình tự hoạch định chiến lược phát triển

11

Nguồn lực,
cơ sở để thực
hiện chiến

lược


1.3.2.1. Xác định sứ mệnh mục tiêu
Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của chiến
lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.
a) Sứ mệnh: là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó là bản sắc của mỗi doanh
nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Đây là căn cứ đầu
tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra mọi
quyết định kinh doanh. Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước hết cần
phải nắm rõ sứ mệnh của công ty. Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng
nhiệm vụ của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu
hỏi: Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh
còn được hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh. Vì vậy, xác
định rõ nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh. Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái quát
cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó
thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược.
b) Mục tiêu của chiến lược: được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính
chất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược được
dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực
hiện chiến lược kinh doanh. Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị
phần, mức độ rủi ro… Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó
có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh.
Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu
chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực
thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược
phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng
hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành
nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận.

1.3.2.2. Phân tích môi trường của doanh nghiệp
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Môi trường
hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài và môi trường
12


bên trong của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên trong bao gồm các
yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể như hình sau:

Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hoá thay thế
Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Nguồn nhân lực
3. Nghiên cứu và phát triển
4. Tài chính kế toán
5. Quản trị

Hình 1.3: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
(Nguồn :Garry D. Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell,
doanh”,
–
a) Phân tích môi trường vĩ mô

, 2007)

đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược phát triển phù hợp. Cơ hội là những nhân
13


tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách
thức. Thực tế có năm yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược
của các doanh nghiệp thường chọn đó là:
* Môi trường chính trị - luật pháp
Sự ổn định về chính trị của khu vực doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan
trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: Đảo chính, bạo loạn…đều là các nguy cơ đối
với doanh nghiệp. Chính sách phát triển của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo,
định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động kinh
doanh. Khi chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triển thông qua trợ
giá, miễn thuế, hỗ trợ đầu tư, bảo hộ hàng trong nước… thì đó là “cơ hội” cho các
doanh nghiệp trong ngành. Và ngược lại, khi chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ
ngành nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ
gặp bất lợi "nguy cơ". Luật pháp, các đạo Luật, Nghị định và các quy định của Nhà
nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội
khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ” cho doanh nghiệp.
* Môi trường kinh tế
Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần lưu ý khi
đánh giá môi trường kinh tế của mình là: Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng đến mức độ

tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị trường của doanh nghiệp.
- Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn của
doanh nghiệp để mở rộng sản xuất, chi phí tiền vay ảnh hưởng cả về quy mô đầu tư
và giá thành sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp;
- Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh
của sản phẩm trên thị trường thế giới;
- Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng trưởng nhưng
khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanh nghiệp nhất là những
doanh nghiệp vay nợ nhiều.
* Môi trường văn hóa - xã hội
Các thay đổi trong môi trường văn hóa như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số,
trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với sản
14


xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô
thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất.
* Môi trường tự nhiên
Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, sự khan hiếm nguồn năng
lượng, vấn đề môi trường… ngày càng có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực thu mua nguồn nguyên liệu đầu vào.
* Môi trường công nghệ
Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các dây
chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít. Đây là “sự hủy diệt mang tính sáng
tạo” của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới. Các dây chuyền công nghệ mới
đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng
kể trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ
những công nghệ tiên tiến. Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự phát triển
công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Để phân tích môi trường vĩ mô, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố

bên ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như
thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát
triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu
1

Mức quan trọng
của yếu tố đối với
ngành
2

Phân loại các yếu
tố đối với tổ chức

3
Phân loại các yếu
tố tác động đến tổ
Mức độ quan trọng
chức, có giá trị:
của mỗi yếu tố: có
Liệt kê các cơ hội
4 = phản ứng tốt
và nguy cơ chủ yếu giá trị từ 0.0
3 = phản ứng trên
từ môi trường bên (không quan trọng)
trung bình
0 đến giá trị 1.0
ngoài

2 = phản ứng trung
(rất quan trọng)
bình
1 = phản ứng ít
Tổng cộng:
Tổng = 1

Số điểm quan
trọng
4
Nhân mức quan
trọng của yếu tố
đối với ngành (cột
2) với phân loại
các yếu tố đối với
tổ chức (cột 3)
Tổng = X

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)
15


b) Phân tích môi trường ngành
Theo mô hình của Michael E.Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối
thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

Hình 1.4: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, Quản trị chiến lược,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008)

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu
của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu.
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một
ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động.
* Mối đe dọa từ các đối thủ mới (tiềm ẩn)
Các đối thủ mới là các doanh nghiệp hiện nay xuất hiện nhiều trên thị trường
có khả năng cạnh tranh lớn trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ này

16


được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào
ngành. Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại.
Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:
- Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm.
Các sản phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt, khác biệt được
khách hàng ưa thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy
thị phần.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành.
- Lợi thế theo quy mô.
* Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, tài
chính,... công ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Tựu chung lại là nhà cung cấp
bao gồm tất cả các lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất.
Nhà cung cấp bán nguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho
doanh nghiệp trên thị trường và ngược lại. Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh
nghiệp trong các trường hợp sau:
- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao;
- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào;

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp;
- Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hóa khiến doanh nghiệp khó chọn
được nhà cung cấp khác;
- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp;
- Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai
bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau.
* Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng
Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả
năng mua của khách hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền
trong cung cấp sản phẩm. Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách
17